宝洁英文翻译

毕业设计（论文）译文题目名称：宝洁一化妆品的全球战略院系名称：国际教育学院班级：市场营销062班学号：200690024223学生姓名：杨翼指导教师：赵卫旭2010年03月宝洁：化妆品的全球战略菲利普科特勒宝洁，一个为我们所熟知的跨国家庭用品生产商决定进军化妆品市场。现在的问题是：我们坚信了帮宝适可以帮助我们的孩子远离潮湿；佳洁士可以让我们远离龋齿；汰渍可以帮我们清除衣服的污垢；现在这家公司的产品要来“修饰”我们的脸？！第一步多元化宝洁公司公司董事长，埃德温.阿特认为这是可以行得通的。该公司早在1985年时购买了护肤生产线，就宣告着进入了皮肤护理领域。在阿特的领导下，宝洁公司开始进军化妆品领域。在1989年以13亿美元收购Noell公司旗下的名为Clarion品牌的Noell和封面女郎两个系列产品。一个巴尔的摩药剂师在1917年建立了Noxell公司，主打产品是一种叫做Noxze的蓝色罐装防晒霜。在60年代初，诺克塞尔推出旨在掩盖了粉刺的封面女郎--Jine。它采用当时最新型的促销模式，并最终成为美国大众市场上最畅销的品牌，甚至超过1986年的美宝莲。Noxell也在1987年成功的推出了适合各种皮肤类型的新产品—Clarion，并延续着中等价格的策略。但是，为了要发展新业务，同时提高Clarion的收益，Noxell不得不减少封面女郎和Noxzema的营销预算资金。因此，在80年代后期，出现了产品品牌危机。与此同时，阿特看到了机遇，加强Noxell与宝洁公司的联系，并向外界提供成熟产品来稳定的宝洁的增长速率。阿特也意识到，化妆品有着极高的收益，且不受经济衰退的影响。1990年美国市场的个人护理产品总销售额是240.8亿，宝洁赚取了其中的47.7%，其中一半收入来自包括尿布的纸制品；洗衣粉和清洁用品占据了总销售额的32.2%；13.4%来自食品和饮料，纸浆和化学品占据了最后的6.7%。收购Noxell后，阿特裁减了宝洁的营销人员。他们很快重新设计封面女孩的包装，赋予它优雅的外观，清新的气质，但保留该品牌的预算定价策略。宝洁公司也加快了新产品开发。他们在1990年的前九个月就在封面女郎上投入了4750万。进一步推出了形象更加清新自然的封面模特系列。封面女郎的市场份额从1986年的21%上升到了1991年的23%。同时，美宝莲的市场份额从1986年的19%下降到1991年的17%。第二步走向国际宝洁公司意识到，它不能满足于它的成功。化妆品行业正在悄悄发生变化，而P&G公司将不得将自己转变成被竞争的角色。消费者开始习惯在开车回家的路上光顾有着特色服饰和精致化妆品的小店。分析人士认为，这是因为妇女们已经厌倦了一次次在化妆品柜台前徘徊。妇女想在有特色的化妆品专卖店买适合她们的化妆品。因此，百货公司化妆品销售量持续下降而大多数采购员的股票都在升值。封面女郎品牌也面临着同样的问题。例如，封面女郎的品牌针对的是年轻的迷人妇女，不包括职业妇女，家庭主妇和老年妇女。此外，封面女郎的销售量的90%是在美国本土。基于这些原因，阿特开始了收购计划。与此同时，纽约金融家罗纳德佩雷尔曼已决定出售他的化妆品公司一露华浓。佩雷尔曼在1985年花了18.3亿圆收购了露华浓。然而，佩雷尔曼曾因为接手垃圾债券，导致现金紧缩，甚至出现了无法偿还的尴尬局面。因此，佩雷尔曼考虑出售部分或露华浓的品牌，包括蜜丝佛陀，Almaycosmetics，Charlie，Jonnop香水和Flex洗发水。除了宝洁公司的还有其他的几个大公司表示出对露华浓的兴趣。像宝洁一样，这些其他公司希望通过收购来扩大自己的化妆品产业的规模。联合利华，壳牌，从1989年就开始兼并美国的生产个人护理产品的企业。由于其法贝格和伊丽莎白雅顿参与了收购，联合利华没有参加这次的收购。宝洁，雅诗兰黛和欧莱雅在美国的百货公司化妆品专柜的销售上形成了三足鼎立的局面。联合利华在全球个人护理产品销售额在1990年§4,7亿美元。Gesparal，SA持有的欧莱雅，在1989年的世界销量是53亿。反过来，瑞士的食品集团一雀巢公司，拥有占Gesparal股份的49%。宝洁尤其感兴趣露华浓的蜜丝佛陀和Betrixlines这两个品牌，因为他们的80%以上的销售额在美国以外的国家。这两个品牌也将配合与P&G公司的其他线路，以争夺一个上亿美元的全球化妆品和香水业务更大的份额。1991年4月，阿特宣布，宝洁公司将支付2亿美元收购露华浓的两条年产值达到8000万的生产线。阿特决定不买露华浓的其他的高价格的品牌。原来，阿特认识到宝洁并购生产线是为了进行下一步的全球化战略。他还看到了网络营销这个机会，因为它可以是封面女郎这个美国本土品牌走向世界。蜜丝佛陀和Bctrix适时的登陆了欧洲和日本。在收购前，宝洁公司在日本和欧洲化妆品和香水市场的销售总额没有超过200万美元。收购完成后，宝洁公司已在日本的年销售额是2.37亿，欧洲3.4亿美元。蜜丝佛陀高达6亿的销售额中75%来自美国以外的国家和地区，Betrix也有2亿美元。一位分析师估计，宝洁公司这项收购举措将它的全球化战略的时间减少了至少3年。Betrix，在化妆品市场的国际竞争中带走了大把大把的钞票。它62.5%的收入赖子美国本土和西班牙，意大利和瑞典。Betrix想进入法国市场，但是没有成功的如破法国市场的领导者一欧莱雅的阻击，P&G公司的营销团队没办法使Betrix强行登陆法国市场。Betrix的主要品牌是艾伦是中等价位的妇女护肤品及化妆品，HenryM则是Betrix的男性用品。Eurocos还拥有代理销售宝仕和罗拉玛斯亚的资格。第3步复兴蜜丝佛陀在美国市场宝洁公司认为，蜜丝佛陀不在露华浓的旗下可以有更大美国本土竞争力。由于蜜丝佛陀与封面女郎，宝洁很快就学会了能够明显改变他们业务和战略策划的策略。宝洁公司的经理质疑蜜丝佛陀让杰西林.史密斯作为他们的形象代言人。蜜丝佛陀改变广告策略，加强了品牌推广和广告支持。露华浓昔日的主管Revkm被解雇，宝洁又雇佣了一个新的露华浓品牌的管理团队。新的团队大力降低制造成本，提出了2亿美元的广告攻势，内容是为了传递一个“来吧，行动起来”的爵士主题。两家公司都意识到他们必须设法吸引包括从青年到中年的女性。主流市场销售是通过药店和折扣商店的销售，1990年上涨了6%，1991年仅上涨了8%。不断变化的消费者人口结构和购物习惯似乎因为这一点放缓。婴儿潮决定了皮肤护理产品和所购买的化妆品如睫毛膏少，指甲油和口红的需求会减少。这些变化意味着，如果想让公司的化妆品销售量恢复增长，吸引年轻妇女变得更为重要。一位大学女生说她可以了解宝洁公司在年轻女性中的利益分布。她认为，年轻女性往往想看起来年纪大一点，为了达到目的甚至可能使用超过他们需求的化妆品。她又补充道”化妆是一个成长的重要组成部分”。一位业内顾问指出，“年轻妇女不断变化和重新更换他们的指甲油，一些老年妇女不这样做”。但是，公司在吸引年轻客户上面临着种种问题。首先，年轻女性的数量甚至不及婴儿潮时婴儿的数量；第二，所有化妆品生产企业都会争取货架空间和年轻消费者的注意力。一位分析师说：”化妆品的生产商远远超过了消费者。即使在大规模的市场信誉结束，竞争依旧会非常惨烈。”欧莱雅已放弃了对质量的重视，并开始强调玩乐，以吸引更多的年轻顾客。额外的竞争来自百货公司销售方式，如雅芳直销和家庭购物网络销售。因此，宝洁公司化妆品销售持平于1991年的7.22亿元，而且它的市场份额略有下滑至百34%，低于1990年的34.4&O露华浓的份额上升到22.5%。即使经济放缓，但是，宝洁公司仍然是美国最大的通过药物和量贩店销售产品的公司。宝洁公司销售化妆品生产商承认，这是仍在学习的化妆品业务。它面临的分配问题，正在承诺缓慢的提供新的产品。此外，该公司已巩固了其化妆品的销售队伍，其销售人员也已经全面出动展开对CoverGirl,Clarion和蜜丝佛陀的三线销售。一些经销商认为，宝洁对他们的销售人员投入了过多的希望，因为过多的系列产品使消费者不能认识宝洁的每一样产品。宝洁公司反驳说，他们现在新的销售系统会自己裁减原来应该有零售商裁减的销售人员。第4步走向全球最近，宝洁公司已经决定全面改革蜜丝佛陀的路线，开展第一个全球同步的产品推广。该公司在1993年的春季推出新的蜜丝佛陀系列，这系列的产品最初只涉及眼影，口红和脸红却能提供更丰富的彩妆效果。在1994年又进一步推出粉饼和睫毛膏。宝洁公司在世界范围内进行无差异的销售。然而，在此之前，宝洁习惯于在不同的市场根据当地不同的化妆品生产商进行差异化营销。以日本为例，蜜丝佛陀的的销售方式主要是靠百货公司高价出售。蜜丝佛陀是占据了露华浓1990年在日本85.07亿销售额中的28%。不过，改品牌没有跟上日本消费者不断改变的生活方式，它开始不断地失去市场份额。花王公司和资生堂公司正在成为宝洁在日本市场的强大竞争对手。在欧洲，宝洁公司依旧以较低的价格通过药店和连锁店销售蜜丝佛陀。新的产品从推向市场之初就沿用了统一的带有金色装饰的深蓝色包装。宝洁公司还将蜜丝佛陀的价格提高了近一层。宝洁公司是延续了雅诗兰黛，倩碧，香奈儿的成功的全球标准化营销战略。世界各地的消费者认识到倩碧的蓝绿色包装和香奈尔的经典黑色装饰的他们的代名词。宝洁希望标准化战略帮助其巩固市场降低成本。第5步坐观竞争虽然阿特一直很乐观，但是，宝洁知道他们在做一个非常大胆的举动。没有其他公司曾试图建立一个面向全球大众的化妆品。但宝洁公司已经从在美国市场的竞争经验，得知化妆品行业的竞争也是非常激烈的。宝洁公司将露华浓推到全球标准化的前列。露华浓35%以上的收入来自世界上其他124个国家。宝洁公司预计，露华浓将设法利用其区域品牌优势变得越来越国际化。宝洁也知道它必须密切关注国内市场。但并不是将所有的注意力放在年轻女性上，因为它的竞争对手美宝莲已经将目标放在了即将爆发的婴儿潮上。美宝莲计划推出一个叫做美宝莲振兴的新产品，它的目标是35岁以上的妇女。美宝莲声称，这些产品将帮助成熟女性看起来更年轻，并计划通过大规模销售，扩展市场销路。为了保持领先的化妆品的竞争对手，宝洁公司将不得不寻找一些新的营销方式。来源：菲利普.科特勒《市场营销导论》（欧洲第二版1999）222页-225页Procter&Gamble:GoingGlobalinCosmeticsPROCTER&GAMBLE,THEMULTINATIONALcompany-knownforitshouseholdproductshasdecidedtoexpanditscosmeticsbusiness.Thequestionis:canthefirmthathasgotustoPamper-awayourbabieswetness,Crest-awayourcavitiesandTide-awaythegrimeinourclothesnowgetustomakeupourfaces?Step1DiversifyingP&G'schairman,EdwinL.阿特,thinksitcan.Thecompanytiptoedintotheskin-carebusinessin1985whenitboughttheskin-careline.Under阿特^leadership,P&Gthendroveheadlongintothecosmeticsbusiness.In1989itboughtNoxellCorporationanditsCoverGirlandClarionbrandcosmeticslinesfor$1.3billion,ABaltimorepharmacisthadfoundedNoxellin1917toselllittlebluejarsofasunburnremedyhelaternamedNoxzemaskincream.Intheearly1960s,NoxelllaunchedtheCoverGirlJinewithafoundationcreamdesignedtoconcealacne.Itusedfamousmodelstoadvertisetheproductandeventuallybecamethebest-sellingmass-marketcosmeticsbrandintheUnitedStates,overtakingMaybellinein1986.Noxellhadalsobeensuccessfulwithits1987launchofClarion,alineofmoderatelypriced,mass-marketcosmeticsforsensitiveskin.However,todevelopitsnewbusinesses,aswithitsexpensiveClarionintroduction,NoxellhadtotakemoneyfromitsCoverGirlandNoxzemamarketingbudgets.Consequently,inthelate1980s,theseestablishedbrandswereindangeroffading,ArtxtsawtheopportunitytostrengthenNoxell’smarketingsupportwithP&G'sconsiderableresourceswhileatthesametimeprovidingP&Gwithnewgrowthopportunitiesoutsideitsstableofmatureproducts.阿特alsorecognizedthatcosmeticscarriedhighgrossmarginsandresistedrecessions.In1990P&Gobtained47.7percentofits£24.08billionintotalsalesfrompersonal-careproducts.Aboutone-halfofthesewilescamefrompaperproducts,includingdiapers.Another32.2percentofitstotalsalescamefromlaundryandcleaningproducts:13.4percentfromfoodanddrinksand6.7percentfrompulpandchemicals.AfteracquiringNoxell,阿特turnedP&G'smarketersloose.TheyquicklyredesignedCoverGirl'spackaging,givingitanelegantlook,butretainedthebrand'sbudgetpricingstrategy.P&Galsospedupnewproductdevelopment.Ithackedthesechangeswitha58percentincreaseinadvertising,spending$47.5milliononCoverGirlinthefirstninemonthsof1990alone.Adsspotlightedfamousmodelsofvariousagesthatfeaturedamorenaturallook.By1991CoverGirl'smarketsharehadincreasedto23percent,upfrom21percentin1986.MeanwhileMaybeline’ssharehadfallento17percent,downfrom19percentin1986.Step2GoingInternationalP&Grealizedthatitcouldnotrestonitssuccess.Thecosmeticsindustrywaschanging,andP&Gwouldhavetochangeifitwantedtobecomeaseriouscontender.Consumersweredesertingdepartmentstoresindroves,lookingfordistinctivebrandsofferedbyspecialtyclothingchainsandcosmeticsboutiques,suchasTheBodyShop.Analystsbelievedthatwomenweretiredofbeingassaultedastheyentereddepartmentstores'cosmeticssections.Womenwantedtobuycosmeticswheretheyboughtotheritems,whichwasincreasinglyinspecialtyshops.Asaresult,departmentstorecosmeticssalesweredecliningandmassmerchandisershareswereincreasing.TheCoverGirlbrandalsofacedproblems.Forexample,theCoverGirlnamesuggestedthatthebrandwasforyoung,glamorouswomen,givingthelineabuilt-inproblemwhenappealingtocareerwomen,housewivesandolderwomen.Inaddition,CoverGirlgenerated90percentofitssalesintheUnitedStates,whereastherestoftheindustrywasincreasinglygoingglobal.Forthesereasons,阿特wentshoppingagain.Atthesametime,NewYorkfinancierRonaldPerelmanhaddecidedthathemightneedtosellRevlon,hisbeauty-productscompany.PerelmanhadboughtRevlonin1985for1.83billion,followingabitterlyhostiletakeover.However,Perelmanhadusedjunkbondstofinancethisandotherdeals,andfoundhimfacinglargedebtrepaymentsthatcausedacashsqueeze.Asaresult,PerelmanconsideredsellingsomeorallofRevlon'sbrands,including蜜丝佛陀andAlmaycosmetics,CharlieandJonnopperfumes,andFlexshampoo.SeveralbigfirmsbesidesP&GexpressedaninterestinRevlon.LikeP&Gtheseothercompanieswantedtoexpandtheircosmeticsbusinessesthroughacquisitions.Unilever,theAnglo-Dutchmultinational,beganbuyingUSpersonal-carebrandsin1989.AsaresultofitsFabergeandElizabethArdenacquisitions,Unileverheldtheno.3spotbehindEstes’LauderandL'OrealinsalesatUSdepartmentstorecosmeticscounters.Unileverhadworldwidepersonal-caresalesof§4,7billionin1990.Gesparal,SAownedthemajorityofCorsair’sL'Oreal,whichhad1989worldwiderevenuesof$5.3billion.Inturn.Nestle,theSwissfoodconglomerate,owned49percentofGesparal.P&GwereespeciallyinterestedinRevlon's蜜丝佛陀andBetrixlines,because80percentoftheirsaleswereoutsidetheUnitedStates.ThesetwobrandswouldfitwellwithP&G'sotherlinesandgivethecompanyagoodbasistocompeteforabiggershareoftheBidbillionworldwidecosmeticsandfragrancebusiness.InApril1991,阿特announcedthatP&Gwouldpay$1.1billionforthetwoRevlonlines,whichtogethercaptured$800millioninsales.阿特decidednottobuyRevlon'sotherbigbrands,whichsoldathigherpricesindepartmentstores.Itturnedout,however,that阿特hadmoreinmindthansimplybuyinglinesthatwouldgiveP&Ganinternationalpresence.Healsosawopportunitiestousethenewbrands'distributionandmarketingnetworkstospeedCoverGirlstransitionfromaUSbrandtoaninternationalbrand.蜜丝佛陀andBctrixgavePSt.GimmediateaccesstoEuropeandJapan.Beforetheacquisitions,P&GhadnocosmeticsorfragrancesalesinJapanandonly$2$millioninEurope.Aftertheacquisition,P&GhadannualsalesofS237millioninJapanand$340millioninEurope.About75percentof蜜丝佛陀's$600millionsalescamefromoutsidetheUnitedStates,whereasallofBetrix's$200millioncamefromothercountries.OneanalystestimatedthatP&GhadshortenedbythreeyearsthetimeitwouldhavetakentogoglobalwithitsUSbrands.Justasthe蜜丝佛陀andBetrixlineshelpedP&G,soacquisitionbyP&Ghelpedthosetwobrandsimmensely.Betrix,especially,hadlearnedthatittookdeeppocketstocompeteintheinternationalcosmeticsbusiness.Itachievedabout62.5percentofitssalesinitshomemarket,Germany,withtheremaindercomingfromSwitzerland.Spain,ItalyandSweden.BetrixwantedtocracktheFrenchmarket,buthadnotbeensuccessfulagainstpowerfulL'Oreal,thedominantmarketleader,andP&G'smarketingmusclecouldnothelpBetrixtoforceitswayintotheFrenchmarket.Betrix'smainbrandswerethemid-pricedEllenBetrixwomen'sskin-careproductsandcosmeticsandHenryM.Betrixmen'stoiletries.ItsEurocosCosmeticsubsidiarysoldupmarketcosmeticsundertheHugoBossandLauraMercierbrandnames.Step3Reviving蜜丝佛陀intheUSMarketP&Gfeltthatitcouldmake蜜丝佛陀morecompetitiveintheUSAnowthatitwasnotunderRevlon'sumbrella.AsithaddonewithCoverGirl,P&Gquicklylearned蜜丝佛陀'sbusinessandplottedstrategiestoimproveitsperformance.P&G'smanagersquestioned蜜丝佛陀'suseofactressJaclynSmithasaspokesperson.Theyrevamped蜜丝佛陀withnewproductsandtechnologicalimprovementsandstrengthenedthebrandspromotionandadvertisingsupport.Revkm,however,didnotstandstillafterselling蜜丝佛陀toP&G.IthiredanewmanagementteamforitsRevlonbrand,cutitsmanufacturingcostsandintroduceda$200millionadvertisingbarragethatfeaturedajazzy'ShakeYourBody'message.Bothfirmsrealizedthattheyhadtofindwaystoattractyoungerwomen,includingteenagers,withoutalienatingoldercustomers.Mass-marketsales,suchassalesthroughdrugstoresanddiscountshops,grewonly2percentin1991,comparedwith6percentin1990.Changingconsumerdemographicsandshoppinghabitsseemedtoaccountforthisslowdown.Ageingbabyboomershaddecidedtoinvestinskin-careproductsandwerebuyingfewercosmeticslikemascara,nailpolishandlipstick.Thesechangesmeantthatattractingyoungerwomenhadbecomeevenmoreimportantifthecosmeticscompaniesweretorevivesalesgrowth.Onecollegestudentsuggestedthatshecouldunderstandthecompanies'interestinyoungerconsumers.Shefeltthatyoungerwomenoftenwantedtolookolderandmightevenusemorecosmeticsthantheyneeded.'Puttingonmake-up',sheadded,'isabigpartofgrowingup.'Anindustryconsultantnotedthat'Youngerwomenareconstantlychangingandreapplyingtheirnailpolish,somethingolderwomendon'tdo,'Yetthecompaniesfacedproblemsinattractingyoungercustomers.First,therewerefeweryoungerwomenthanbabyboomers.Second,allcosmeticsmanufacturerswerefightingforshelfspaceandtheattentionofyoungerbuyers.Oneanalystnoted:'Therearesimplytoomanymanufacturersandtoomanyproductschasingtoofewcustomers.Competitionwasintense.'Theanalystcontinued:'Evenattheprestigeendofthemassmarket,L'Orealhaddroppeditsemphasisonqualityandhadbegunemphasizinghavingfuntoluremoreyoungcustomers.'Additionalcompetitionwascomingfromdepartmentstoreproductlines,specialityshops,directmarketerssuchasAvonandhomeshoppingnetworks.Asaresult,P&G'scosmeticssalesremainedflatin1991at$722million;anditsmarketshareslippedslightlyto34percent,downfrom34.4percentin1990.Revlou'sshareincreasedto22.5percent,upfrom2(1.4percentin1990,Evenwiththeslowdown,however,P&GremainedtheUSA'slargestsellerofcosmeticssoldthroughdrugandmassmerchandisestores,P&Gadmittedthatitwasstilllearningthecosmeticsbusiness.Itfaceddistributionproblems,beingslowtofillordersandslowtodeliverpromisednewproducts.Inaddition,thecompanyhadconsolidateditscosmeticssalesforce.Itssalespeoplenowsoldal!Threelines-CoverGirl,Clarionand蜜丝佛陀.SomedistributorsarguedthatP&Gwasexpectingtoomuchfromasinglesalesperson.Theproductlinesweresimplytoowidetoexpectonepersontoknowmuchaboutalltheproducts.P&Gcounteredthatthenewsystemwouldreducethenumberofsalespeoplewithwhomretailershadtodeal.Step4GoingGlobalMostrecently,P&Ghasdecidedtooverhaulthe蜜丝佛陀lineandlaunchitsfirstsimultaneousworldwideproductintroduction.Thecompanyintroducedthenew蜜丝佛陀lineduringthespringof.1993.Thenewproductsfeaturemoreelegantstylingandmorecolors.Theinitialrangewaseyeshadows,blushesandlipsticks.In1994itwillintroducefoundations,facepowdersandmascaras.Alloftheseproductswillbethesame,nomatterwhereintheworldP&Gsellsthem.Previously,P&Ghaduseddifferentproductsandstrategiesindifferentmarkets,oftenusinglocalmanufacturers.InJapan,forexample,the蜜丝佛陀linehadconsistedprimarilyofskin-careproductssoldathighpricesindepartmentstores.蜜丝佛陀hadaccountedfor28percentofRevlon'sJapanesesalesof8507millionin1990.However,thebrandhadnotkeptupwithchangingJapaneselifestylesandtastes,anditwassteadilylosingmarketshare.KaoCorporationandShiseidoCompanywereemergingaspowerfulcompetitorsintheJapanesemarket.InEurope,P&Gsold蜜丝佛陀productsinchainstoresandpharmaciesatlowerprices.Thenewlinewouldfeaturesimilarstyles,coloursandima