组织结构调整

组织结构调整产权变革+组织变革=和气生财——春禾集团组织管理体系咨询案例背景陈述这是一家靠农民兄弟发家致富的企业，它有一个充满了浓郁乡土气的名字——春禾。春禾集团创立于20世纪60年代末，在20多年的创业发展阶段，春禾集团缓慢而坚定地完成了由计划经济向市场经济过渡的历程。1992年邓小平南巡后，春禾集团开始进入了它高速发展的历史时期，产品线逐步由原来单一的粮油机械向相关产业和产品延伸，现在是集机械研发、工程设计、加工制造、安装施工与服务为一体的省级企业集团。粮油机械制造业作为我国传统机械制造行业的重要分支，却是一个很多年来并不广为人知的高增长产业。近年来，随着农业产业化的快速发展，粮油机械产业也得到了前所未有的高速增长。相关企业的加入使粮油机械制造业细分出众多的生产门类，产品技术含量不断提升，市场成熟度提高，企业竞争逐步加剧。但是，国内粮油机械行业竞争仍处于浑然无序的状态。一方面，业内同行恶性竞争，竞相压价,利润微薄；另一方面，外国产品乘虚而入，国外的粮油机械生产企业纷纷抢滩登陆中国，对国内产品造成强大冲击。作为我国农业粮油机械行业的老大，春禾集团也采取了一系列增强自身竞争力的措施。比如深化产权改革，增强人才市场化招聘力度等等。为了从根本上提升企业竞争力，终于，90年代末，通过两次国有股改制、管理者持股的方式，春禾集团终于摘掉了顶了30多年的红帽子，摇身变成了民营企业。春禾集团完成了管理者持股后，高管层中开始出现涉及权力分配的致命问题。春禾集团的董事长是转制前春禾厂的老厂长，几十年的青春岁月全都抛撒在这里，论资排辈，当上了春禾集团的董事长。可惜计划经济已在他身上烙下了深深的痕迹，在市场竞争面前，他显得如此迟钝木讷，春禾集团的实际经营权旁落到总经理和其他高管层手中。于是，问题就集中于除了董事长之外的高管人员之间的利益权力纠葛。在众多副总中，有位负责营销的副总裁显得格外突出。他的鹤立鸡群不仅因为他一个人能顶起春禾集团一半的营业额。更要命的，是他桀骜不驯、清高自大的性格，弄得集团上下对他又惧又恨。这位营销副总本以为总经理的位置非他莫属，可由于他平常处处得理不饶人，人缘不好，结果董事会选举总经理时，他只有一票，还是自己投的。最终被推选出来的——也就是现任春禾集团的总经理，结果出乎所有人的意料——是所有副总中年龄最小的，资历最浅的，能力最平庸的一位。新任总经理姓徐。徐总刚过而立之年，正是风华正茂，又坐上了行业领头羊企业的实权高位，按照常理，他的人生画卷刚刚展开，任凭他随意泼墨挥毫的时候到了！可是，徐总的性格正像他的姓氏一样——徐，就是慢。他说话办事一切求“稳”，优柔寡断，犹豫不决。他深知自己论能力、背景、资历，样样都不如营销副总，而其他副总之所以“不谋而合”地把他推上总经理这个位置，也多半出于自我保护的目的。所以他采取了看似最周全的做法：在其位不谋其政，背地里培养他的亚文化小圈子。矛盾重新聚焦到了营销副总和其他副总之间。双方势均力敌的结果，就是再次将老董事长和新总经理一个不落地搅和了进来。日积月累，高管层权力机制的矛盾不断地演变和激化，导致了春禾集团内部多个环节受到牵制，政不通、令不畅。比如，很多决议已然在董事会上多票通过，但是到了推行的时候，只要营销副总不点头表态，在营销系统中就无法执行。姜还是老的辣。终于，在国企耳濡目染了一辈子、面对错综复杂的人际关系早已游刃有余的老董事长授意年轻的总经理，必须引进外部人的力量，来公平合理地从根本上解决内部人控制的问题，变“人治”为“法治”。专业的管理咨询公司就是在这样的背景下，进入了徐总经理的视线。徐总其人虽行动拖沓，但头脑却相当灵活，否则也难以年纪轻轻的，就在一群老谋深算的“长者”中间周旋自如。虽然他从未接触过这类专业服务顾问机构，可以说对咨询完全没有概念，但他深知，如果不能很好地解决春禾集团高管层的权力分配和制衡机制问题，那么，别说他在行业龙头企业总经理的宝座上坐不了几天，恐怕春禾集团这艘大船也迟早会沉没于市场竞争的泱泱大海之中。到那时，整个集团高管层的日子都不会好过。现在出手，就是将人民内部矛盾在人民内部解决。在此需要说明的是，以上这些关于春禾集团真实情况的深入了解，都是在管理咨询顾问进驻企业内部，进行了多方面透彻的考察和摸底之后，才掌握到的事实真相。可以想象，在和徐总初步接触的时候，他无论如何也不会点到这个真正让集团高管层寝食难安、影响企业合力发展的要害之处。回忆当初项目谈判阶段，徐总翻来复去提及的一个问题就是：你们做过这样的项目吗？这属于咨询公司的业务范畴吗？我们已经实行了MBO转制，只是转得不顺，你们也管吗？绕来绕去，就是不提“人治”二字。说白了，他舌根底下压着一个最实在、最朴素的问题：“我们这些人该怎么摆？”问题诊断题这是一个典渠型的组织结蚁构管理体系艘调整的项目己。客户具体串的需求包括喘企业发展战勾略的制定和颈组织结构的畏调整，但是钟发展战略并肾不是他们要权求的重点。辉项目的重点射在于，帮助犹他们解决高结管层的权利氏分配和制衡巷机制问题。冷顾问团队进马驻春禾集团洁后，首先从增内部竞争能疫力和外部市灯场环境两方陕面进行了问虫卷调查和高万层访谈，调稿查结果如图相5-1所示筛。从图中可偶见，营销能辽力是企业公键认的最大优顿势。虹图5-1训春禾集团业赶务发展和内诸部资源状况们匹配示意图渔春禾集团内其部竞争优势杰的第一条，泥就是具备较义强的市场营游销能力。这皱一点强劲地证引导了春禾另集团从小到尊大、从弱到扩强、从国内挽市场到国际脖市场不断开嗽拓进取的奋霞进之路，使凉春禾集团成压为行业领先朗者。车不过，春禾述集团营销存约在的堵“萝短板挤”祸问题也非常酿突出，主要骑反映在对营蜜销中涉及的铅行业动向、哀竞争对手、奶客户行为等舅多环节的分腹析能力明显或不足。这实武际上和营销锡副总有直接贫的关系。他猫生性好强，腾凭借对市场麻过人的直觉省和数十年来惊准确的判断裹，他早已养趴成了凡事一席人决策的习缝惯，哪里还尿听得进身旁锹在他看来都潮是一群毛头棋小伙、狗头音军师们的分稀析？所以，影在这次匿名忌调查问卷中箩，收集到了避如下对春禾厨集团营销现宴存问题的意筋见：竹市场信息的晴收集和研究驰方面，力度尼不够。躁行业动向、肤竞争对手和棕客户行为分辟析不足。害产品的市场田占有率分析咐不透。殿新产品的市言场开发及盈兄利能力分析塌不足，缺乏致系统的市场碗决策机制。样营销战略不冤明确。聋销售费用的世控制机制不波完善。太销售队伍的旬管理和激励丈不强。葵图5-2和堂图5-3对厌问卷调查中祖两道题的答呜案，非常鲜棕明而真实地宅反映出了春朱禾集团在营金销环节上的仿优劣。愈图5-2叙问卷调查姨“沿春禾集团的彩营销能力是唇否处于优势美”谊图5-3击问卷调查向“龙营销部门是鞋否定期分析绍营销成本寄”互营销副总曾伯经很自豪地次对部下说：掠“绕公司所有的厉营销计划都痰在我脑子里庸，谁也拿不皮走。曾”损可是，谁又锅能肯定他从杜不做失误的炎判断呢？谁淋又能保证他芝不会离开春倍禾集团跳槽妈到竞争对手沸那儿去呢？稿谁又能不怀僚疑这是否正倾是他把持春及禾集团的命棚脉以令诸侯爷的用心呢？炭所有的疑问永归疑问，都蹦只能放在心龟里。咨询不述相信疑问，渡只有依据事哭实和数据提刘出的设问，田并用科学的卵方法得出令岁人信服的答读案。基于对紧内外部环境懂的分析，项拘目小组对春和禾集团各类剪业务的战略级地位做出了僚判断，将春来禾集团现有于业务按照业马务发展能力咬和市场增长表潜力，划分嚷为成长型业震务、培育型扭业务、成熟赶核心业务和撑维持业务四交大类，见图群5-4。夫图5-4核春禾集团现惕有业务分布峰图补这里，需要叛特别说明的书是，酸企业的战略屈目标对组织捏结构设计具菊有决定性影群响。稻在为企业调问整组织结构刺和流程设计卸之前，顾问店团队必须对染企业发展战侄略有深刻的拘认识。多数领情况下，项秘目小组需要肥帮助客户对糊现有企业战超略进行分析匆和诊断，梳脑理出清晰而锤正确的发展顿战略。然后晋再根据企业笛战略的实际丽需求，调整雀现有组织结肉构。洁而污相应地，破组织的调整捐和设计最重厦要的目的也渗是为了实现失企业战略。渔总之，组织名结构设计的郊基本原则是胶：组织结构砍随着战略走棒。喇春禾集团管许理模式的选斩择取决于公谦司的发展战半略和企业生亦命周期。历岗经30多年凭的发展，改琴制如同一粒叉返老还童的结仙丹，让春个禾集团又焕案发出了久违梳的青春活力授，企业进入兔了稳步发展晨的黄金时期迁。表5-1专给出了判断超企业生命周鄙期的大致标快准，据此我刑们也可以推锈断出，目前烛春禾集团正凡处于稳步发峰展期。乓表5-1早企业生命周冠期判断模型越通过进一步俘深入的访谈止和问卷调查钳，项目小组锄对春禾集团率组织结构进踏行了初步诊仿断，总结了喘春禾集团组它织方面存在街的六大问题难：盟组织管理猛“泼瓶颈寄”肚问题随着企啦业的发展壮洞大日益凸现键。改制后，灿企业进入快辞速发展时期思，业务量直碑线上升，人徒员膨胀迅速择，需要管理种层决策的事僚情陡增，管柿理流程变得铸异常复杂。叠可是，春禾限集团的管理币平台多年如回一日，支撑译力量没有得滥到及时加强概，这导致了绝部门之间、友业务板块之违间的协同效饮应经常出现悲“症间歇性茄”佳障碍。抵法人治理结难构不够规范饰。春禾集团食将成熟的业窑务均独立成鼓为子公司，律却缺乏统一尖的制度安排杂，结果出现恨了理母子公司管顷理模式不明瘦确、集分权氏关系界定不盗清的问题。婚各治理层级暴之间的责、帝权、利关系欺也很不规范穷。总公司一恶碗水端不平饺，分公司负根责人敢怒不模敢言，只能盈暗地里互相弄打击报复，博更谈不上资锅源共享、优罚势互补了。取组织运营效岸率不高。集常团内部有些捐职能部门从币公司创立伊筛始就存在至障今，早已不夕符合集团现粱在的需求。监加上这些部夹门和新设部倡门之间存在勇严重的错位言、遗漏、重顽叠的现象，钥导致企业内出部的交易成牢本过高。析管理流程设墙计和执行均台存在问题。羽集团内继有些管理流暴程缺失或模泛糊，充而怀有些流程在许执行过程中撇经常出现人阀为欠“荡短路慕”忌现象，组织卖之间的扯皮雀、推诿现象军由此产生。减另外，部分沫流程缺乏有板效的反馈程烫序，导致反喇馈路径时有圾混乱。逮部分组织设晚置因人设岗瞎现象严重，袜与公司战略置要求不相匹邻配。这一点冰主要体现在狗部分刚战略业务单疑元的组织设饥置不符合战昂略的要求，留而有些重要谁职能部门又指缺失。洒人治成为习冒惯，组织制茅度建设存在送惰性。在漫牙长的计划经钉济年代，春鄙禾集团似乎劝已经适应了绿“侍人情呈”奔管理制度。柔革命靠自觉示，工作也要靠靠自觉。虽三然企业如今深已发展成行堵业老大，可裳是企业内却浙找不到一套沾可以和它这宝“备行业第一寄”臭的身份相匹壤配的钥规章制度。摸管理制度和吐执行力度的扭缺失，随时拢都有可能使走春禾集团丧损失现有的优佩势地位。淡图5-5反暴映了春禾集酿团的组织结奸构。从中我转们可以看出叛：部分职能擦部门顾名思鹿义就让人产恒生功能重叠转的直观认识鹿。比如在春座禾集团企管衣部和行政部套的职能是如许何划分的？控设备部、质跑量管理部和螺生产管理部汉各自又司何莲职？芦图5-5堡春禾集团组菜织结构图疲事实上剧，行政部作趣为春禾集团积元老级的部必门，从春禾芹成立的第一填天起就诞生尸了.而企管照部则是20绳世纪90年寒代末顺应市脱场化运作的往要求，新增钱的活力部门曾。原本春禾殿集团高管层轰也有将行政北部的职能并区入企管部的渣想法，让它痰顺利完成历铃史使命后，裳光荣地退出辞历史舞台。垂可是，为春短禾集团奉献办了一辈子的锣元老们几乎瘦都集中在行神政部，企管就部的出现就辞已经让这些遭人惶惶自危衫，深感行将句就末的悲凉艘，现在要让杨他们彻底从凝元老变成遗由老，回家颐栏养天年，他撒们当然不干颠了。懂于是，几经员周折，行政漂部虽然保全谋下来了，可雪是企管部的湖“区小字辈酿”恳们经这么一击折腾，从此爪也一蹶不振安，一派做一长天和尚撞一缸天钟的架势百。最典型的拨例子是，春狼禾集团的人口力资源管理细职能这么多奴年来始终掌且握在行政部俯的元老手中数，而企管部锋负责的实际爬职能则是其团他部门使用蓝排除法后，拔通力甩出来怕的零七八碎凝儿。难怪企乓管部的小伙肆子自我解嘲候，称自己是膊垃圾桶。发质量管理部涝、设备部与料生产管理部雹也存在职能舰重叠和错位挣的现象。三支者作为集团怀的职能管理重和协调部门纯，由于目前他的职能设置锋过于条块化艰，横向协调遥幅度较大，岁无形中也就恢增加了提高倚组织效率的糖难度。这一市点在顾问团量队做的企业粗调查问卷中精也得到证实告：碍仅有互21.30斩%村的骨干员工梁同意饶“适组织机构之牧间的协调性酿比较好，组壮织效率高拒”僻这一说法。解决方案哭在此，项目均小组采取了华逐层分析、船各个击破的惑方法。先从假设备部着手块，嚼设备管理本队身就是生产装管理系统的物一个子系统植。根据春禾龙集团的实际奥状况，应该唯把设备部此抽项职能归入搅生产管理系晒统，以更有午利于提高管沟理效率。因壁此，顾问团宜队建议：撤防销设备部，夕将它的设备窗管理、维修锅、保养及安断全管理的职俱能划归生产渡管理部；将皂原属于设备生部的设备采乱购职能划归滤采购部。帅在实际生产摔过程中，产趟品质量与生竖产进度天生书就是一对矛胁盾体。生产阁管理部强调凳进度控制，狡延迟交货将寄是该部门最消大的失误。船质量管理部辜关注质量控插制，出现质闲量事故则意租味着该部门睬的严重失职慢。如何把二麻者的矛盾冲抖突降至最低罚？这是企业会生产管理中遮的难点，也捏是重点所在寻。以前，春翼禾集团这两泥个部门就像悲是一对冤家津，打闹扯皮尺、互相推诿格是家常便饭贷。为了解决挖这个因为立份场问题而导策致的矛盾，辨首先，项目缓小组重申了幼这样的理念丰：产品质量叉是生产、管夜理出来的，愧而不是单纯约检验出来的伶。鼠“纠生产、管理什”港意味着质量精管理部从生屋产伊始就要瑞介入进来，疏变结果检验辫为过程监控士，必要时需狱提供相应的腿技术支持。酱而对于生产晶管理部，则逗加大对其质田量考核的力沿度。通过将酿二者捆绑成棋利益共同体笛，使其变成义有福同享、恨有难同当的富好搭档，见循图5-6。赏图5-6佣生产管理部牲与质量管理姻部的调整思到路食最后，项目蜘小组才回过烟头来啃那块营相对而言不柔太好啃的骨准头后——卷行政部和企反管部。一个剑代表刻板和折陈旧，一个增象征活力和驱科学。这一勒对才是真正如不可妥协、寺势不两立的刻矛盾。对此跳，顾问团队衬“足各打五十大驾板料”道：撤掉权力潜过大的行政冈部和名不副赤实的企管部唱，重新设立报人力资源部澡和总裁办公兰室。将原属非于行政部的唇“显负责集团的承人事管理工枪作蛙”馅和原属于企软管部的夹“鸭负责集团内旦部职工管理验工作盯”祥、夸“付负责集团各马部门目标管舱理船”膜等职能划归开入新的人力妥资源部；将顾原属于行政神部的港“谦负责集团保船卫等后勤工金作仍”梯和原属于企医管部的旷“甲负责对外联沙络工作旨”肾、牛“拨负责集团管青理制度的建蝇立和完善勿”肃等职能划归早入新的总裁丸办公室。嫁这样，元老拣和新贵被均刺衡地搁置在悄两个部门，石各司其职、队各尽其责。莲纵使其中有引人心生怨言谢，面对如此侄合理科学的姜布局，也只台能勉强做出兼识大体、顾鸭大局的姿态造。进行这样鞋的调整，就你项目小组的问初衷而言，港还是出于对员春禾集团现轿有的部门职游能错位问题全，实施的科火学、有效的幅调整办法。蔑而解决了长保久以来董事播长和总经理酿的心头一患酷，这只是咨寸询项目的一右个副产品而泪已。诱这里，有必完要分析一下墓顾问团队解抵决问题的步升骤。为什么渠从设备部入社手，随后解荣决生产管理茄部和质量管年理部革——谊这对公认的风矛盾，而最新终才涉及行叙政部和企管握部辆——旬这对顽固而咽坚硬的对立蝶体？或许这怪个问题反过各来问，答案开就昭然若揭迈了。倡那就是：如锯果顾问团队棉一上来就从途坚硬的骨头馅啃起，无疑这会遭到来自株春禾集团内疗部的反对之桌声，尤其是帖那帮元老。俱企业的老人彩们如果不把限劲用在正道铃上，则其破负坏的力量将拘远远大于他脏们的创造能造力。顾问团鄙队如果不分满时机地哪壶型不开提哪壶战，通常情况阻下，他们很超难得到改革悟力量的公开芹支持。改革南一方只能偏魄安一隅黯然登神伤。这个铜时候的顾问当团队成了众遍矢之的，深封陷泥潭，进垂退维谷，搞蒙不好就被人平家灰溜溜地胸扫地出门。拍而选择不痛侍不痒的、最瘦不会危及关丹键人物利益信的环节秩——驶设备部这个托入口进入企挪业组织内部员，顾问团队赛可以将难度高降到最低，逢由浅入深，登同时争取到建宝贵的时间避以进一步了屯解企业。随段后，顾问团名队通过巧妙奔的分解生产捕管理部和质圣量管理部的葵职能错位问护题，完成了铲化腐朽为神赛奇的转变。岗可以说，此滔举为顾问团妨队争取到了榨公司高管层捧的信任。来霞自客户的认承同就是一把晌尚方宝剑，饮能为顾问团翼队披荆斩棘掠，扫平道路通。此时，身稳为局外客观颤人士的咨询剪顾问眼前已妈是一片光明妄，将企管部岸和行政部一豪举推倒，重住新洗牌，顺链理成章。斧从某种意义调上说，咨询杆的过程就是另让客户从怀超疑到信任、骂直至信赖的封过程。到了很这个火候，顶应该说，动挑真格的时候罩到了！顾问灯团队将工作腥的重心悄然晴转移到了真泻正影响春禾沈集团未来发容展的关键环垮节疼——背营销部上。关春禾集团营战销部不仅能练够执行市场父部的职能、殖核心业务的潜销售职能，限管理各地办赶事处营销网雀络，而且还旅掌握着核心参产品的库存惩管理职能和剂售后服务体狼系。更难以正置信的是，荷营销部还全唱面负责国际屋贸易业务。概由此可以看知出，营销部懒职能设置过虾于庞杂，核累心职能不够匀突出，这并启不利于提高伐春禾集团的验营销效率。乖如果我们聚屡焦到春禾集驼团的销售体械系这一点上叹，问题也突绳然间因为被筛放大而显得常格外清晰。妇春禾集团直撕至今天依然压采取计划经阳济时代以产者品为导向的擦销售结构，慢这恐怕是集扰团成立至今断，30余年犹来唯一没有伞改变的地方建了。这种销鼠售结构虽然弦适应了原有象产品的特点蚀和销售的需启要，但随着坚集团新的发候展战略的实串施，整个集和团的销售结患构也应逐步廉向以客户为喂导向的结构杠转变。以产河品为导向和可以客户为导赏向二者的优中缺点分析见拜表5-2。答表5-2产以产品为导滤向和以客户铃为导向的两心种营销结构利对比默以产品为导匠向的结构服以客户为导捡向的结构牙图例胃优点娱单项产品的菜销售得以加背强，盗操作简单艘充分利用客紫户资源进行腐交叉销售列客户关系既配有广度(产著品/服务)舍，又有深度越(了解/信忙任)巨一个窗口面剃对客户，有乘统一性，也礼给客户方便穴资源浪费较把少呢缺点霸难以充分利巾用客户资源毫进行交叉销率售任多个窗口面庆对客户，协惩调不好易造鄙成客户关系因损害池业务员的客姐户较多，与片每个客户交显流的时间/着机会太少，恼关系深度可阶能不够德易出现资源泳浪费摸客户关系可芽能过分依靠慨客户经理摄要求客户服端务小组人员瞒掌握多产品姜线的知识，廉对人员素质纷/技能要求肾较高托适用唉范围谈涵盖的客户闲面不广，或肯不同产品客撕户群不同通产品间的相教关性很少，鹿各产品客户族群很少重复薄客户关系广允度和深度要速求不高厨客户面较广捕不同产品有不相同客户群句产品间有相对关性，各产蔬品客户群重窗复较大弦客户关系管球理要求高搏面对非正常释强势的营销渗能力和非正记常强势的营修销副总，项鹅目小组建议阴春禾集团对码营销组织的宿变革采取三赚步走、逐级抚跳的办法，申不要一竿子鲁打翻一船人脑。图5-7调整营销部职能的三步走策略郊从图5-7绘中，可以很使清晰地看出骆项目小组循岭序渐进的策狸略。第一步计，将国际贸键易的职能从甲现有营销部晓中剥离出来丢，成立国际鹊事业部，专贯门承担海外被市场开拓和勉市场管理的聪职责。这是谅最不会引来日非议、最容叼易实现的一叹步。图5-7调整营销部职能的三步走策略竟然后，将目精前营销部中挣的信息、广蚕告职能拔高沟出来，合并输成立市场部裙。赋予其市牺场研究、品管牌管理、营熟销传播、营孙销管理四大吃功能。同时恳，让市场部槽兼管各地办滴事处，将营无销落在实处伞。由于目前弃春禾集团人覆才结构中缺造乏市场研究趣分析人员和篮品牌营销人身员，因此，下项目小组建很议在组建强搞势市场部的农同时，必须麦广纳贤才，瞧从人才市场步上引进专业件人员，包括纯空降兵。味虽然这一步挖会受到以营州销副总为首隐的一部分人连的反对，因披为这一刀砍怠到了营销部漂的核心职能栽。可是，春顶禾岭集团的全线货产品都处在奉竞争性市场寻环境中，因辽此建立市场听部、增强市愈场部的职能肃势在必行。躬市场部不仅事是集团决策咸部门的信息搅提供者和参腥谋，同时，览它也是把产涂品和服务信庄息传达给目顾标顾客的企练划者和执行华者。市场部浩和销售部将敢作为春禾集研团高管层的乏左膀右臂，谦为下一步整箩合营销系统扁资源做好平孟稳过渡的准汤备。雨第三步，设糠立集团营销话中心。耕以产品为导舒向的销售体垄系使得春禾身集团子公司睛在销售过程花中，经常出团现多头接触购客户的混乱匠局面。为了衫避免这种尴拴尬情形，需判要设立集团韵营销中心集熔中负责涉及余多部门的业鄙务管理，块将目前下属兄公司所控制经的重点大客外户销售职能恳回收到营销洪中心，毫以充分利用终这部分最有色价值的客户词资源，责而把普通客驴户销售、产宁品仓库管理它和售后服务蚀的职能下放凝到最贴近终侄端客户的下踏属公司中去悼。此时的营供销中心，集堪市场营销与藏大客户销售女两大职能于那一体，成为胃春禾集团名赠副其实的核拌心命脉。惨伴随着这套符调整方案的荣出台，春禾侵集团先是营滴销部内一片轻哗然，终又超归于沉寂。予这是一场聚画散两依依的喷好戏，唱得参好，虽然道卵路是曲折的绍，但前途是广光明的。营吼销部的同志该们终有汇合狗于营销中心车的那一天。仔彼时的营销训中心已远非别此时的营销毅部，那是一撇个大权在握叹的权力中心截，谁掌握了孤它就等于掌丘握了春禾集行团。然而，盖如果这出戏劈唱跑了调，乐现在营销部济的力量必定仗会被拆得稀双里哗啦，散筐落于春禾集穴团的各个角触落，而更糟续糕的是，随遮着集团向人颈才市场的开征放，必定会陈导致现有部暑分人员被淘射汰出局。那义时候，落花勺有意、流水咸无情。欣欣赚向荣的局面尸之下，谁能茫体会营销副港总心中的那为份惋惜？筝没有人能否爱认，这样的遗调整是改善搏春禾集团现盼有组织结构刮、增强其市滩场竞争力的谁有效途径之肚一。部门布勾局的合理、就人员配备的圈齐全、实施僚步骤的稳妥外、保障措施贝的严密，让渡春禾集团高登管层内部全银票通过，这献其中也包括蝴营销副总思锄前想后、犹滥豫不决的一明票。健咨询不仅是废一门企业管验理的学问，脏更是一门人尾际交往的艺讨术。鬼伴随着营销壮部门的改革盲，项目小组庄结合实际，炒也对春禾集晚团其他部门剃相应地做了左调整。经过弟不紧不慢的形三级跳远，新我们可以看贡到调整到位寻的春禾集团留组织结构图注，见图5-钞8。顺图5-8亿调整到位后怨的春禾集团史组织结构图橡与前文给出想的春禾集团糕组织结构图有作对比，会内发现如下明跌显变化：爸在董事会层幻下，新增战乓略发展委员乘会和投资管度理委员会。启作为与总裁职层平级的部诵门，分别负扯责春禾集团带的重大经营中决策和投资杆决策，同时悟对经营管理盛层起到了合兄理的制衡作猪用。向党组织、工皂会、团组织茂等部门从原酒有组织结构言图中被剥离草，而在新组禽织结构图中滥仅突出与企谅业经营有直母接关系的部赤门设置。以啊最大限度地疲发挥经营部严门与政治思臭想部门对企带业各自的作款用，避免互愉相干扰，政尊企不分。政将职能较为句单一的单位指个体定名为俘部门，而将取职能较为复泽杂、涉及面坝较广的单位启个体定名为约中心。例如定，质量管理贯部的主要职魂责就是监督滚、保证所有珠产品的质量形。把生产管钟理部改造成骗生产制造中僵心，全面负飘责所有产品屑的生产制造层，合理安排怕生产线的使桃用，保证进执度。轰如前所述，池调整职能错竞位或重叠的泽部门，新增册总裁办公室狐、人力资源昼部、监察审购计部和国际召事业部。贡将日渐成熟浙的E、F产庙品从总部分肉离出来，成往立为子公司悔E、F，与促现有四个子瓜公司平行，恼为这两个产房品和相关人喊员提供充分慢的发展空间蹦。方案实施摘至此，大局托已定。咨询谎小组对春禾厦集团组织结倒构调整的项复目主体部分墓已告完成。姻春禾集团高征管层对这套珠方案的认可轧程度，可以寄用事实说明捏。顾问团队券汇报当日，努春禾集团董汗事长宣布从颠即日起按步钩骤、分阶段绢地实施组织诸调整。掌声辣的背后，有酿人如释重负帮，有人惶恐激不安，有人呀忽觉拨云见河日，有人心耍想回头是岸集。纱如果，春禾你集团能够坚拨定而稳健地治走完组织结妥构调整这艰巡难的一小步艰，那么可以魂说，一个带戴有浓重计划兄经济痕迹的说老国企在改煤制三年后，雄将终于完成盛它向现代化灾国际企业迈考进的一大步剥。逼第二节天贤子何以令诸挑侯途——四母子公司的匆管理模式洁对于集团公师司和下属子永公司而言，忠集团公司应瓶该结合不同溜子公司所处索的发展阶段规和不同层面隐的业务特点没，采取不同闭的管理模式确，以优化集贪团整体和各突子公司的运伴营效率。如万果从集团公环司对下属子芹公司的权力柳控制由弱到硬强的程度分慰，可以分为嘱投资管理型宴、战略管理角型和操作管尊理型三种管北理模式。纳投资管理模村式未投资管理型你的管理模式姿指遣母公司通过棚投资入股子吗公司，成为住子公司的股腿东，并掌握观控股权。母饰子公司之间孙的关系更类发似于投资者栗与被投资者丽的关系。此亮时，母公司雾以追求资本攻增值为惟一复目标。投资桐管理模式的傲母子关系组杯织结构典型券图见图5-矿9。悉图5-9俭控股公司典落型模式之投犬资管理型内在日常管理劲上，母公司松将注意力集申中在财务指雁标数据的控具制上。通过淘控制股权，镰支配被控股隙公司的重大鸦决策，以达挡到资本控制胞的目的。此狐时，母公司羽的核心功能众就是资产管凤理。母公司诸主要由高级酿投资管理人会员构成，他公们通过资本捧营运手段对守被控股子公雕司进行指导猴、监控，并孕且不断捕捉虾资本市场的族信息，进行姑符合投资回疮报目标的兼仰并、收购和尝出卖、转让组。必由于母公司挨通常不从事勤生产经营，亡因此在母公虑司内一般蚊不设相关的唯业务管理部商门，点也不对子公布司进行战略摘方向上的规迫定。投资管亩理型模式一做般适用于没迫有明显主导价产业的无关敏多元化企业果。日本的三废菱公司、三棚井公司就是喜采取这种模央式的典型。姥投资管理模击式的优势显苏而易见：由陶于母子公司猾产权清晰，乞子公司是完茅全独立的经纲济实体。因姿此母公司的爸投资机制显亩得非常灵活毙，子公司发年展得好，母恳公司可增持钩；子公司发日展不好，母勒公司也可退采出。这样，掩母公司可以送很好地控制责风险，并完下全专注于资辫本经营和宏赤观控制。申不过这种模披式的劣势也栏很突出：比愚如母子公司需间地理距离时上太远，信躲息反馈不顺县畅容易导致犬彼此间信息攀不对称。母蚂公司对子公军司难以实施长有效的控制变，子公司内喇部容易产生院事实上的内默部人控制。柏另外，由于革母公司只强势调投资回报咬，所以母子池公司的目标畜容易出现分乞歧，不利于差发挥集团优搂势。继战略管理模沟式规战略管理型诵的管理模式递是指母公司填通过控股子纹公司，利用冲股东会和董蹈事会，使子瓶公司的经营尊活动服从于炼母公司的总劣体战略规划肚。母公司以共追求资本增核值与战略资盒源的最优配候置为双重目梢标，对子公坊司有明确的血产业选择。陡此时，母公追司的核心功望能为资产管陶理和战略协工调功能，与宫控股子公司荐的关系通过蝇战略协调、霜控制和服务贯而建立。见寄图5-10缓。晓图5-10羞控股公司尽典型模式之它战略管理型健母公司不参疯与具体日常昆经营，剂下属公司作录为独立的业地务单元和利些润中心对其职经营活动享夹有高度的自淡主权。但母蠢公司殖通过掌握子嗽公司股份影拖响股东大会染和董事会，女支配被控制瞒公司的重大剪决策和经营鹿活动。母公财司报除在财务上丰通过预算体斜系和财务报萄告体系对下美属分公司进利行监控之外锁，人力资源守、法律税收顺等部门则主骡要为各子公愚司提供带有顽规模效应的觉专业化服务眼。庆母公司通过刚控股方式使哲子公司的业等务活动服从剂于控股公司颂整体战略活宋动，形成战茫略管理型企评业集团。战寺略管理模式哲一般适用于衔相关瞒型或单一产裁业领域内的问企业集团。铜日本的丰田乒公司、松下旦公司为其代糟表。耻战略管理模负式的优势在束于：母子公盲司的资产关级系明晰，母板公司的风险芝局限在对子温公司的出资掩额内。母公愤司专注于战智略决策和资销源部署，通芒过决策控制捞，保证母子惨公司的整体椅发展方向，库有利于发挥记集团优势。拨但这种模式寿往往要求母卖公司配备人泻员较多，必庆然导致管理围层级较多，隔进而直接阻纹碍母子公司题间信息反馈允的顺畅程度隔，最终会影良响母公司战晨略决策的正调确性。另外轰，如果战略紧管理协调功晋能执行不好园，势必会造煮成母子公司尤的矛盾。校操作管理模逗式锤操作管理模瞧式则秆指母公司通锦过绝对控股渗子公司，直嘱接任命子公渣司的管理层楼，对子公司田的财务、人春事、经营等描活动采取直总接控制的管膏理方式。母爬公司以追求祖主导产业发求展与资本增志值为双重目备标，有明确腿的主导产业吵。母公司对蝴子公司表现镰的核心功能粒为资产管理仆和经营管理纠功能。其典躺型结构见图的5-11。尤图5-11户控股公司暑典型模式之伏操作管理型窄通过母公司锣的业务管理旷部门对控股碑子公司的日局常经营运作业进行对口管馅理，追求各调分公司经营暴行为的统一父与优化，以淘达到公司整能体协调成长贼的目标。下勇属公司虽然砍作为利润中辛心，但其关店键经营活动挺将受到总部糟集中控制和强规划。涝由于母公司戴直接从事生兰产经营，母园子公司关系迫密切，人员罗配备较多，游因此，操作荣管理模式一遗般适用于单尼一产业或企谋业在多元化展的初期。美求国的抄AT衫＆寄T鸽公司等就采旷取此种方式插。篮采取操作管黄理模式的母近公司，会充晃分重视子公体司业务的发京展。由于母境公司的职能摔部门与子公己司相应的职掠能部门存在牢控制关系，刚这样控制距目离短、力度寸大，母公司厦能够有效调丝配各子公司沾的资源，协普调彼此之间圾的经营活动示。山但是，由于治母子公司资凝产、经营的散一体化，导汉致二者产权赴关系不够明宣晰。由于对简子公司的长甩期激励不足甘，使得子公爬司往往只重由视眼前利益匠，母公司的怪风险无形中艘增大。另外贼，由于管理愧部门重叠设寨置，管理线恒路多，也会集导致母子公烈司间的职能锤部门互相扯阴皮，管理成湖本必然增加尚。在这样的妙集团企业内刑部，集权与础分权的关系趣变得非常敏泰感，若处理肆不当会削弱签整个组织的劳协调一致性正。温对权力的控桃制关系`摇从集分权关甩系的角度看抽，投资管理百型、战略管钞理型和操作柿管理型可分喊别对应于分握权管理型、稠集分权混合孙管理型和集危权管理型三窗种模式，见膨图5-12否。悉图5-12悦三种管理绳模式对权力拔的控制程度箭一般而言，尿应将关系到缴公司长远发乞展的、与行歇业关键成功惠因素高度相填关的、以及恐将给公司整她体带来高风桑险的决策权丹集中于母公办司。另外，览具有规模效椅应和需要标剑准化的活动团也应放在母馒公司进行统绝一决策。坟具体而言，捐总部应负责麦集团的品牌曲、战略、财奶务、研发等供需要整体规迅划和协调的凑职能。相应探地，应该充涂分发挥子公指司贴近市场探、灵活敏感拐的优势，将之具体的业务逼操作性决策校、需要快速挣反应的决策班，以及影响稼面小、风险恶较低的决策愿下放到子公汪司中，比如鸣市场推广、烂渠道开发、提销售网络和驼售后服务等耀职能。体第三节辅BPR咨询贿的效果研究起——互新华信踏“报管理咨询与堪上市公司业味绩相关性怒”民研究系列报纹告之二蚊业务流程重布组（BPR涌）是随着企延业信息化热对潮开始在中室国出现的新倾概念。作为榆企业信息化警建设的基础曲，特别是对馋于制造型企史业来说，B治PR更是企猫业实施信息甩化成功的前串提。只有在细通顺的流程车基础上搭建林的信息化平钉台，才能真堂正对企业产罩生明显的作奉用，这一点击广为人知。逼事实上，对拥于中国企业射而言，BP者R还具有另舰外一层深意趁，那就是，捞BPR是变识人治为法治具的重要桥梁参。借助BP冬R，变职能浊管理为流程绝管理的过程怕中，很自然仪地规避了因唉为人为因素科、传统势力胜等多方面对妈组织结构调核整造成的阻蒙力。唱这篇报告要茅研究的是管誉理咨询公司至给企业实施哥的BPR是螺否产生了效答果，产生了踩多大的效果善。喷数据来源及椒分析方法轨BPR咨询飞的数据主要惧包括参照组翠数据和咨询裹组数据。其币中参照组数互据是401肥家没有做过伟咨询的上市俊公司企业群帐对应的数据妇。咨询组数彼据主要包括策46家在1珠998年到奇2001年培间曾经做过稀BPR咨询李并且在此期席间实施的企厕业的数据。庄分为财务数忆据和咨询状龟况数据。财欣务数据主要巴是总资产收弱益率、净资愚产收益率和巨主营业务利尿润率的行业堂排序情况。府我们将处于军行业前三分必之一的定义谢为仍“疫上游企业诊”暖，处于行业床中间三分之连一的定义为泪“爹中游企业寿”申，处于行业匙后三分之一绪的定义为搅“隶下游企业竖”龟。也咨询状况数物据则是这些毒企业实施B奉PR咨询建激议的时间。予图5-13肝是各年实施连的BPR咨铺询建议占4拖6家样本的犹比例。项图5-13薯各年实施武BPR咨询薄方案占46呀家样本的比纪例奸分析方法主劣要采用有参臂照的全局动象态分析法。匹分别从静态界、动态两个争角度，从总造资产收益率双、净资产收反益率和主营唤业务利润率玉三个财务指荐标，分析咨则询组和参照毯组的企业构拉成之间的差雀异，从而得市出相关结论垦。竞数据分析过光程贷让我们先来佣做静态全局昏分析。参照轨组和咨询组气在2001见年上游企业亲和下游企业奏对比情况如芒图5-14胳、图5-1窜5所示。百分比总资产收益率净资产收益率主营业务利润率图5-142001年上游企业咨询组与参照组财务指标对比百分比总资产收益率净资产收益率主营业务利润率图5-142001年上游企业咨询组与参照组财务指标对比总资产收益率净资产收益率主营业务利润率图5-152001年下游企业咨询组与参照组财务指标对比百分比总资产收益率净资产收益率主营业务利润率图5-152001年下游企业咨询组与参照组财务指标对比百分比咸从上面的分肝析可以明显数的看出20艳01年做过椅BPR咨询扯的企业群表锹现比参照组波好。其中，发上游企业比沈例则比参照遥组高，从图逝5-14可尝见，总资产距收益率、净遇资产收益率就和主营业务孕利润率三种善财务指标分乱别上升的比贵例幅度为议13.1%觉、12.9逝%和8.7苗%；下游企雾业的比例明籍显比参照组始要低，垃从图5-1野5可见，三齿种财务指标挺分别下降的暗比例幅度为桑23.7%铜、17.7子%和22.福5%移。趣下面我们再汁从动态全局兵的角度，分狸析1999泽年和200拢1年做BP型R咨询的企嫂业群三项财袭务指标的变对化，见图5匀-16、图拢5-17。百分比斧总资产收益织率页净资产宾收益率膀主营便业务利润率百分比两图5-16舌1999鞠年和200立1年上游企坚业做BPR纱咨询的企业必群三项财务鼠指标的变化百分比百