成本控制与价值分析

企业成本控制与分析从财务角度分析成本现场成本管理间接费用控制理念第一页，共四十六页。2第一部分从财务的角度看成本控制

指导原则：商务降成本管理降成本（精益生产）技术降成本（价值工程）第二页，共四十六页。3对成本的重新思考传统方法：销售价格＝成本＋利润新的思考：成本＝销售价格－利润现实很残酷，我们必须要面对！我们必须要找方法！第三页，共四十六页。4一个模拟成本分析：第四页，共四十六页。5成本的财务控制原理

杜邦公式：简单讲包括“花钱”、“占用钱”、“占用谁的钱”第五页，共四十六页。6第六页，共四十六页。7成本分析基础第七页，共四十六页。8某食品公司生产4种产品：面包、夹心饼干、奶油蛋糕、苏打饼干。1）美美总经理需要知道每个产品的成本和利润，经过通宵奋斗，会计终于把成本计算出来了。期间费用根据每个产品的生产量来分摊根据以上数据，如果你是总经理会作出什么决定？马上停止面包生产？第八页，共四十六页。92）如果总经理决定停止亏损最大的面包生产，其它3种产品的利润是多少？面包虽然是亏的，但我们发现没有面包原本4000的利润变成500的亏损，那是因为面包分摊了7000元的期间费用（50％），而现在需要其它3种产品分摊。怎么会这样？？？第九页，共四十六页。103）总经理感觉期间费用分摊方法过于加重面包的成本。要求根据每个产品占销售额的比例来分摊。期间费用分摊方法的选择不同，每个产品的利润差别很大，并且很难确定那一种方法比较合理。第十页，共四十六页。114）为了更合理的分析产品利润，决定计算出不带期间费用的成本原来夹心饼干和苏打饼干的销售额还不够支付他们的生产成本。现在又该如何做？第十一页，共四十六页。125）总经理需要知道的是净利润与销售额之间的关系，所以必须把产品成本中的直接费用和间接费用分开苏打饼干零售价小于单品成本，决定停止生产；变卖相关设备，分流相关工人。夹心饼干虽然零售价高于生产成本但是加上固定费用后的成本高于零售价，决定提价5％。同时在投资100元的广告费第十二页，共四十六页。136）销售额降低了但是利润增加了。第十三页，共四十六页。14销售定价的底牌：销售定价的底线：直接成本直接变动成本第十四页，共四十六页。15直接变动成本工作方向：控制直接固定成本工作方向：改善间接费用工作方向：预算控制（强压）成本习性：第十五页，共四十六页。16第十六页，共四十六页。17第二部分成本控制的现场实施工厂中的7种浪费修正过量生产运输/搬运/传递库存多余的运动多余的操作等待第一次浪费（基本）：1)多余的人力2)过剩的设备3过剩的库存第二次浪费：过量制造的浪费第三次浪费：过量库存第四次浪费：多余搬运费，多余设备搬运费，多余库存管理、质量维持者，多用计算机第十七页，共四十六页。181、价值工程与技术降成本观点：1）购买材料的目的是为了获得某些功能并非材料本身

2）只要满足要求，完全可以选择容易得到的较低价格的原材料选择对象方法：1）经验分析法2）百分比法3）ABC分析法4）强制确定法（HOQ质量屋矩阵）第十八页，共四十六页。19第十九页，共四十六页。20第二十页，共四十六页。21DesignforCost1、标准化、通用化、系列化变量削减工程（削减零件、材料的变化量从而减少材料费、人工费、采购费、设计费等等）R&D：建立产品/工艺数据库采购：合格供应商及目录双方定期交流，数据同步2、供应商早期介入（只有买错的，没有卖错的，供应商是专家）第二十一页，共四十六页。222、质量成本管理预防成本鉴定成本内部损失成本外部损失成本运行质量成本外部质量保证成本质量成本第二十二页，共四十六页。233、计划－物流－库存与成本控制目标有：成本最小/利润最大最大限度满足顾客要求最小库存投资生产速率稳定（变动最小）人员水平变动最小设备、设施充分利用第二十三页，共四十六页。24订单优先级管理的几个原则客户因素先来者优先重要客户优先交货期限优先超期罚金或处罚高优先内部因素最短总工时优先最大价值在制品优先含瓶颈工序优先第二十四页，共四十六页。25与库存有关的费用：

库存物资占用资金

采购管理成本

库存管理成本

缺货损失费用

主要物流费用库存费用，一般是库存金额的8％，欧洲指数为20％库存占有资金费用（6％）仓库运作费（1％）材料折旧（1％）E第二十五页，共四十六页。26相关参考指标：人员利用率（过剩的人员）库存周转率（过剩的库存）呆料（过量采购）缺料等待订货批量第二十六页，共四十六页。274、采购适当的物料：符合要求的质量适当的数量：目标零库存适当的地点：供应商越近越好适当的时间：提高库存周转天数适当的价格：多渠道询价、比价、自行估 计、议价第二十七页，共四十六页。28获得合理单价的方法简单物品（标准件）：货比3家，询价，比价复杂物品（非标件）：要供应商作成本分析多家供应商的成本分析比较得到底价议价第二十八页，共四十六页。295、车间/班组的成本控制成本意识与职责优化流程，提升效率（IE）消灭7种浪费消除6大损失标准化操作多技能第二十九页，共四十六页。30主要成本控制的内容：材料等变动成本控制人工成本控制费用控制现场改善和效率提升第三十页，共四十六页。31第三十一页，共四十六页。32第三十二页，共四十六页。33第三十三页，共四十六页。34第三十四页，共四十六页。35第三十五页，共四十六页。366、改善设备效率第三十六页，共四十六页。37人员储备“三三制”一个岗位有3个人会操作，一个人会3种以上的技能第三十七页，共四十六页。38三、间接费用管理理念1、企业“最好”的定义1）不断的思考、不断的追求、不停的重塑自己，使之成为更好；2）企业应该是公正的，包括奖金、提升及精神奖励，应取决于你的工作表现，而不是资格、人缘或其它任何东西；且奖励差距要拉大；3）所有一切都是为了创造利润。通过创造性的艰辛努力，把企业作到最棒，而我们每个人会因为自己的贡献而得到相应回报；利润水平高做什么事情都士气高涨，有利企业和个人持续发展。第三十八页，共四十六页。392、策略性成本与非策略性成本策略性成本指：直接涉及并提高利润基线的成本，如销售员，广告，R&D非策略性成本指：经营必须，但又不直接涉及利润的所有成本。典型的有管理费用，部分制造费用。1）就策略性成本而言，我们要花高得出我们的竞争对手，无论生意好与坏，这钱一定要花2）要象剔肉那样无情的剔除非策略性成本，使之只剩下骨头第三十九页，共四十六页。403、先砍成本，后提问题

超大副度的削减成本，即使错了，还有机会纠正错误。反之，如果大幅度花钱，钱就流失了，就根本没有纠正错误的机会。削减成本和增加成本象两个对冲的浪潮，哪一方更为坚定，力量更大，就会阻止另一方。第四十页，共四十六页。414、没有什么成本可以小得忽略不计不但关心大钱，也关心小钱。削减所谓的微小成本，会赚到令人吃惊的金钱，因为这些成本从来就没有被人认真对待过。第四十一页，共四十六页。425、从疼痛感最小的地方－－供应商开始

与供应商讨价还价最糟糕的人选就是采购员。他们与供应商经常打交道，比较熟悉，自然而然会与供应商建立某种纽带。因此需要外源性力量冲击这种关系。比如一些专职的谈判人员、竞标等等。第四十二页，共四十六页。436、削减日常开支办公用品；复印费；订阅；电话；维修费等等第四十三页，共四十六页。447、砍成本的11把财务砍刀：1.砍价专家;2.砍人手;3.砍机构;4.砍固定资产;5.砍采购成本;6.砍预算;7.砍库存;8.砍劣质客户;9.砍日常开支;10.砍会议;11.砍面子.第四十四页，共四十六页。45谢谢大家!第四十五页，共四十六页。内容总结企业成本控制与分析。简单讲包括“花钱”、“占用钱”、“占用谁的钱”。1）美美总经理需要知道每个产品的成本和利润，经过通宵奋斗，会计终于把成本计算出来了。2）如果总经理决定停止亏损最大的面包生产，其它3种产品的利润是多少。4）为了更合理的分析产品利润，决定计