美世职位评估系统介绍93P

国际职位评估系统（美世）

第三版第一页，共九十四页。不清晰的职位等级

UnclearRankingofPositionsLL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2第二页，共九十四页。清晰的职位等级

ClearRankingofPositionsLL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2第三页，共九十四页。WhyPositionEvaluation?

为何要进行职位评估

Barriersarebrokendown壁垒已被打破–Investmentcapitalknowsnoborders投资无边界–Allocationandmovementofintellectualcapitalisglobal知识资本运作的全球化趋势BusinessStrategyrequireseffectivestructures业务策略要求有效的结构Jobdesigntobetransparentacrossculturesandgeographies不同文化和地域都需要透明的职位设计Competitivecompensationregardlessoflocation跨地域的有竞争力的薪酬Clarityincommunicationofrolesandexpectations清晰沟通职位和期望的需要第四页，共九十四页。ThePurposesofPositionEvaluation

职位评估的目的

Measurestherelativeimportanceofpositions权衡职位的相对重要性Ratesandrankspositions评定职位的等级Establishesagradingsystem建立职级体系Providesabasisforasalarystructure为薪酬架构提供基础Providesabasisforcomparingpositionsamongorganizations为组织间的职位比较提供基础第五页，共九十四页。MultinationalshavefocusedonJob

Evaluationforlongtime

跨国机构长期关注职位评估

第六页，共九十四页。

JobEvaluationhasitsChallenges

职位评估面临的挑战

Globalculturaldifferences全球文化差异第七页，共九十四页。职位评估概述职位评估的目的 岗位评估是对一个组织内部所有岗位的相对价值以理性和公允的态度进行系统地分析和判定的过程。基于每个岗位的工作职责和对组织的贡献，来确定各岗位的相对价值等级。通过岗位评估将为人力资源体系建设达到如下作用 权衡职位的相对重要性评定职位的等级，建立职级体系为薪酬架构提供基础为组织间职位比较提供基础职位评估的原理 岗位评估是站在组织的、岗位设计者的角度，对一个组织内部所有岗位的相对价值大小进行理性分析并给出判断。评估的过程类似于使用一把尺子（体系）来衡量岗位。这个过程是：衡量比较的过程分析判断的过程以岗位的工作职责和要求为基础来进行判断的过程第八页，共九十四页。职位评估概述（续）职位评估的原则评价的是岗位，而不是任职者的状态评估的是岗位的状态，即满足岗位描述中体现的内容和产出要求的状态考虑岗位上通常的情景（95％的时间所发生的情况），而非特殊情况评估时，不要考虑现有的岗位级别、工资级别、任职人的等级等根据定义客观判断，避免对某些岗位可能有的预先的偏见评估过程中保持标准尺度一致性原则职位评估的基础评估者对所评估的岗位有全面、准确的了解评估者了解所评估岗位所处部门的岗位设置第九页，共九十四页。职位评估工具——IPE概述美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的是为了在组织中科学地决定职位的相对价值等级。它使不同领域、职能的岗位，例如营销、财务领域内的岗位，可以在一把尺度上进行比较。美世的国际岗位评估体系在选择确定岗位价值的因素时，考虑到岗位的投入、过程和产出的全过程。筛选相互独立、且对岗位的价值有本质影响的因素，并确定了每个因素在体系中的权重。这些因素的选择考虑到:因素的取向反映出企业的经营价值导向因素在一定程度上适用于所有岗位因素反映出岗位价值的本质因素之间有联系但是保持独立美世国际职位评估系统（IPE）包括四个必需的因素和一个可选的因素。这些因素是： 1、影响2、沟通3、创新4、知识5、危险性（可选）第十页，共九十四页。评估因素概览因素2沟通沟通情景影响层次组织规模贡献度因素4知识因素3创新因素1影响沟通性质复杂性创新要求应用宽度团队角色知识要求第十一页，共九十四页。4Factors因素10Dimensions维度104Degrees刻度共1225分。评估结果共可以分成48个级别。简单说来，就是对企业中每一个职位在4个因素10个维度上进行评估打分。IPE系统共分为:评估体系的构成第十二页，共九十四页。48PositionClasses第十三页，共九十四页。BeforeYouStart……在评估开始之前

１DefineOrganization确定组织２ReviewOrganizationChart审核组织机构图３ReviewPosition’sRole职位角色澄清第十四页，共九十四页。OrganizationswithinCorporation

确定集团中的组织

第十五页，共九十四页。AnOrganizationMustInclude

一个组织必须包括

Onelinefunctionatleast至少包括一个业务部门–Production生产–Marketingandsales市场销售–Research/productdevelopment研发Andtwosupportingfunctions包括两个支持部门–Finance财务–Personnel人事第十六页，共九十四页。因素一影响

本因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围。并以贡献作为修正。

该因素主要考虑以下三个维度：－－组织规模－－职位在组织内部的影响－－职位的贡献大小第十七页，共九十四页。因素一：影响

维度一：组织规模组织规模

组织规模的定义：组织是指岗位所处的组织规模。此规模数在准备阶段已经确定。组织内所有的岗位均按照确定的相同大小的组织规模进行评估组织类型为了确定组织规模的级别，需要：1.确定本身属于哪一类型的组织2.用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算3.用经济表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销售额或资产，选择级别4.人员表。根据员工总数目选择程度水平；将基于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另外提供）。如需调整，应向经济表中取得的比重倾斜。注意：如组织运作少于三年，请用第三年预算的营业额。

组织规模影响层次贡献度第十八页，共九十四页。SizeIsBasedon规模是基于...

第十九页，共九十四页。组织类型倍数

基于销售额或费用收入制造和销售20商业服务20投资银行20组装和销售8保险8销售5零售5贸易4

第二十页，共九十四页。DegreeLevelisDeterminedBy...

刻度级别的确定．．．

第二十一页，共九十四页。SizeofOrganizationDegreeLevel

组织规模的刻度级别

第二十二页，共九十四页。因素一：影响

维度二：影响层次维度各层级定义1.交付性根据明确的操作标准或说明交付工作成果2.操作性独立工作以达到操作性目标或服务标准3.战术性基于组织整体经营策略，制定和实施某业务/职能的战术规划，或者确定组织的新产品、流程的规划解释岗位要求根据既定的规则、标准、流程等进行工作，交付产品或服务。多数非专业岗位属于交付性。在既定的目标下工作并独立交付工作成果。多数专业岗位属于操作性。大多数基层管理岗位因主要负责战术的执行，也属于操作性岗位。岗位要求通过确立组织的各种标准，并开发和实现新产品、流程，制定中期运作计划（通常是12-18个月）来支持组织整体战略的实现。某些战术性岗位参与对经营策略的建议。

组织规模影响层次贡献度第二十三页，共九十四页。因素一：影响

维度二：影响层次维度各层级定义4.战略性根据组织的远景，建立和实施着眼于长远（典型的为3-5年）的公司级的中长期战略5.远见性带领一个组织发展和实现其使命、远景和价值观解释岗位要求直接建立和实施影响组织长期发展的（通常达到3-5年）公司级的主要的长期经营策略。岗位要求领导整个组织制定和实现组织的使命、远景和目标。

组织规模影响层次贡献度第二十四页，共九十四页。DetermineNatureofImpact

确定影响本质

第二十五页，共九十四页。WhichDegreeofImpact?影响的层次?

Organization组织Major14Significant13Direct12Some11Strategic策略性Limited10Function/BusinessUnit部门Major11Significant10Direct9Some8Tactical战术性Limited7JobArea职位区域Major8Significant7Direct6Some5Operational操作性Limited4第二十六页，共九十四页。因素一：影响

维度三：贡献维度各层级定义1.有限对于运作结果，仅有难以辨别的贡献2.部分对于结果的取得具有易于辨别的贡献，但通常是间接的贡献3.直接对于决定结果取得的行动过程有直接和清晰地影响4.显著对于结果的取得，具有显著的或根本的影响5.首要对于结果的取得起着决定性的作用在确定各岗位的贡献度时，可以根据定义判别确定贡献度时往往结合排序比较的方法确定各岗位的贡献度排序比较时，遵循下列步骤：－将同一层级的岗位一同比较－首先找到贡献度为“直接”的岗位作为标竿，其他岗位与其相比较，从而确定贡献度的次序

组织规模影响层次贡献度第二十七页，共九十四页。SelectLevelofContribution

选择贡献级别

第二十八页，共九十四页。AWaytoCalculateImpact

计算影响的方式

TakeallpositionswithastrategicimpactontheorganizationAttributeaweighttoeachimpactlevel(intotal100%)Identifylevelofimpact对组织中所有有战略影响的职位，给出在影响方面的权重，并保证权重总和为100%.分明．根据权重，确定影响的层次第二十九页，共九十四页。ImpactAnalysis战略影响层次分析

第三十页，共九十四页。Or,SimplyChoosefromDefinitions

或，直接从定义选择

第三十一页，共九十四页。Size/Impactpoints规模／影响点数

第三十二页，共九十四页。因素二沟通本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。该因素主要考虑以下两个维度：－－职位的沟通方式；－－组织架构；第三十三页，共九十四页。因素二：沟通

维度一：沟通性质在确定此维度时，需要注意：评价岗位时需要考虑该岗位履行职责所必须进行的难度最高的沟通类型这一难度最高的沟通类型是经常发生还是偶尔发生判断此维度时要注意参考岗位说明书中工作职责部分所体现的对沟通的要求沟通性质沟通情境第三十四页，共九十四页。因素二：沟通

维度一：沟通性质（续）维度各层级定义1.传达通过陈述、建议、手势或表情等进行信息传递2.交互和交流通过灵活的解释、表述，使对方理解3.影响通过沟通而非命令或外力使对方接受或改变4.谈判通过磋商和有技巧的相互妥协而把握沟通过程，最终达成一致5.战略性谈判控制对组织具有长期战略意义和深远影响的沟通解释只需要获得或者提供信息，不需要对信息进行加工。根据不同的时间、地点、情景，灵活的表述和解释事实、事件、政策等，使对方理解。

说服他人接受已确定的概念、观点和方法，沟通过程中可能需要根据对方的反馈对沟通内容进行少量的调整。说服他人接受完整的方案或计划。沟通的内容可以包括短期的运作问题、中期战术性问题和具有部分战略意义的问题。沟通中需要根据实时的情况对沟通内容进行灵活的调整。说服具有不同观点、立场和目的的人达成具有战略意义的一致意见。沟通性质沟通情境第三十五页，共九十四页。因素二：沟通

维度二：沟通架构定义：沟通架构是考虑岗位的沟通范围是组织内部还是外部，沟通双方的立足点、意愿是一致的还是分歧的。在确定这个维度时，首先确定沟通的范围，然后确定沟通是一致的还是分歧的。在确定此维度时，需要注意：内部：是指一个组织的内部外部：是指一个组织的外部共享：沟通各方的立足点、意愿是一致的，希望通过沟通达成共识分歧：符合两个情景：一方没有沟通的意愿；或者，一方持强烈的否定或怀疑态度（沟通双方的利益出发点是否一致)沟通性质沟通情境第三十六页，共九十四页。因素二：沟通

维度二：沟通架构（续）沟通性质沟通情境维度各层级定义1.内部共享在组织内部，有对某问题达成一致的共同意愿2.外部共享在组织外部，有对某问题达成一致的共同意愿3.内部分歧在组织内部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致4.外部分歧在组织外部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致解释为了达成共同的特定目标和组织内部人员进行沟通。与组织外部意愿或立场相符的人员进行沟通。与组织内部目标或角色有根本性冲突的人或团体进行沟通。与组织外部目标或角色有根本性冲突的人或团体进行沟通。第三十七页，共九十四页。WhichDegreeofCommunication?

哪个级别的沟通

第三十八页，共九十四页。DetermineFrame确定范围

第三十九页，共九十四页。DetermineInterests确定利益共享或分歧

第四十页，共九十四页。Or,SimplyChoosefromDefinitions

或者，简单地从定义选择

第四十一页，共九十四页。因素三创新本因素着眼于职位所需的创新水平，首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。明确职位的要求：识别并改进程序、服务和产品，或者发展新的思想、方法、技术、服务或产品。该因素主要考虑以下两个维度：－－职位的创新能力－－职位的复杂性第四十二页，共九十四页。因素三：创新

维度一：创新要求定义：创新要求是指岗位要履行职责所需要的对流程、方法、技术的调整、修改、创造的能力。在确定此维度时，需要注意：创新要求是对岗位长期稳定的要求判断此维度时请注意参考岗位说明书中工作职责部分所体现的对创新的要求创新要求复杂性第四十三页，共九十四页。因素三：创新

维度一：创新要求（续）1.跟从和既定的原则、流程或技术对比，不要求变化岗位要求遵守既定的清晰的指导原则、流程或技术，不要求对现有的内容进行任何改变。岗位要求在既定的原则、流程和技术框架下，纠正或者解决某些环节的问题。岗位要求对现有的流程、产品、技术进行环节性的更新、修改以持续改进提高效率、性能。岗位要求对现有的流程、体系或方法进行整体性的提升，使其发生显著性的变化，以达到性能、效率提升的目标。岗位要求创造市场上原本不存在的新方法、技术和产品。由于大多数岗位要求基于现有的基础进行提升，而很少有岗位达到这个层级。岗位要求开发新的、未使用过的科学的或技术性的思想或创新性的方法。2.核查基于既定的原则、流程、技术解决个别问题3.改进加强或改进某一技术、流程中环节的性能或效率4.提升提升整个现有的流程、体系或方法，作出重大改变5.创造/概念化创造新的概念或方法6.科学的/技术的突破在知识和技术方面形成并带来新的革命性的变革维度各层级定义解释创新要求复杂性第四十四页，共九十四页。因素三：创新

维度二：创新的复杂性定义：创新的复杂性指岗位任职者创新的时候，需要自己解决的问题的复杂程度。问题可能是简单的问题，也可能涉及多个不同方面。在确定此维度时，需要注意：本维度是指创新过程中的复杂程度多维度问题的含义是指问题的解决需要涉及和调整三种资源：运营、财务和人力资源。运营包含流程和技术两个方面创新要求复杂性第四十五页，共九十四页。因素三：创新

维度二：创新的复杂性（续）1.明确的需要解决的问题属于单一的工作领域；问题的范围已被清楚的界定核对和分析体系、流程、工作领域或职能中已被清晰界定的问题。需要解决体系、流程、工作领域或职能中未被清晰界定的问题。解决问题通常需要大量的调查和分析。需要界定和解决同时涉及到运营、人员和财务这三个方面问题中两方面的问题，这些问题本身是模糊不清和困难的。需要花大量的时间在界定和解决涉及到运营、财务和人力资源的问题。问题的解决通常需要对许多复杂、模糊的问题进行大量深入的分析。2.困难的问题是模糊不清的，需要进一步的分析和调查。问题解决可能涉及相关的领域3.复合的问题的解决需要同时涉及和调整运营、财务和人力资源这三种资源的两种4.多维的问题具多维性，需要设计整体解决方案，对运营、财务、人力资源都必须有调整和影响维度各层级定义解释创新要求复杂性第四十六页，共九十四页。第四十七页，共九十四页。WhichDegreeofInnovation?

何种程度的创新？

第四十八页，共九十四页。DetermineInnovation确定创新

第四十九页，共九十四页。DetermineComplexity

确定复杂性

第五十页，共九十四页。WhichDegreeofComplexity?

何种程度的复杂性

第五十一页，共九十四页。Or,SimplyChoosefromDefinitions

或者,简单地从定义中选择

第五十二页，共九十四页。因素四知识知识是指工作中为达到目标和创造价值所需要的知识水平，知识的获得可能是通过正规教育或者工作经验，首先指定应用知识的深度，然后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多个团队经理，最后确定应用知识的区域。本因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。

该因素主要测量以下三个纬度：－－确定知识水平－－确定团队角色－－确定应用宽度第五十三页，共九十四页。因素四：知识

维度一：知识要求定义：知识要求是指履行岗位职责所需要的必备的知识。知识的获得可通过正式的教育/或工作经验获得。在确定此维度时，需要注意：知识维度同时兼顾不同的岗位，知识要求可能侧重于深度或宽度此处知识的概念包括技术性、专业性的知识、也包含管理性的知识岗位的知识要求是岗位的必备任职要求，不是最高要求以下解释中使用的学历或经验文字，只说明这个岗位通常需要任职者经历何种过程可能达到胜任水平判断此维度时可以参考岗位说明书中对知识的要求应用宽度知识要求团队角色第五十四页，共九十四页。因素四：知识

维度一：知识要求（续）1.有限的工作知识掌握基本工作惯例和标准的基础知识，以履行狭小范围内的工作任务岗位需要任职者在具备初级教育水平后，仅需要通过短期的入职培训（几个星期或1到2月之内），则可以掌握岗位需要的知识。此类岗位往往需要任职者具备专科以上的教育背景，或者在缺乏专业教育背景的情形下，拥有该方面3年以上从业经验，才可以掌握岗位特有的技能。岗位需要任职者具备学历教育后，需要一段时间（往往需要1-3年的实践经验）的实践之后广泛了解本领域内多个方面的知识，才可以胜任此岗位。或者，在具备中级教育之后通过长时间的实践掌握特定的技巧或操作方法。岗位要求任职者具备学历教育后，通过长期实践（往往需要较长时间的实践,例如3～5年），在某个特定领域达到精通，可以在实际中深入的应用理论。或者岗位要求任职者对一个领域内多个方面的知识原理具有宽泛了解，并需要具备以此应用和指导他人的能力，可作为企业专家。岗位要求任职者在具备学历教育后，通过长期实践(例如需要5－8年）。胜任此岗位需要在一个职能内多个不同方面具备深广的专业知识、实践经验，可以指导本职能内各方面的工作。或者岗位要求任职者在一个职能范围内特定方面具备精深的专业知识，是行业专家。2.基本的工作知识需要掌握岗位特定的业务（商业、贸易）知识和技能或者需要精通某种特定技术/操作3.宽泛的工作知识需要在一个专业领域内，具有多个不同方面的广泛的知识和理论4.专业知识某个特定领域具备精通的专业技能和知识，并能够基于理论整合公司的实际5.宽广的职能领域知识/资深专业知识一个职能内各个方面具备既深且广的知识和应用能力；对特定专业领域具备企业内部专家程度维度各层级定义解释应用宽度知识要求团队角色第五十五页，共九十四页。第五十六页，共九十四页。第五十七页，共九十四页。DetermineKnowledge

确定需要的知识程度

第五十八页，共九十四页。因素四：知识

维度二：团队角色定义：团队角色是指岗位要求以何种方式应用知识：将知识运用到自己的工作中，通过领导一个团队来运用知识，还是通过领导多个团队来运用知识。维度各层级定义1.团队成员独立工作，没有领导他人的直接责任2.团队领导领导团队成员（至少3个）工作，分配、协调、监督团队成员工作3.多团队经理指导2个以上团队，决定团队的结构和团队成员的角色解释岗位只需在职者独立工作发挥专长。如果岗位要求协调相关项目活动或要求在团队中指导他人，则可给予1.5的评分（例如项目经理）。如果岗位是一个室主任，但其直接下属不满3人，则给予1.5的评分。（例如企业管理室主任）。岗位要求领导一个团队，一个团队至少要有三个团队成员（个人助理和秘书不计算在内）。岗位要求领导多个团队，每个团队由一个团队领导进行管理。如果岗位负责直接管辖一个团队，同时间接管辖另一个团队（由另一个团队领导管理），则给予2.5的评分。如果同时直接管理2个及以上的团队，但团队之间的工作性质相同，则给予2.5分的评分。要点无领导他人的责任领导一个团队，团队内至少有三个人以上领导两个以上团队应用宽度知识要求团队角色第五十九页，共九十四页。DetermineContext确定?

第六十页，共九十四页。Example例子

第六十一页，共九十四页。因素四：知识

维度三：应用宽度定义：应用宽度是指岗位要求运用知识的宽度或环境，反映了岗位知识运用所覆盖的地理范围。1.本地一个国家，或者具有相似经营环境的相邻国家岗位要求只需在一个国家范围内运用知识和技能。如果岗位覆盖范围为具有相似经营环境的相邻国家（如新加坡和马来西亚），则评分也为1。如果岗位需要在一个大洲的一部分国家（如东南亚）运用知识，则评分可为1.5。岗位的职责范围在一个国家内岗位要求在一个地区内的几个国家内运用知识和技能。如果岗位覆盖范围为2个地区（如欧洲和亚洲），则评分为2.5。岗位要求在全世界所有地区运用知识。2.洲际洲际地区（欧洲，亚洲，拉丁美洲）岗位要求负责一个大洲内多个国家内业务的运作3.全球全球所有区域岗位要求负责全球所有地区业务的运作维度各层级定义解释要点应用宽度知识要求团队角色第六十二页，共九十四页。第六十三页，共九十四页。DetermineBreadth

确定宽度

第六十四页，共九十四页。Or,SimplyChoosefromDefinitions

或，简单地从定义选择

第六十五页，共九十四页。PositionEvaluationSummary

职位评估总结SampleEvaluation评估示例Impact影响:177Communication沟通:50Innovation创新:50Knowledge知识:105

PointsScore:382So,whatdothesepointsmean?这些点数意味着什么?第六十六页，共九十四页。PositionClassConversionTab

职位评估转换表

第六十七页，共九十四页。EvaluationProcess

评估的过程

1.Selectbenchmarkpositions选择标准职位2.Gatherdataonbenchmarkpositions收集标准职位的数据3.Selectpositionanalysts选择评估分析人员4.Formevaluationcommittee组织评估委员会5.Communicatetheprocesstothoseinvolved沟通6.Trainevaluationcommittee培训7.Evaluatepositions评估职位8.Puttheevaluationresultstouse使用职位评估结果第六十八页，共九十四页。SelectionofBenchmarkPositions

标准职位的选择

Benchmarksshouldberepresentative标准职位需具有代表性Job-holdershouldberepresentative任职者是有代表性的Thehigherup,themoreunique职位越高，越具独特性第六十九页，共九十四页。Benchmarking

标准职位

第七十页，共九十四页。PositionDataGathering

收集职位数据

Gatherdata数据收集–Reviewcompanymaterials审核公司材料–ReviewexistingPositionDescriptions审核现有职位描述–Interviewkeypersonnel与关键人员面谈Confirmpositions确认职位–UseexistingPositionDescriptions,or使用现有的职位描述，或者–Usepositionanalysisquestionnaire,or使用分析问卷，或者–ModifyPositionDescriptions,or修正职位描述，或者–WritenewPositionDescriptions写出新的职位描述第七十一页，共九十四页。TheEvaluationCommittee

评估委员会

Crossfunctionalexperienceisaplus需要有跨部门的经验Credibility诚信Membersshouldbesamelevelandstatus成员之间应该是平等的第七十二页，共九十四页。Communication

沟通

LookingatPosition;notPosition-holder关注职位，而非任职者Needtoknowmarketposition需要了解市场上类似职位的情况Usingwelltestedevaluationmethodology使用经过验证的评估方法–Fairlyandconsistentlyevaluatesjobs公平并系统的评估职位–Cancomparealltypesofjobs可以比较所有的职位Thosethatknowthejobsdoevaluations了解职位的人才可做评估JDsisthemajorsourceofjobdata职位描述是职位信息的主要来源第七十三页，共九十四页。Training

培训

Learningbypractice在实践中学习Notraining,noparticipation未经培训，不可评估Gettingmotivation获得激励第七十四页，共九十四页。Evaluation(1)

评估

Allevaluationsaretentativeuntilvalidation所有评估在未获确认前都是尝试性的EvaluatingPositionnotPosition-holder评估职位而非任职者Consideringcompetent,acceptableperformance考虑称职的、可接受的表现Evaluatingcurrentorthenearestfuturesituation评估职位的现状或最近的将来状态第七十五页，共九十四页。Evaluation(2)

评估

Committeemembersrepresentthemanagement职位评估委员会代表了管理层Evaluationsaregroup’sdecision职位评估是集体的决定–Groupmustdefendittogether集体必须一致地捍卫评估结果–Nodissentingopinion没有不同的观点Evaluationscorrectwhenevaluated评估一旦完成，评估结果在组织内有权威性–Whenchangesandreorganizationstakeplace,evaluationsredone当发生变化和组织重组时，重做评估第七十六页，共九十四页。评估人在评估过程中的角色：

第七十七页，共九十四页。IPE系统的应用

ApplicationsofIPESystemAclearrankingofpositions明确分出职位的级别Areliablebaseforanequitablesalarystructure作为一个公平的工资结构的可靠依据Aglobaloverviewofrelationsbetweenpositions宏观的了解职位的相互关系Astartingpointforposition/personprofiles职位、任职者形象描述的出发点Adatabaseforcareerplanningandsuccession职业发展和继承的数据库Anobjectivereferencetosolvetitlingissues解决职称问题的客观参考Ameansofmarketcomparison

市场比较的手段第七十八页，共九十四页。清晰的职位等级

ClearRankingofPositionsLL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2第七十九页，共九十四页。IPE系统的应用

ApplicationsofIPESystemAclearrankingofpositions明确分出职位的级别Areliablebaseforanequitablesalarystructure作为一个公平的工资结构可靠依据Aglobaloverviewofrelationsbetweenpositions宏观的了解职位的相互关系Astartingpointforposition/personprofiles职位、任职者形象描述的出发点Adatabaseforcareerplanningandsuccession职业发展和继承的数据库Anobjectivereferencetosolvetitlingissues解决职称问题的客观参考Ameansofmarketcomparison

市场比较的手段第八十页，共九十四页。SalaryStructure-CompanyZ

Z公司工资结构

ThereisnoSalaryStructure工资无结构Salariesaredecidedcasebycase工资随机性Obviousinternalinequity内部无公平第八十一页，共九十四页。IPE系统的应用

ApplicationsofIPESystemClearrankingofpositions明确分出职位的级别Areliablebaseforanequitablesalarystructure作为一个公平的工资结构的可靠依据Aglobaloverviewofrelationsbetweenpositions宏观的了解职位的相互关系Astartingpointforposition/personprofiles职位、任职者形象描述的出发点Adatabaseforcareerplanningandsuccession职业发展和继承的数据库Anobjectivereferencetosolvetitlingissues解决职称问题的客观参考Ameansofmarketcomparison

市场比较的手段第八十二页，共九十四页。PositionEvaluation职位评估第八十三页，共九十四页。IPE系统的应用

ApplicationsofIPESystemAclearrankingofpositions明确分出职位的级别Areliablebaseforanequitablesalarystructure作为一个公平的工资结构的可靠依据Aglobaloverviewofrelationsbetweenpositions宏观的了解职位的相互关系Astartingpointforposition/personprofiles职位、任职者形象描述的出发点A

databaseforcareerplanningandsuccession职业发展和继承的数据库Anobjectivereferencetosolvetitlingissues解决职称问题的客观参考Ameansofmarketcomparison

市场比较的手段第八十四页，共九十四页。ThePositionandTheIncumbent

职位和任职者比较第八十五页，共九十四页。IPE系统的应用

ApplicationsofIPESystemAclearrankingofpositions明确分出职位的级别Areliablebaseforanequitablesalarystructure作为一个公平的工资结构的可靠依据Aglobaloverviewofrelationsbetweenpositions宏观的了解职位的相互关系Astartingpointforposition/personprofiles职位、任职者形象描述的出发点Adatabaseforcareerplanningandsuccession职业发展和继承的数据库Anobjectivereferencetosolvetitlingissues解决职称问题的客观参考Ameansofmarketcomparison市场比较的手段第八十六页，共九十四页。PromotionandConsequences

提升和结果VIVIIIIII290220170130100公司等级InternalGrading标准工资ReferenceSalary应得的报酬Recognition挑战Challenge风险Risk乌托邦Utopia提升的标准依照公司等级而定Promotionstepsfollowtheinternalgrading标准工资随公司等级变化而变化ReferenceSalaries(PayforPosition)areinlinewithinternalgrading提升是由技能决定，而非仅由绩效而定Promotionisbuiltoncompetencies,notonperformanceonly第八十七页，共九十四页。IPE系统的应用

ApplicationsofIPESystemA

clearrankingofpositions明确分出职位的级别Areliablebaseforanequitablesalarystructure作为一个公平的工资结构的可靠依据Aglobaloverviewofrelationsbetweenpositio