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名配角时期上海华彩管理咨询有限公司

白万纲

机密1一、故事中蕴涵的睿智2从前，有一只乌龟和一只兔子在互相争辩谁跑得快。它们决定来一场比赛分高下，选定了路线，就此起跑。

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兔子带头冲出，奔驰了一阵子，眼看它已遥遥领先乌龟，心想，可以在树下坐一会儿，放松一下，然后再继续比赛。

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兔子很快地在树下就睡着了，而一路上笨手笨脚走来的乌龟则超越过它，不一会儿完成比赛，成为货真价实的冠军。

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等兔子一觉醒来，才发觉它输了!

这个故事给我们的启示是：

缓慢且持续的人会赢得比赛。

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这是从小伴随我们长大的龟兔赛跑故事的版本。

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但最近有人告诉了我一个更有趣的版本。故事这么连续下去。8

兔子当然因输了比赛而倍感失望，为此它做了些缺失预防工作（根本原因解析）。它很清楚，失败是因它太有信心，大意，以及散漫。9

如果它不要自认一切都是理所当然的，乌龟是不可能打败它的。因此，它单挑乌龟再来另一场比赛，而乌龟也同意。

10这次，兔子全力以赴，从头到尾，一口气跑完，领先乌龟好几公里。赢得了冠军！

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这故事有什么启示？

动作快且前后一致的人将可胜过缓慢且持续的人。12缓慢且持续固然很好，但动作快且牢靠则更胜一筹。

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这故事还没完没了。这下轮到乌龟要好好检讨!它很清楚，照目前的比赛方法，它不可能击败兔子。

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它想了一会儿，然后单挑兔子再来另一场比赛，但是是在另一条稍许不同的路线上。15

兔子同意，然后两者同时出发。为了确保自己立下的承诺——从头到尾要一直快速前进，兔子飞驰而出，极速奔跑，直到碰到一条宽阔的河流!16

而比赛的终点就在几公里外的河对面。

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兔子呆坐在那里，一时不知怎么办。这时候，乌龟却一路跚跚而来，撩入河里，游到对岸，继续爬行，完成比赛。18.这故事的有什么启示？

首先，辨识出你的核心竞争力，然后改变游戏场所以适应（发挥）你的核心竞争力。

19故事还没结束20

这下子，兔子和乌龟成了惺惺相惜的好朋友。它们一起检讨，两个都很清楚，在上一次的比赛中，它们可以表现得更好。21

所以，他们决定再赛一场，但这次是同队合作。22

他们一起出发，这次可是兔子扛着乌龟，直到河边。在那里，乌龟接手，背着兔子过河。23.

到了河对岸，兔子再次扛着乌龟，两个一起抵达终点。比起前次，他们都感受到一种更大的成就感。

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这故事的有什么启示？个人表现优异与拥有坚强的核心竞争力固然不错，但除非你能在一个团队内（与别人）同心协力，并掌控彼此间的核心竞争力。25

团队合作主要就是让具备变通能力的人当家做主。26

1980年代，当古兹维塔接掌可口可乐执行长时，他面对的是百事可乐的激烈竞争，可口可乐的市场成长正被它蚕食掉。27

古兹维塔手下的那些管理者，把焦点全灌注在百事可乐身上，一心一意只想着一次增长百分之零点一的市场占有率。28.

古兹维塔决定停止与百事可乐的竞争，而改与百分之零点一的成长此一情境角逐。29他问起美国人一天的平均液态食品消耗量为多少？答案是十四盎斯。可口可乐在其中有多少？答案是两盎斯。古兹维塔说，可口可乐需要在那块市场做大占有率。30我们的竞争对象不是百事可乐，要是占掉市场剩余十二盎司的水、茶、咖啡、牛奶及果汁。当大家想要喝一点什么时，应该是去找可口可乐。31为达此目的，可口可乐在每一街头摆上贩卖机，销售量因此节节上升，百事可乐从此再也追赶不上。32结论：龟兔赛跑的故事的启发。最重要的是：

动作快且前后一致的人总是胜过缓慢且持续的人；依着自己的优势(专长)来工作；

结合所有的资源且团队合作的人，总是打败单打独斗者；

面对失败时，绝不轻言放弃；最后：与某一情境竞争，而不是限定某对手。

33二、舜宇的今天341、舜宇最大的发展动力是什么?国际市场营销与团队人才研发能力与团队企业发展三大困难1）无“心”：没有核心人才与核心能力2）无“赖”：没有可以信赖的客户3）无“法”：没有经营管理的思路和方法352、舜宇最大的挑战是什么？公司治理结构和管理结构调整的挑战产权结构、股东组成、董事会运作；组织结构选择人才激励方式创新的挑战

激励对象：管理、技术和市场骨干激励特殊人才的特别激励

激励方法：短期激励——工资中期激励——股份长期激励——期股与期权国际市场的开拓与研发体系363、舜宇最需要突破的工作是什么？建立大联盟以建立与国际大客户联盟关系，成为国际大客户“名配角”为导向，形成更为广泛与国际国内产业链上游、中游和下游战略联盟为关系方向：目标：融入大链条现代国际市场竞争不再是传统意义上的企业与企业之间的竞争，而是行业中各供应链和供应链之间的竞争，舜宇集团将积极遵循这一市场竞争法则，努力融入到现代光电产业的一到若干条供应链条中，成为在国际产业分工中具有深刻影响为和核心优势的“名配角”启动大引擎以共同的使命、愿景和战略目标，启动舜宇集团全体员工齐心协力共同创造的大引擎动力：保障：构建大研发以塑造“名配角”核心能力为导向，整合国际国内现代光电产业研发资源，构建具有卓越能力的研发平台实施大生产以实现“名配角”角色为导向，建立和横向整合国际国内现代光电产业生产制造资源，形成对客户具有致命吸引力的大规模柔性化生产能力平台：集聚大团队吸引、培养和虚拟整合国际国内光电产业高级人才，搭建起优秀的人才梯队，是舜宇集团基业长青源源不断的基础。374、舜宇最需要什么样的决策机制？集权、授权、分权决策理念：“决策失误是最大的失误”、“民主决策、权威管理”等；决策方法：多目标选优；单目标拍板的决策方法。决策模式：听多数人意见跟少数人商量最后班子说了算385、舜宇最需要的管理规范是什么？

公司管理规范主要强调“七化”：

目标数字化、决策程序化、监督责任化、议事规则化、制度系统化、管理标准化、行为规范化、

管理规范的“三原则”：有制度规范且合理，坚决照办执行有制度规范但有不合理之处，先执行再提出修改意见没有制度规范，制定建立制度规范。本职事必须办，大小事认真办，紧急事突击办，困难事设法办，发展事创新办，一切事尽力办396、舜宇最需要什么样的企业文化？企业文化核心：克制欲望，追求走远，顺时而动，借势发力企业文化的主旋律：

用生存警示企业用发展壮大企业用团结凝聚企业用创新打造企业40本田的“三喜欢”原则造车者——员工卖车者——经销商（客户）开车者——消费者（用户）41TCL的核心价值观为员工创造机会为顾客创造价值为社会创造效益42宜家家居的使命成为家居市场独特的供应者采购者设计者创造者为社会创造效益用一组独特的经营活动表达使命43

宜家公司活动体系图有限的顾客服务低生产成本组合式家具设计顾客自选顾客自己组装易于运输及组装能够解释的目录、富有信息的展览及标签“未装配的”配套元件组装易于生产的广泛多样化有巨大停车场的郊区现场顾客自己运输更多的即兴购买高速通行的储运仓库年周转库存库存中的大多数商品从长期供给者的100%的外购现场的大量贮存有限的销售人员未来购买增加的可能性在生产成本上集中的家庭设计447、舜宇最需要什么样的人才？懂政策、懂产业、懂战略、懂科技会学习、会思考、会创新、会管理不求清白，但求清楚鹰的眼光、狗的嗅觉、兔子的耳朵、羚羊的速度、人类的大脑和火热的心职业管理者：既能“挖掘潜力”，又能“创造潜力”

CEO、CFO、CIO、CMO、COO、CTO等458、舜宇最需要的精神是什么？“敢创新真管理”的拼搏意识。“未雨绸缪”的战略意识。联盟合作的开放意识。“无功便是过”的实绩意识。善于借鉴嫁接的学习意识。“多干事、多授权，多培养”的团队意识。“人力资源大于天”的人才意识“服务大于管理”的管理意识。“客户永远是对的”的市场意识。46三、舜宇名配角战略

带来的质变47一，走向卓越

腾飞发展长期积累技术促进领导才能巨轮---------------------------------------------------------------------------------

有准则的人员|有准则的思想|有准则的行动

团队建立

面对危机

了解自己

准则文化

48为什么会有一个拐点质的飞跃厚积薄发飞轮效应洗心革面认清真理事务发展的规律49拐点是如何出现的1，战略调整2，产业转移3，商业模式变化4，最重要的是文化变了50商业资源竞争力精神文化竞争力行为能力竞争力商业资源运作模式的完善、磨合道德、精神共享、协同组织行为模式（机制）的完善、磨合核心竞争力里层竞争力表层竞争力管理型企业文化学习能力，变革能力人力资源系统文化系统成为核心竞争力来源鼓励合作支持信任创新分享51企业文化？对现有组织行为的称述？对未来组织行为的诉求？52管理型企业文化？企业文化分为－－理念型企业文化！传播型企业文化！管理型企业文化！优秀企业文化不是天然而然积淀而成的，它一定是在战略的引导下，设计出管理层希望看到的种种好的行为特征，有利与本企业内在价值观。在设计的基础上，管理型企业文化还用强行积累，定向积淀的手法，有序，可控的进行文化的传播，积累，积淀过程管理型企业文化一定落实在人力资源等职能系统的运转之上。53缺乏导向性的组织行为灰色文化恶性价值观未被整合的理念理念更新导向明确组织行为的规范性，一致性企业的管理特征企业的初步管理诉求一致性，连贯性积极的组织行为有理于规则自动生成的价值观企业文化的软约束力企业的管理诉求整合与优化导向管理，积累，纠偏管理型企业文化的建设和传播过程54未来？目标，战略将会越来越复杂和动态！唯有文化才会作为定海神针存在！即－－不管你驶向何方，你的基因决定了你的特征和命运！55二，长寿秘诀建立明确的企业文化理念体系并渗透到企业各方面。有一个健全的企业治理结构和能适应变化的企业运行机构。具有较强的组织学习能力和创新能力，能适应不断的变化并进行有效的控制。注重接班人培养，企业领导人能承前启后、一代强于一代。561.斯多拉(stora)公司 12882.苏米托莫公司 15903.杜邦公司 伊雷内•杜邦18024.纽约时报 亨利•雷蒙 18515.李威•施特劳斯公司 李威•施特劳斯18536.摩根财团 约翰•爱尔 1861 庞特•摩根7.西尔斯•罗巴克公司 西尔斯•罗巴克18668.三菱集团 岩奇弥太郎 18709.标准石油公司 约翰•D•洛克菲勒1870(洛克菲勒石油公司)10.塔塔工业集团 詹姆谢特吉•塔塔187711.华盛顿邮报 尤金•麦耶 187712.可口可乐公司 彭伯顿 188613.壳牌公司 小马科斯•萨缪尔189014.施乐公司 理查德•施乐189315.百事可乐公司 189916.福特汽车公司 亨利•福特 190317.吉列剃刀公司 吉利特 190318.通用汽车公司

WilliamDurant190819.住友集团 吉左卫门

191220.IBM公司

托马斯•沃森191221.波音公司 波音 191622.盖蒂石油公司 保罗•盖蒂191623.松下电器公司 松下幸之助 191724.西方石油公司 哈默186625.时代华纳公司 戈莱德•雷文191826.迪斯尼公司 沃尔特•迪斯尼191927.希尔顿公司 唐拉德•希尔顿191928.西屋企业集团 堤义明 192029.雅普公司 麦肯尼尔 192030.克莱斯勒汽车公司 192331.肯德基 桑德士 193032.三星集团 李秉哲 193833.惠普公司 休略特、帕卡德193934.麦当劳公司 雷•克鲁克 1954排行公司名称 创始人 创立时间排行公司名称 创始人 创立时间管理理念长寿公司57公司寿命的研究

——荷兰壳牌公司的研究结果跨国公司的平均寿命是40——50年1970年《财富》全球500强的公司，到1982年有1/3销声匿迹在许多国家，40%的公司活不到10年，平均寿命只有12.5年多数公司难以活过最初的10年，这10年是死亡率最高的阶段长寿公司能对环境保持敏锐的反应和学习适应能力长寿公司为达成强烈的认同感和保持一致而努力长寿公司允许有打破常规和宽容失败的思考和试验58长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认同感。长寿公司是善于创新。长寿公司在财政上是谨慎的。将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。

——（美）钢铁大王卡内基管理理念长寿公司的共同的关键要素59以人为本、尊重个人的企业文化对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间重视员工发展的长远计划重视优秀人才的选拔与训练优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。

——（美）汤姆·彼得斯小罗伯特·沃特曼管理理念长寿企业在对待人上的做法

60四、必须为名配角战略

的实现发起理念革命

（39个至为关键的理念）

611，战略新规责

战略：不管你称之全局观，还是全新观，最重要的是要有这种目光，并能与人分享。

622，不仅追求更好，更要与众不同。当所有人在质量、服务和速度上都处于同一水平竞争时，有人会长久领先。因此，波特指出，战略是“是为了让你从竞争中脱颖而出，让你更与众不同。”633，确立自己的立场。专注于产品或服务是一种圈套，柯林斯说道，“我们将看到，越来越多的企业将围绕自己的核心目标、而非产品或服务来构筑自身形象。它们必须这么做，因为各种商业周期越来越短。”因此，请注意，至关重要的不是产品，而是企业的立场。644，构筑机制。在这次采访中，柯林斯还是提供了一种战略替代品。“为了实现核心目标，企业需要建立起一种机制，赋予企业的立场以生命并激发变革。机制促使那些加强企业核心目标的事件发生，将目标转化为行动。”655，拓宽视野。你不应只看到眼皮底下的机会。有三种障碍阻碍人们的视野：目光迟钝（看不出变化）、无动于衷（对看出的变化没反应）及套用老办法（根据以往经验做反应）。谨防这些障碍。666，采取行动。在瞬息万变的行业，你可能会在战略上浪费时间。最关键的成功因素是行动。只要确保行动完全符合业务目标，就要拼命干。677，实时反应。那些为21世纪做了最充足准备的企业利用信息和通信技术来回应不断变化的环境，更为重要的是，以便在尽可能短的时间内满足其顾客的需求。68

8，抓住黄金机遇。如果抓住产业结构机遇，其收益相当可观。

699，强调专注。当其他人实行多元化时，成功企业家却靠专注于核心业务发展壮大。

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10，重新创造优势。丰田公司的奥田硕是一位新型的日本总裁。他很快摒弃了日本式管理的传统（终生就业，基于共识的管理），建立了新的典范（因才提拔、加快决策速度）。结果，一种令竞争对手胆战心惊、日本和西洋相结合的成功模式产生了。

7111，变商业为生存系统,而非战场.与其将商业看作竞争冲突,不如将它看作共生关系组成的世界。

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12，把管理当作服务，而非控制。与其强迫员工，不如引导他们。7313，视变革为成长，而不是痛苦。变革是登上成功新阶段的一个重要组成部分74

14，不仅要管理，还要领导。例如，在灵活多变的竞争中，管理就不太重要。75

15，设立极限目标。渐进式改善可能不会使企业达到世界水平。极限目标则设立了看似无法达到的宏伟里程碑，迫使企业重组流程。76

16，选择新的增长之路。从下列5条全球运作之路中任选一条“打破规则（打破行业平衡）、参与新竞争（在不断增长的市场奋斗）、制定规则（控制市场标准）、专业经营（专注于缝隙市场）临场发挥（从变革中获利）。77

17，在产业大转移背景下，成长和机遇的暗波汹涌。很有趣味的是，短期问题的最佳解决方案就是采取长期对策78

18,瞄准局限

要提高利润，关键并非降低成本。每个企业在经营中都至少有一种局限。不然，“企业的利润将无穷无尽。因此，关键是瞄准局限，提高产出（企业通过销售获取资金的速度）和利润。79

19,重新定义“忠诚“。忠诚并没有消亡。在有些企业它仍生机勃勃。这些企业用它来联系一切：忠诚的员工创造了忠诚的顾客，引来忠诚的投资者80

20,用心招聘、轻松管理。素质比知识更重要。招聘并非是找有合适经验的人，而是要找有合适思维方式的人。这些企业招聘看态度，技术靠培养。

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21,建立空间和自由度。在企业里，人们深知组织的最大大潜能与鼓励每个员工发挥自己潜能的程度直接相关。

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22，

务实的态