人力资源管理-外派人员管理

第十課

國際經理人駐外支援系統第一页，共四十页。第一節駐外工作意願第二页，共四十页。一、駐外意願的重要有意願接受海外派遣工作的員工也就成為公司最重要的資產。是國內企業人事主管甄選派外人員時的第二項考量要素。愈來愈多的管理者與專業人士希望對自己的未來加以掌控，而不是被動地等待其發生。第三页，共四十页。二、駐外意願的影響因素Borstorff,Harris,&William（1997）從以下四個方向來探討影響員工駐外意願之因素。(一)員工個人特徵（Employeepersonalcharacteristics）(二)員工對於海外工作的態度（Employeejobandrelocationattitude）(三)配偶的個人特徵及對派外工作的態度（Spousecharacteristicsandattitudestowardrelocation）(四)組織駐外支援系統（Organizationrelocationsupportactivities）第四页，共四十页。(一)員工個人特徵1.年齡2.性別3.婚姻與小孩子狀況4.國際經驗第五页，共四十页。(二)員工對於海外工作的態度1.國際興趣2.民族優越感3.職涯傾向4.組織承諾5.對於駐外是否已準備就緒6.對於工作調動的態度第六页，共四十页。(三)配偶的個人特徵及對派外工作的

態度

1.配偶的工作狀況2.配偶對駐外工作的態度第七页，共四十页。(四)組織駐外支援系統1.生涯規劃支援2.甄選支援3.適當的前置時間4.訓練支援5.專人（或單位）諮詢之支援6.報償支援7.家庭協助支援8.回任支援第八页，共四十页。第二節駐外調適第九页，共四十页。一、駐外調適的定義1.在不同文化環境下面對文化衝擊時所做的調適過程稱為駐外調適。2.將適應分為積極適應和消極適應兩種。第十页，共四十页。二、駐外調適的重要性表10-1駐外人員的遴選準則與駐外調適資料來源：潘朝陽（1994），外派人員人力資源管理之研究，大葉工學院事業經營管理研究所未出版碩士論文，pp.22-23。第十一页，共四十页。三、駐外調適理論U型調適理論資料來源：Black,J.S.（1991）.Theu-curveadjustmentHypothesisRevisited:AReviewandTheroreticalFramework;JournalofinternationalBusinessStudies,secondQuarter,P.227第十二页，共四十页。四、駐外適應的構面Brown（1982）：(1)文化上的；(2)家庭方面的；(3)事業或財務上的；(4)心理上的；以及(5)與工作相關的調適問題。1.生活適應：如氣候、飲食、交通、購物、醫療、休閒生活等。2.工作適應：如工作任務、部屬關係、資訊流通、社交活動等。3.文化適應：如習俗與禁忌、價值觀、生活態度等。第十三页，共四十页。四、駐外適應的構面Lovingood（1995）在其研究中指出，影響工作轉移、調整的適應部分可從以下七個構面去探討：1.距離的遠近：工作轉移、調整的距離為何。2.國家：工作的調動是否已離開原有的國家。3.工作性質：新工作的內容與層級是否與舊有的相同或相異。4.社會的支援：工作的調動時是否是獨行或家眷同行。5.時間的長短：對於任期長短的預估以及預期回任的時間。6.回任：當不能配合移轉調動時，可能遭到免職或降職處分所包含的費用和福利。7.自願性或意願的高低：個人對於工作轉移調動所能選擇掌控的程度，Lovingood認為這些構面是在瞭解駐外人員的調適問題時，很重要的構面。第十四页，共四十页。五、駐外調適的影響因素(一)人格特質

1.文化彈性（cultureflexibility）指駐外人員可以在派駐國有效的使用不同的行為，來取代原本在母國所執行行為的能力。2.社交導向（socialorientation）指與派駐國當地人士建立良好互動關係的能力。3.溝通的意願（willingnesstocommunication）能主動與派駐國當地人員建立溝通的管道。4.民族優越感（ethnocentricity）5.解決衝突的導向（conflictresolutionorientation）以相互了解的合作態度來處理人際衝突。第十五页，共四十页。五、駐外調適的影響因素(二)工作角色特性1.駐外經理的派遣角色未被明確定位。2.駐外經理與總公司之間的溝通或與地主國之間的溝通，常因地理或語言的障礙，常有不明確或無效率之處。3.駐外經理本身的能力或條件不足，以致無法勝任派駐角色。4.角色期待的不相容而造成角色衝突。第十六页，共四十页。五、駐外調適的影響因素(三)先前的國際經驗(四)組織支援系統(五)跨文化訓練(六)家庭調適駐外人員的配偶在駐外時的愉悅滿足度，是影響駐外人員滿足的最重要因素。第十七页，共四十页。第三節

駐外人員的工作－家庭衝突第十八页，共四十页。一.外人員工作的問題

(一)定位不明：母公司對於駐外人員所擔任的角色定位並不清楚。(二)溝通不良：母公司與駐外人員的溝通因為距離或語言間的障礙，造成訊息傳遞的不正確之處，因此產生駐外人員工作上的問題。(三)能力不足：駐外人員本身的能力並不足以擔當駐外工作，駐外經理人所應具備的能力應包括外語能力、跨文化適應、人格特質、人際行為與學習能力等（陳玉梅，1998）。(四)不合實際的期待：因為母公司對於駐外人員在地主國實際面臨的問題無法充分瞭解，致使對駐外人員有不正確的期待。第十九页，共四十页。二.外人員家庭的問題(一)與家庭生活不和諧的原因來自於配偶的壓力、工作過量與工作的社會支援不佳。(二)家人的問題亦會影響駐外人員的駐外意願。(三)駐外工作將會危及其配偶的工作。(四)人員通常會關心如何回任或與家人重聚，而非適應新環境。第二十页，共四十页。1.共同隨往地主國圖10-2需求與可利用（availability）之差距資料來源：Adler（1997）.Internationaldimensionsoforganizationalbehavior,Cincinnati,Ohio:South-WesternCollege.第二十一页，共四十页。2.家人留置母國1對於通勤者而言，長距離分離的結果，維持感情與性生活的忠貞，並同時維持兩個家庭的開銷、頻繁的旅行與越洋電話顯得相當困難。2駐外人員的時間調配可擁有較多的彈性與空間。第二十二页，共四十页。三、駐外人員與家庭的國際性調動

決策模式Harvey（1996）將個人特徵與環境的差異性作為兩項主要影響構面：(一)過渡時期策略1.組織通常給予較少的關心與注意。2.這樣分隔兩地的決定通常是以工作為優先考量下的結果。(二)推薦策略提供配偶在地主國的就業機會。(三)合作策略配偶可以受僱於企業在海外的合資企業或有策略聯盟關係的公司中。第二十三页，共四十页。三、駐外人員與家庭的國際性調動

決策模式(四)調整策略1.在家庭中存在著相當大的工作與家庭衝突。2.提供家庭額外旅遊假期為國際企業在此種情況下的對策。第二十四页，共四十页。資料來源：Harvey（1996）.Addressingthedual-careerexpatriationdilemma.Humanresourceplanning,Vol.19,No.4,pp.18-39.圖10-3國際企業駐外人員配偶之社會性支援提供策略三、駐外人員與家庭的國際性調動決策模式第二十五页，共四十页。四、駐外支援系統的活動要項(一)生涯規劃支援員工感受到組織可提昇晉升機會、具發展性的任務、與生涯發展相關資訊，其將更有意願擔任駐外工作。(二)遴選支援認為自由選擇與駐外前工作參訪對於駐外工作適應與成功具正相關。(三)適當的準備時間發現通知期愈長，則員工對調任的感受愈正面。(四)訓練支援駐外人員與配偶所接受的訓練不充分為適應不佳的主因之一。三、駐外人員與家庭的國際性調

動決策模式第二十六页，共四十页。(五)導師支援導師制度為組織支援一項實際又具象徵性的表現。(六)報償支援適當的薪資與福利表示組織瞭解駐外人員所做的犧牲與承擔風險。(七)家庭協助支援有助於家庭適應與減少衝突。(八)回任支援回任前即開始處理回任的問題。三、駐外人員與家庭的國際性調

動決策模式第二十七页，共四十页。資料來源：Harvey（1995）.Theimpactofdual-careerfamiliesoninternationalrelocations.HumanResourceManagementReview,Vol.5,No.3,pp.223-244.圖10-4雙生涯駐外家庭之社會和心理支援理論模式第二十八页，共四十页。表10-2組織支援系統因素分析結果第二十九页，共四十页。表10-2組織支援系統因素分析結果第三十页，共四十页。個案探討第三十一页，共四十页。個案公司之介紹公司沿革：創業之初員工有82人；目前則為6200人。公司願景：2017年成為全世界最大的食品廠商之一。發展歷程：1967--1973創業時期／1974--1982發展時期／1983--1989集團化時期／1990--迄今國際化時期。多角化與國際化的方式：併購，合資，成立海外據點，海外設廠。國際化階設：其型態特徵為成立子公司並設立生產廠及成立區域事業單位。第三十二页，共四十页。大陸投資發展策略發展目標:複製在台灣成功的經驗，以大陸廣大市場為腹地，使發展成為全球最大的食品公司。投資策略:放眼長期，不求短期利潤。優先佈置生產與銷售網點，強力行銷以深植企業形象，逐步深耕大陸市場。投資佈局:以上海為營運中心，進而劃分區塊深耕市場。第三十三页，共四十页。組織層面的生涯管理措施外派的目的：只有一個，即須長期派駐在海外執行任務者，在本土化之前，通常是永久性的職位設置。員工派外選任的原則：首重意願，其次是家庭的支持，第三是個人的專業條件。派外的任期：一任期是二年，但通常要求必須履行二任；總經理則通常是二任以上。回任的作法：任期屆滿前半年，即會進行留任的調查，結果回饋給原派出單位之部門主管，並要求安排回任人員之工作；回任人員之工作安排多半與其派外經驗相結合。組織支援系統：派外人員的相關支援系統，由海外事業服務部設立窗口負責；海外業務監控則分屬各投資事業群負責；而人力資源部則負責制度的規劃與協助人事問題的溝通協調。生涯制度的成效：由於生涯發展的成效依據績效，且年年不同，要依規劃辦理實在有其瓶頸，故而其生涯規劃的時程上多半有落差。由於國內的組織發展已漸趨成熟，且人員回任的工作機會雖不成問題，但相對契合度卻愈來愈不容易。海外派遣政策：鼓勵表現優秀的人員，長期留在海外發展第三十四页，共四十页。攜眷的規定1、派外超過三個月（或六個月）方可申請攜眷。2、如獲准攜眷，公司將為其辦理簽證及出國手續，並補助機票及交通費。3、攜眷者，公司將提供較大的住房或較高的住宿費。4、攜眷者，公司將補助眷屬返國休假的機票及交通費。5、攜眷者，眷屬可以申請加入團體保險中的海外醫療保險。第三十五页，共四十页。保險計劃1、通常繼續勞保、健保及商業的團體保險。2、由於海外醫療費用較高，將團體保險中的醫療保險保額提高，使獲得足夠的醫療保障。3、由於海外工作風險較高，將團體保險中的意外保險保額提高，使獲得足夠的生命保障。4、儘可能加入當地保險。5、提供緊急醫療救援會員證，以便員工發生意外或重大疾病時，能為駐外員工提供專業建議並及時將員工送至適當地點或護送至國內治療。（部分團體保險保單可要求附贈此緊急醫療救援會員證）第三十六页，共四十页。一般休假規定1、根據當地的行事曆及工作時間作息。2、通常根據當地的請假規定請假，包括事、病、婚、喪…..等假（回國結婚或奔喪者依國內請假規定）。3、根據國內的特別休假規定請特別假，或暫時取銷特別休假，另以更優惠的返國慰勞假取代。例如，每年可以返國休假四次，每次給予慰勞假七~十一天。第三十七页，共四十页。緊急返國規定1、在下列狀況時，公司提供機票及交通費用讓員工（及其配偶與子女）立即返國處理。

員工的配偶、子女、父母或配偶的父母死亡（有些公司甚至同