管理学全部知识点重点北京工商大学教材重点期末考试内容

第一章管理概述管理：特定的环境条件下，以人为中心，对组织所有拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制、以便达到既定组织目标的过程。管理的内涵：主体：人管理是组织中的管理，管理的载体是组织，由担任主管工作的人或小组来完成；管理的对象：一切可利用的软件，硬件管理的目标：有效率地完成组织既定目标，达成期望效果管理的本质：活动或过程（分配、协调或过程）管理的职能：获取信息、决策、计划、组织、领导、控制、和创新；管理的核心：协调人际关系管理的任务：1.实现组织的特定目的和使命；2是工作负有成效，病史工作有所成就；3管理组织的社会影响和社会责任管理的目标：发挥组织的效能（效率和效果，效率和效果是评价管理工作有效性的两个指标）效率：指输入输出之间的关系。对于给定的输入，如果你能获得更多的输出，就提高了效率。效果：涉及到的是活动的结果。实现预定的目标，当管理者实现了组织的目标，我们就说他们是有效果的。管理工作的性质的差异体现在层次：高级管理者(决策层)，中层管理者，高级管理决策的执行者（执行层），基层管理者（作业层）管理者分为三大类，人际角色（代表人，领导者，联络者）信息传递（监督者，传播者，发言人）决策制定（企业家，混乱驾驭着，资源分配者，判断者）管理者的技能1.技术技能（基层管理者最重要）。2.人事技能。（中层管理者）3.思想技能。4.设计技能管理的科学与技术之争1.作为科学的管理，客观规律性，可检验性和系统性。2.作为艺术的管理，正是指管理是一门艺术，正是指管理者在管理实践过程中随地制宜地、创造性地运用管理技术和方法来解决管理问题，它有很强的技艺和技巧性。3.离不开扎实的管理理论知识，又离不开自身主观能动性和创造性的充分发挥。管理学的基本内容：管理学是一门系统地研究管理活动过程及其基本规律和一般方法的科学。组织是管理的载体，管理是组织的基本器官认为有效组织的特征是：实现目标、适应环境、内部协调、自我完善组织本质上是由两个人以上构成的写作系统。组织是由互相依赖的因素包括个体、群体、态度、动机、组织结构、互相作用、目标、直觉所组成的系统。正式组织的存在包含三个要素：协作的意愿、共同的目标和信息联系。经理人的主要职能：1.规定组织的目标；2.促成个人付出必要的努力3.提供信息交流的体系。组织与环境的关系包括两个方面：1.外部环境对组织的决定、制约和影响作用。2.组织对环境的消极被动的或者积极主动的适应。组织环境分为一般环境和任务环境1.一般环境，指对某一特定社会中一切组织都会发生影响、都会起作用，具有普遍意义的共有环境2.任务环境，具有直接的、具体的和经常性的亦即特殊影响和特定环境。组织环境本身就是一个多层次、多层次、发展变化的多维结构系统。组织划分为目标价值子系统、技术子系统、社会心理子系统、组织结构子系统、和管理子系统五大子系统。管理的六大职能：计划、组织、人力资源管理、领导、沟通、控制。计划：包含组织目标的选择和确立，实现组织目标方法的确定和抉择，计划原则的确立，计划的编制，以及计划的实施。计划是全部管理职能中最基本的职能，也是实施其他管理职能的条件。组织：为实现管理目标和计划，就必须设计和维持一种职务结构，在这一结构里，把为达到目标所必须的各种业务活动进行组合分类，把管理每一类业务活动所必须的职权授予主管这类工作的人员，并规定上下左右的协调关系，为有效实现目标，还必须不断对这个结构进行调整，这一过程即为组织。是进行人员管理领导沟通和控制的前提。人力资源管理：人力资源管理是对各种人员进行适当而有效的选择。培训以及考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构规定的各项职务。领导：对组织进行引导和施加影响的活动过程，起目的在于是个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织既定目标而努力沟通：沟通是指人与人之间的信息交流。管理者不仅要善于影响和激发下属努力工作，还要善于处理横向关系，争取支持来达成目标。控制：控制工作是一个连续不断的、反复发生的过程，起目的在于保持组织实际的活动及其成果同预期目标相一致。管理职能的拓展：1.决策是各项管理职能的核心2.创新是各项管理职能的灵魂3.协调是管理工作的本质要求管理运动的过程管理的运作过程，是管理者依据客观规律，为实现管理目的，按照管理原理原则，运用管理职能和方法，对被管理系统施加影响的管理活动程序。pdca循环：p计划-d执行-c检查-a行动pdca循环的过程就是发现问题，解决问题的过程。pdca循环特点：1.大环带小环。2.阶梯式上升管理的历史发展经过了早期管理思想、古典管理理论、近代管理的发展、当代管理理论等几个大的发展阶段。西方管理思想与管理理论的发展可以分为三个阶段：（1）古典管理理论阶段：泰罗开创的科学管理理论、法约尔所提出的一般管理理论，韦伯的理想的行政组织体系理论等（2）近代的“人际关系”——“行为科学”理论阶段主要从需求，动机和激励问题，人性问题。（3）当代管理理论阶段古典管理理论：1.泰罗——科学管理理论泰罗所奠定的科学管理理论有三个基本出发点：1，科学管理的根本目的是谋求最高工作效率，即提高劳动生产率。2.用科学管理来代替传统的经验管理。3.科学管理的核心是要求管理人员和工人双方都实行重要的精神变革——心理革命1.科学作业管理2.计件付酬原理3.计划与作业分离原理。4.职能组织原理。5例外管理原理高层管理人员只保留对例外事项或重要事项的决策权和监督权，而将那些经常出现、重复出现的例外问题的解决办法制度化、标准化，将一般的日常行政事务授权给下级管理人员去处理。6.人事管理原则2.法约尔——管理职能级一般管理1.六种经营活动。经营共有六类基本活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动2.五大管理职能。计划、组织、指挥、协调、控制3.十四条管理原则（1）劳动分工（2）权力和责任（3）纪律（4）统一指挥（5）统一领导（6）个人利益服从整体利益（7）员工报酬（8）集权原则（9）等级制度（10）秩序（11）公平（12）人员的稳定（13）首创精神（14）团结合作实质：统一指挥和等级制度3.马克思·韦伯，组织管理之父1.权力的类型传统的权力形式（效率最低）超凡的权力形式（对某人所持有的非凡性的热爱）法理性的权力形式（最有效率）简历在正确制度上2.理想的行政组织体系（官僚集权）3.理想的行政组织的特点（1）分工明确，权责制度化（2)按等级原则形成等级体系（3）根据职务进行人员任用（4）公职人员是任命的（5）管理人员是职业管理者（6）严格遵守组织规定（7）成员关系是职位关系近代管理理论1.梅奥——人际关系学说霍桑试验(1)工人是社会人（2）企业中存在非正式组织（3）新型的领导能力在于提高工人的满足度。2.行为科学理论（1）有关人的需要、动机和激励的问题。（2）企业管理中的“人性”问题（3）企业中的非正式组织以及人与人的关系问题（4）企业中的领导方式问题。管理丛林1.决策理论学派（1）突出决策在管理中的地位（2）提出许多决策原理或主张（3）促进人们对决策上的“双元素”的综合重视。2.管理过程学派计划职能、组织职能、领导职能、控制职能3.权变管理学派（1）组织及其工作都是开放的（2）否认存在着普遍适用于所有环境的管理理论与方法。（权变学派最重要的思想）（3）计划、组织、领导、和控制诸职能的具体运用过程中也要持有权变的观点。4.经验管理学派：以大企业成功管理人员的管理经验为主要研究对象，重视经验借鉴，重视案例分析，强调行为过程中的学习和提高的一个流派。5.数量管理学派：数量管理学派关注对数学、统计学和信息手段的运用，管理新思潮1.业务流程再造业务流程再造所提倡的是一种革命式变革，是脱胎换骨式的变革，是彻底的重新设计。2.学习型组织企业应建立学习型组织，其含义为面临变化剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。学习型组织五项要素1.自我超越2.改善心智模式3.建立共同愿景4.团体学习5.系统思考第二章计划计划是一个企业为谋求未来一个时期更好地生存与发展而从事的包括设定发展目标、划分发展阶段和制定发展战略等活动的行为过程。好的计划的标准：统一性、持续性、灵活性与准确性计划的内涵：计划的四个关键要素：目标、实现目标的手段、实施阶段、目标的控制手段。计划的外延：计划是在企业经营管理活动与外部环境变化之间寻求结合点的活动，是优化配置企业各类资源，使其产生更大校医的活动。计划是围绕着一下四个目的展开的：设定目标，制定策略，简历标准与考核机制，协调关系计划的类型按功能分类：1.战略计划（重点放在企业长久发展目标上，提出并解决重大问题，它对企业其他计划产生决定性影响）2.商业计划：以企业主营业务为对象，从设定目标，资金筹措、组织建设、规划市场。开展营销，到经营结果的综合测评，覆盖主营业务全程。3.职能计划：在以各职能部门依据企业战略计划以及商业计划，从本部门情况出发细分战略计划与商业计划所设定的目标对本部门资源的配置，策略的选择实施步骤及效果检测考评等重要事项作出规划。4.作业计划：企业业务实施过程中最基层的工作计划，是一种工作现场的计划，它涉及许多十分具体的生产经营环节与要素。项目计划：项目一般是指某项具有临时特性的业务，项目计划是针对这些临时性业务而制定的专业计划。按照时间分类：1.长期计划一般将4-5年的，具有战略特征的计划称为长期计划。长期计划有以下几方面的因素决定（1）经济运行周期（2）国民经济计划期（3）企业长期投资收益。长期计划的主要特征：（1）涉及企业重大战略问题（2）长期计划按时间期限目标并按时间期限组织实现目标（3）长期计划整合整个企业的资源（4）长期计划之间的衔接关系比较紧密。2.短期计划。短期计划属于按照年、季、月或更短时期编制的计划。短期计划的主要特点：反应的时间较短，指标比长期计划更详细和准确。因素分析方法：因素分析方法是一种研究某一标准的影响因素以及测定各个互相联系的因素对同一项指标影响程度的方法。背景分析1.趋势分析：政治环境（political）、经济环境（economical）、社会环境（social）、技术和人口环境（technologicalanddemographical）2.竞争对手分析。对现在及潜在竞争对手的优势与劣势进行研究，清晰企业所面临的机会与威胁，从而做到知己知彼，为制定正确的战略奠定基础。（1）竞争对手排序分析（2）竞争对手台式分析：将主要竞争对手的主要特征一一罗列，通过与本企业进行比较找到彼此的优势与劣势，为战略的制定明示方向。（3）媒体扫描分析。swot分析sstrengths优势wweaknesses劣势oopportunityies机会tthreats威胁五力分析：替代品威胁，新竞争对手进入威胁，竞争强度，顾客还价能力，供方还价能力。运筹学方法：1.线性规划方法2.图与网络方法。关键路线法是以“图与网络”为理论依据的计划方法。方法的运用：（1）分解新产品开发工作（2）编制工序逻辑关系表（3）制图（4）计算每个步骤所花的时间预测方法预测是对企业未知环境的评估过程，通过预测产生对未知环境中某些重要因素的判断为决策提供关键依据。（一）时间序列法1.移动平均法：用一组最近的实际数据值来预测未来一期或几期内公司产品的需求量、公司产能等的一种常用方法。2.加权移动平均法：加权移动平均法给固定跨越期限内的每个变量值以相关的权重3.指数平滑法：用于中短期经济发展趋势预测。4.趋势外推法：决定事物过去发展的因素，在很大程度上也决定该事物未来的发展期变化不会太大，观察影响因素，推测未来趋势。（二）因果关系分析法（三）判断法判断法就是依据人们的经验，直觉、观念和概率等标准对事物进行考量，进而推出有关未来的结论的方法。1.组合预测：将若干种单一预测方法预期方法赋予不同的权重，从而形成综合的预期模型2.调查法：调查法是从统计总体中获取量化资料的方法。该方法以个人或社会组织为对象，通过让被调查对象回答一系列事先设定的问题获得第一手资料的分析获取对决策有重要单靠作用的信息。3.菲尔德法。4.情景分析财务分析（一）资本预算指企业为了更好的发展，获取更大的报酬而作出的资本支出计划。1.资本预算的过程。2.资本预算的评价方法。投资回收期法，平均会计收益率法，净现值法，获利能力指数法，内含报酬率法。(二）现金流量分析现金流量分析是通过现金流量表进行的。1.现金流量表及其结构分析。企业的现金流量由经营活动产生的现金流量、投资活动产生的现金流量、投资活动产生的现金流量和筹资活动产生的现金流量三部分构成。2.现金流量表与损益表比较分析3.现金流量表与资产负债表比较分析（三）企业盈利能力1.损益表的性质。计划中必须体现企业盈利能力，如果一项计划不能是企业获得相应的回报，特别是经济回报。2.损益表的重要作用。损益表上所反映的会计信息，可以用来评价一个企业的经营效率和经营成果，（四）企业偿债能力分析企业的偿债能力是指企业用其资产偿还长期债务与短期债务的能力。1.流动速率。指标越大，表明公司短期偿债能力越强。2.速动比率。（流动资产合计-存货净额）/流动负责合计=现金比率。该指标值越大，反映公司的短期偿债能力越强。3.现金比率。现金比率=（货币资金+短期投资）/流动负债合计指标越大，反应公司的短期偿债能力越强。4.资本周转率。资本周转率表示可实现的流动资产与长期负债的比例，反应公司清偿长期债务的能力。5.清算价值比率。清算价值比率，表示企业有形资产与负债的比例，反应公司清偿债务的能力。企业战略解决的是一个企业长期发展问题，提出企业的基本使命，选择企业发展方向，确定企业远期目标，大规模配置人力、财力、物力资源，谋求长久稳定的社会经济地位和可持续发展的能力。战略计划的构成要素（一）战略环境分析环境分析包括对企业面临的消费者市场环境、竞争环境、技术环境、供应商市场环境、劳动力市场环境、经济形式和法律环境要素的综合分析。（二）企业使命是企业对自身价值、基本任务及发展方向所做的概括性阐述，它既是企业生存价值的描述，也是鞭策激励员工的管理工具。（三）战略目标目标指的是一定时期内企业意欲达到的理想境界。（四）战略计划的实施主要由政策、战术和预算等三部分组成。企业的战略选择第一层次是企业级的战略，她涉及企业在市场上的整体地位及发展方向，我们称为“企业战略”；第二层次是业务战略，它涉及企业主营业务的反战方向及对策选择；第三个层次是“职能战略”，它基于上述两大战略的指导，对企业主要资源作出战略性安排。企业战略1.增长战略。（1）现行业务战略（2）集成战略（3）多元化经营2.稳定战略3.紧缩性战略以退为进战略业务战略业务战略是企业为在特定业务领域内展开竞争而制定的战略计划。目的在于谋求在该领域或产品经营上的良好竞争地位。1.总成本领先战略低价格2.差异化战略使企业产品与竞争对手产品有明显的区别3.集中化战略是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团。第三章管理决策决策是管理的心脏。本质是择优。所谓决策，就是对未来的行为确定目标，并据此从两个或者两个以上的可行方案中选择一个满意的方案。决策的含义包含以下几个层次：1.做决策受一定外界因素影响2.决策是为了达成某种既定目标，是为了解决问题。3.决策的本质是择优。择优包括两个方面：1.决策总是在两个或两个以上的可行的方案中进行选择。2.这里所讲的“优”并不是最优的理解，而是“满意”的理解4.决策是以个活动的过程。是一个发现问题、分析问题、解决问题的连续性过程。需要注意的问题：1.决策不等于管理。2.决策理论不等于决策论。3.决策理论不等于决策学派。决策模式1.理性决策模式：理性决策模式是指决策运用完整的理性决策程序作出决策，在决策的整个过程中努力占有和理解所有与决策相关的信息，最后要得到的是最优的决策方案。2.有限理论决策模式：决策者受到决策环境、认知局限和个人价值偏好的影响，不可能是绝对理性的3.直觉决策模式：直觉决策是一种基于决策者的阅历、能力以及积累的判断的潜意识的决策过程。根据直觉制定决策或者根据感觉制定决策并非与理性决策毫无关系，相反，二者是互相补充的。4.垃圾桶决策模式、渐进决策模式。决策的要素与决策系统静态角度看，决策系统一般由决策者、决策对象，决策环境、决策方法与技术、决策结果及决策方案等要素组成。决策者是决策的主体，是决策最基本的要素，为最终决策结果负责的人。决策对象是指决策所要达到的目的或需要解决的1问题，决策环境是支持决策的外部条件，一个决策是否正确，能否顺利实施。决策的方法和技术是决策者发掘备选方案、提供决策依据、补充决策思路的重要手段，决策者通过决策技术和方法从多种方案中选优。决策结果是指一项决策实施后所产生的效果和影响。一切决策活动都是为了取得决策的成果。程序化决策。也称常规性决策，是针对日常工作经常需要解决的，一般性问题的决策。许多情况下对这类问题的解决，决策者有先例可鉴，而且方案是熟悉的和被过去的时间证明是成功的。非程序化程序决策：是指针对过去不曾发生的，具有唯一性的和不可重复性的问题的决策。这类决策问题是新颖的、独一无二的，信息模糊的和不完整的，被称为结构不良问题。大都是程序化与非程序化决策结合--战略决策：由高级管理者做出的关于组织发展方向和远景的决策。战术决策是由中层或基层决策管理者做出的关于组织局部问题的决策。1.决策对象：战略性决策涉及组织活动的方向和内容，它对外部环境比较重视；战术性决策的重点则是考虑如何动员决策对象内部的资源来实现战略目标。2.涉及的时间范围，战略性决策面对的是组织整体在未来较长一段时间内的活动，对组织的影响深远。战术型决策是解决的问题是组织的某个或某些具体部门在未来较短时期的运动方案，对组织活动的影响较为直接。3.从作用和影响上看，战略性决策的实施是组织活动能力的形成与创造过程，战术性决策的实施则是对已经形成的能力的英勇，因此，战略性决策的实施效果影响组织的校医和发展，战术性决策的实施则主要影响组织的效率与生存。初始决策与追踪决策初始决策是指对即将开展的某一组织活动，或要着手的该活动的行动方案所进行的首要抉择；追踪决策是指通过原有决策是指通过原有决策的实施后，发现原先确定决策目标有问题或不能得以实现，而对原定的目标或方案做根本性的调整。追踪决策具有以下特征：1.回溯分析2.非0起点3.双重优化4.心理效应确定决策、风险性决策和不确定型决策确定型决策是指一个方案执行下去指挥出现一种可能结果。确定型决策的核心意思有2：一是提供决策选择的每个方案中，自然状态是完全确定的；二每个备选方案目标能否实现是完全可以预见的，一个方案只能出现一个结果。风险性决策是指一个方案执行下去将会出现几种不同的可能性结果。这类决策结果也只能按某种概率出现。风险型决策中的风险来自于决策者在可供选择的方案中对自然状态缺乏控制的能力和这类决策目标能否实现只能用概率性来加以评价。不确定型决策同样是一个方案执行下去将会出现几种不同的可能结果。但决策者对他们发生的概率没有客观预计只能做主观预计。不确定型决策的不确定型在于决策者对未来自然状态的主观判断及所持的决策标准。个人决策与群体决策1.个人决策。个人决策是整个过程中只由一个人来完成的决策。个人决策具有反应快速、效率高和责任明确等优点2.群体决策。群体决策是决策过程的某一环节或整个过程是由两个人以上的群体完成的决策。优点：更完全的信息和知识。增加产生更多的比较方案，增加观点的多样性。增加对决策方案可实施性。提高合法性。群体决策的弊病：用时较多，少数人控制，从众现象，责任不清。个人决策和群体决策的选择：（1）决策问题的性质。首先是决策的时间限制，如果需要在短时间内确定决策方案则以个人决策方案为宜，反之就选择呢群体决策方案。（2）决策者能力。主要领导者的能力，如果领导者具有渊博的知识、丰富的经验、敏锐的洞察力和良好的心理素质，那应当趋向于个人决策的方法；而如果领导者的能力不能满足个人决策的需要，那就需要争取其他人的参与，一群体决策的方式解决问题。理性决策过程分为四步：1.确定决策目标（1）提出问题（2）确定目标第一，决策目标要明确具体第二，目标要切合实际，这就是说，要防止目标提高或偏低。第三，多目标应有主次之分2.拟定备选方案拟定目标确定之后，就应拟定达成目标的各种备选方案。（1）科学预测（2）确定原则（3）拟定方案3.评价和选择方案评价和选择方案是从一组能够实现既定目标的可行的备选方案选取方案选择决策者讲要用于实施的理想方案1.方案评价和选择方案的标准。（1）价值标准。价值标准时最优的决策标准。（2）满意标准，最满意的决策并不是最优的决策。2.方案评价和选择的方法。即经验判断法、数学分析法和试验法3.方案评价和选择。（1）过程（2）防范分析4.方案的实施及控制1.决策方案2.实施及控制决策的影响因素（一）环境（二）决策者的素质和风格命令型风格的决策者具有理性的思维方式和低程度的模糊承受力，重视效率和逻辑性，关注决策的短期结果。分析风格的决策者具有理性的思维方式，高程度的模糊承受力，这样的决策者希望掌握尽可能多的信息。概念型风格的决策者具有宽泛的思维广度，乐于接受更多的备选方案甚至很多天马行空的方案，这样的决策者关注决策的长期影响。行为型风格的决策者关注他人的建议，并从中选择有助于决策有效执行的部分。（三）组织文化团结、和谐、平等的组织文化会激励人们积极参与组织决策，涣散、压抑、等级森严的组织文化则容易使人们对组织的事情漠不关心，不利于调动组织成员的参与决策的热情。（四）过去的决策（五）时间思考（一）决策始于看法，而非真相（二）决策要求不同意见（三）避免不必要的决策（四）决策需要勇气决策方法一、调整备选方案的决策方法（一）头脑风暴法1.禁止批判2.自由奔放3.多多益善4.允许补充（二）德尔菲法选择专家，向邀请的专家递送方案的背景资料，每位专家至少又一次以上修改自己主观意见的机会优点（1）避免迷信权威或以权威自居（2）防止劝说性效应（3）防止潮流效应二、确定行动方向的决策方法可供选择的决策方法：波士顿矩阵图法、政策指导矩阵法等。（一）波士顿矩阵法其目的是为了确定攻速某项业务的经营现状，并对业务的发展方向进行决策波士顿矩阵法，纵坐标销售增长率，横坐标市场份额，吉星（前向一体化，后向一体化，横向一体化，市场渗透，市场开发，产品开发及合资经营，）问题（高增长率，低市场份额），金牛（低增长率和高市场份额，增长率低但是收入稳定），瘦狗（既没有高的增长率，也没有高的市场份额）政策指导矩阵法从企业业务的市场前景和业务的竞争能力两个变量分析多目标决策方法1.排序法。2.两两比较法3.加权评分法确定型决策方法1.直观比较法2.线性规划法3.边际比较法4.盈亏平衡分析风险型决策法1.决策表法2.决策树法不确定型决策方法1.大中取大准则。大中取大准则也被称为乐观法，这是一种激进的决策原则。决策者对客观情况感到乐观，有信心取得对每一方案的最佳结果2.小中取大准则。小中取大准则，也叫悲观决策准则。他认为应从每一方案的最坏处着眼，从每一方案出现的最坏结果中选择一个最小收益值，最大的方案作为决策结果。3.等可能性准则。4.了关系熟准则5最小最大后悔值准则。第四章组织是有机实体.组织是为实现某一共同目标，经由分工合作及不同层次的权力和责任制度构成的人的集合。定义有一下四层含义1.组织必须具有共同目标2.没有分工与协作也不能称为组织3.组织要有不同层次的群里与责任制度4.每个组织都有某种程度的形式规范、制度，以规范、约束或激励其成员行为。正式组织中存在非正式组织正式组织是具有一定结构、统一目标和特定功能的行为系统。其组建和运行都需要三个基本要素：协作意愿、共同目标、和信息沟通。非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。非正式组织是一种在正式组织内部存在的、自发形成的人际关系群体。其特征主要有：1.组织难辨2.自发形成。一般没有自觉地公共目标、没有制度和责任分工3.进出自由4内聚力强5自然领袖。组织工作组织工作是指在组织目标已经确定的情况下，将实现组织目标所必须进行的各项业务活动加以分类组合，并根据管理幅度原则，划分出不同的管理层次、部门，将监督各类活动所必须的职权授予各层次各部门的主观人员，并规定这些层次和部门间的相互配合关系。简言之，组织工作就是为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程。组织工作的内容1.组织结构的设计2.适度分权和正确授权3.组织内职务人员的选择和配备4.组织文化的培育和建设5.组织运行和组织变革6.组织和外部环境的关系组织设计的任务：根本任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。设计科学合理的组织结构系统图并正确地编制职务说明书，是组织设计的首要任务，是搞好管理不可或缺的前提。组织结构系统图，是指以图形方式表示的组织内的职权关系和重要职能的组织图。方框表示各种管理职务或相应的部门，排列位置表示在组织层次中的地位；支线表示权力的流向；支线与方框的连接职务说明书，是指以文字简单明了的规定各项管理职务的工作内容、职责和权力、与组织中其他部门和其他职务的关系以及担任改线支吾着所必须具备的条件等的说明书。组织设计的工作内容和步骤1.确定组织设计的基本思路、原则，明细组织结构与职权关系，提出组织结构的总体架构。2.进行智能分析和设计3.进行职务分析和设计4.进行部门划分设计5.进行组织结构形成设计组织设计的原则1.任务目标原则。2.分工与协作原则3.统一指挥原则一个下级职能接受一个上级指挥4.权责一致原则5.执行和监督分离原则6.精简与效率原则1.管理幅度。所谓管理幅度，是指管理系统或某一机构主观能够直接有效地指挥和监督下属数量的限制。影响主管的管理幅度的因素主要有：（1）人员素质和能力。下级人员的素质高，处理问题的能力强，管理幅度可加宽（2）工作内容和性质。下属工作相近、相似性越强，工作任务越简单管理幅度越大（3）工作条件和环境。下属工作地点跃进、越集中，管理幅度越大；而上下级沟通包括业务信息沟通和思想沟通，要求越高，管理幅度越小。2.管理层次。所谓管理层次，是指管理组织从最高一级到最低一级的组织等级，也称组织层次。一个组织设置多少管理层次，表明这个组织内部纵向分工的状态和组织结构的邢台，也直接影响着管理的成效。管理幅度越大，管理层次就越少（扁平型）；反之管理层系越少，管理层次就越多（纵深型）。部门化：1.部门是指组织中管理人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定领域。部门化就是将若干职位组合在一起的依据和方式。部门划分的标准：职能、产品、顾客、地区、人数、时间、过程、设备以及销售渠道、工艺、字母或数字等。（1）职能部门化。以工作或任务的性质为基础来划分部门。按重要程度分为：基本的职能部门和派生的职能部门。（2）产品部门化。按组织向社会提供的产品来划分部门。（3）地区部门化。按地理位置来划分部门（4）过程部门化。按完成任务的过程所经过的阶段来划分。（5）顾客部门化。按组织服务的对象类型来划分部门。（6）人数部门化。单纯按人数的多少来划分部门。（7）时间部门化。它是按照人数的多少来划分部门（8）设备部门化。按设备的类型来区分部门部门划分的原则。部门划分应遵循的总的原则是分工与协作原则。职权划分1.直线职权、参谋职权和职能职权（1）直线职权。这是一种上级对下级行驶的职权。（2）参谋职权。这是一种顾问性质的职权。直线与参谋之间的界限是模糊的（3）职能职权。实质是直线主观将本属于自己的一部分直线权利分离出来，授予参谋机构和人员。组织设计的权变因素（一）战略（二）环境（三）技术（四）规模（五）人员（六）组织的发展阶段组织结构中人和机构之间的关系有两种类型：1.纵的关系，即上下级隶属于领导关系，又可分为直线与职能关系；2.横的关系，即同级个要素之间的分工协作关系。1.直线型结构。组织中各种职务都按垂直系统直线排列，不设专门的职能管理部门或参谋机构。结构简单，机构单纯，管理费用低，职权集中、职责明确、指挥统一、灵活、沟通简介、抑郁维护纪律和组织秩序、管理效率比较高。但权力过于集中，容易出现失误。一般适用于产品单一，工艺技术和业务活动比较简单。2.职能制结构。在组织内部除直线主管外，个职能部门在自己的业务范围内有权向下级下达命令和提示，直接指挥下级；下级直线主观除了服从上级直线主管的指挥领导外，还要接受上级职能部门的指挥。有利于对整个企业实行专业化管理，但容易形成多头领导，消弱了组织必要的集中领导和统一指挥，抑郁出现争权，推卸责任。3.直线职能制结构。直线职能制组织形式是在各级直线主管之下设置若干部门作为直线主观的参谋和助手的一种组织结构。特点是即在保持直线制组织同意思指挥原则下，增设职能部门作为参谋机构。优点：既保证了整个组织的集中统一指挥，又能发挥职能部门及其专业人员的专业管理作用，有利于优化决策、提高组织的管理效率。4.矩阵制结构。矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织习用的基础上，在增加一种横向的领导系统组建而成的组织结构。5.事业部制结构。事业部制组织形式是在一个企业内对具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构。三个基本条件：1.独立的经营中心2.独立的责任中心3.利润和利益中心。这种形式的最主要特点是集中证券，分散管理，集中决策、分散经营。优点：实现政策管制集权化、业务运作分权化，正确的处理最高层与下级经营机构之间的集权和分权的关系，是企业最高决策层能集中力量制定公司的总目标、总方针、总计划及各项重大政策，可以摆脱大量的日常行政事务。缺点：各事业部的独立性较大，容易产生本位主义，相互之间写作困难、甚至发生内耗。工作难协调，加一控制难度，严重的还会出现架空公司领导的现象。（一）授权1.授权的概念。由于管理者能有效的监督下属人数是悠闲地，因此较高层次的管理者就有必要吧一部分权力授予其下一级管理者。授权是指上级授予下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。授权者对被授权者有智慧、监督权，被授权者对授权者负有报告和完成任务的责任。授权并不意味着授择。授权后对上级仍负有相同的责任。授权不同于放弃权力。授权者对被授权者拥有监控权。（1）授权不同于代理职务（2）授权不同于助理或秘书职务（3）授权不同于分工（4）授权不同于分权2.授权应遵循的原则正确的授权要注意：明确授权的目的，职、权、择、利相当，保持命令统一，（1）明确授权的目的（2）职，权、责、利相当。（3）不越级授权、不交叉授权，以保证命令的统一。（4）因事设人，视能授权。既正确选择被授权者（5）加强监督控制（6）相互信赖。集权与分权当权力的分配是在上下级组织之间进行时，授权就变成了分权。分权是一个组织向其下属各级组织进行系统授权的过程，是形成组织内部各组织单元之间权利关系的基本手段。集权是指决策权都由某一最高层管理者或某一上级部门掌握与控制，下级部门职能依据上级的决定和指示执行，一切行动听上级指挥。在一个组织中，集权意味着职权集中在较高的管理层次；分权则意味着职权分散在整个组织中。1.集权与分权的衡量标志。衡量集权与分权的程度，关键在于决策权是保留还是下放。具体标志：（1）决策权的数目基层决策范围广，数目越多，则分权程度越高，反之高层决策数目越多，集权的程序越多。（2）决策的重要性及其影响面。较低管理层次作出的决策事关重大，涉及面较广，分权程度较高；反之，较低管理层次作出的决策无关紧要，择机全程度越高。

(3)决策审批手续的繁简。决策审批手续越简单，分权程度越高，反之，集权程度越高2.影响集权与分权的主要因素。（1）组织规模。组织规模大，需要决策的问题多，协调、沟通及控制不易，因此宜分权；反之，组织规模小，需要决策的问题少，易于集权。（2）决策的重要性。所涉及的工作或决策越重要，宜集权；反之，宜分权。（3）管理人员的能力与数量。下级管理人员数量充足，经验丰富，管理能力强，倾向于分权；反之，则倾向于集权。（4）控制技术与手段。控制技术与手段的完善将会加强组织原有的权力分配倾向，即集权的更集权，分权的更分权。（5）环境影响。影响分权程度的因素中，大部分属组织内部因素，此外还有外部因素，如政治、经济等因素，这些因素促使集权。组织变革与组织发展1.组织变革的含义。所谓组织变革，是指因组织内外环境因素的变化，为了组织的生存、发展而对组织结构、职权、制度以及人员进行相应的调整和改革。2.组织发展的目标。组织变革的根本动力，是在复杂多变的社会环境中，组织求生存、图发展的客观需要。具体来说，组织变革的动力来自组织外部和内部两个方面。1.外部动力（1）科学技术及其应用的迅猛发展。（2）经济竞争越来越激烈。（3）一般社会环境变化日益频繁。2.内部动力（1）现有组织运行中存在的矛盾和问题（2）原有组织人员发生较大变化。（一）组织变革的内容组织变革所包括的内容就是组织工作内容在新环境条件下的精心再设计。1.组织结构变革2.组织技术变革3.组织成员变革（二）组织变革的过程1.认真进行组织分析2.确定被择的变革方案3.正确组织实施变革。4.客观评价变革效果影响组织变革的内部因素主要有：（一）组织成员的态度、行为方面的因素1.利益因素2.心理因素3.观念、态度和行为因素。组织变革就其实质来说，就是观念的更新与行为方式的改变。（二）原组织结构、群体规范方面的因素院组织在变革过程中，既是变革的倡导者、领导者，也是变革的对象。1.组织结构惯性因素。组织一般都有其固有的机制保持其稳定性。2.群体规范及其利益的因素。组织制度的内容与特点1.组织制度的内容。任何一个组织的组织制度，都是组织管理过程中介意约束全体组织成员行为，确定办事方式，规定工作程序的规范。第一个层次：组织的基本制度第二个层次：专业化管理制度（1）责任制度。责任制度是专业管理制度的核心。（2）组织的技术规范（3）业务规范（4）个人行为规范2.组织制度的特点。（1）合法性（2）科学性（3）权威性（4）强制性（5）系统性（6）相对稳定性（二）组织制度的制定与调整1.组织制度的制定。企业的基本制度要由企业所有者和主要经营管理人员根据法律规定，在与有关政府机关协商基础上制定；专业管理制度以及责任制度，由制度涉及的部门、管理者和有关组织成员制订。制定组织的基本步骤：1.提出制定制度要求，草拟制度草案。2.广泛征求意见，经充分讨论、修改，报请上级审批；3.试行并通过试行检验使之完善；4.正式颁布实行并报上级备案。2.组织制度的优化。（1）注重实用，可行。（2）既有约束又有激励。（3）系统、配套、成体系。（4）强化监管，适时调整。3.组织制度的调整。或在实施过程中发现制度本身不合理有重大缺陷是，不能因求制度的稳定性而不做相应的调整，更应主义制度创新的时代要求。（1）制度调整的内容。包括现行制度的修改、废除和制定新制度（2）制度调整的背景条件。（3）制度调整的程序。组织文化组织文化的任务就是努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则。组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特侧的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和组织方式的总和。组织文化的主要特征（1）社会性（2）继承性（3）创新性（4）融合性1.组织文化的结构。组织文化应包括从物质文化层到行为文化层、制度文化层，最后再到精神文化层的完整体系。（1）物质文化层。物质文化是组织文化的表层文化，是指组织如企业的组织基础、物质条件和物质手段等方面的总和。（2）行为文化层。（3）制度文化层（4）精神文化层2.组织文化的内容（1）组织的价值观（2）组织精神（3）伦理规范（4）组织素养组织文化的功能（1）整合功能（2）适应功能（3）导向功能（4）发展功能（持续功能组织文化的作用（1）激励作用（2）导向作用（3）规范作用（4）凝聚作用（5）稳定作用第五章人力资源管理人力资源管理工作的任务之一，就是力求通过明确员工的职责、提高员工的技能和改善员工的心态，来调动员工的工作积极性和提高员工的工作效率，进而提高组织的效益。人事管理与人力资源管理1.两者的出发点上不同。传统的认识管理是以事为中心注重对事的静态的控制和管理，而现代人力资源管理是以人为核心强调一种动态的调节和开发，管理的形式和目的是“培养、开发、利用”人，其管理归结于人与事的系统优化、使组织取得最佳的社会和经济效益。2.两者的工作内容不同。传统人事管理以工作为中心，强调人事行政事务方面的工作，包括工资福利管理、档案管理、职称管理、人员调配等日常事务性工作。现代人力资源管理则主要是以人为中心，在对人的管理上更有战略性、系统性、主观性，在其早期阶段强调人对工作的适应。3.两者的管理模式不同。传统人事管理是人事部门单独承担的职能，但现代人力资源管理却涉及组织中的每一个管理者。人力资源管理的主要内容1.人力资源计划活动。也称人力资源规划，是指对现在活着未来各时点组织的各种人力资源与工作量之间的关系进行统计、分析、评估和预期，以期能够提供和调节所需的人力资源，并且进而配合组织的发展，编制人力资源的中长期工作计划，以提高员工素质、发挥组织功能的一项工作。2.人员招聘和甄选。它是指以各种方式，主要是从组织外部，为组织的管理者提供足够多的备选人才，并根据科学合理的方式方法对候选人的相关素质、技能、心态等因素进行综合评估。3.人员安置与上岗培训。指根据工作岗位的需要把相应的人员安排在适合的工作岗位上，4.薪酬与员工福利。一般包括两个部分：以工资、将近、红利等形式提供的直接或间接的货币报偿；和以各种形式支付的福利，如保险、假期等5.绩效管理。绩效管理是组织的管理者用来确保组织成员的工作行为和工作结果与组织目标保持一致的过程。6.员工的培训与发展。培训是指以灵活多样的方式提高员工的能力和技能、培养员工对组织的认同与忠诚、帮助员工自我发展与完善，最终使得他们能够为组织的高效运转作出更大贡献。员工发展管理包括晋升转岗工作是联系员工个体与组织及其产生的纽带，几乎所有人力资源管理活动的开展都借助一定的工作分析来提供所需的某些方面信息。工作分析是人力资源管理各种活动的基础。工作分析，指的是全面了解、获得与工作有关的详细信息这么一个工作过程。任务：企业员工在某一时间段内为达到某一特定目的企业完成的一项具体工作。职责：组织成员承担的由一项或数项任务组成的工作活动。职位：当一个或多个任务须落实到一个员工时出现的工作岗位。工作族：由两个或两个以上的工作组成的一组工作，这些工作或者要求员工具有相似的技能特征，或者包括两个或两个以上平行的类同职责。职业：在不同组织中，一系列工作内容相似的工作岗位的总称。工作分析的重要性：1.为人力资源计划提供前提保证。2.有助于正确甄选人员。3.提供考核、晋升、转岗、确定报酬的依据。4.为员工培训和职业生涯发展提供指导。5.促进工作效率和质量的提高。工作分析形成的信息工作分析的结果主要包括：工作说明书和工作规范工作说明书包括的内容1.工作识别2.工作任务的描述3.工作关系4.工作条件与物理环境5.聘用条件和激励工作分析的主要方法1.观察法。观察法是一种传统的工作分析方法。这是一种通过对正在工作的一个或多个人指着进行观察而得到有关信息的方法。这种方法多适用于工作单调、呈常规性的，且工作流程不太复杂的职位的工作分析2.访谈法。常用的访谈法有两种，一种是一对一访谈，另一种是一对多访谈。一对一访谈即是管理者与某一工作承担者或其主管人员单独会面访谈；一对多访谈是一位管理者针对某一需要进行工作分析的岗位，与多个人分别访谈的过程。3.问卷法。这是事先设计书面调查问卷表，由资深任职者填写问卷，从而进行工作分析所需信息收集的一种方法。问卷通常会以客观题为主，也会包括少部分开放式问题，让接受调查者在相对自由的情况下回答问题。4.工作日记法。该法要求任职者详细记录下再一定期间内自己每天所从事的各项工作任务及重要细节仔细阅读、分析一段时间他的日记，管理者就可获得一个较完整的、某一时期某员工的工作状况，得到一些其他方法无法获得或观察不到的具体信息。5.工作参与法。是用一段时间直接介入该岗位上的工作实践。这种方法比观察、面谈、问卷等方法可获得更真实可靠的数据信息。6.关键事件法。确定与需要分析的工作岗位有关的行为，并选择其中能反应绩效的、重要的、关键的或价值大的部分进行描述、分析，在收集到足够多的关键事件后，可通过对其归纳、整理，总结出一定职务的关键活动和行为要求。人员招聘招聘是人员招聘与甄选的总称，招聘是指寻找和吸引那些有能力、有潜力、有兴趣到组织一定岗位任职的人；甄选是指从中选出是以的人员，加以聘用的整个过程。内部招聘组织的现有成员往往是最大的招聘来源。内部招聘主要包括晋升和转岗这两种方式。晋升是指内部员工从一个比较低的岗位调整到一个级别比较高的岗位；而转岗是指内部员工在两个内部级别大致相当的岗位之间进行调整。内部招聘所发布的内部招聘信息应该包括：拟招聘的职位和职位数、相应职位工作说明书和工作规范、内部员工应聘时的注意事项。外部招聘外部招聘是指从组织外部招聘所需的员工，外部招聘可资利用的主要渠道或方法有人才交流市场、职业介绍机构、大中院校、利用自己的网站。互联网络求职信息系统、高级管理人员代理机构。1.广告招聘。是指借用广告进行人员招聘，一是选择何种媒体，二是如何构思广告用语。2.主动求职者。知名度高、形象好的组织，尝尝会有许多求职者因为倾慕其名声而上门自荐。3.员工推荐甄选人员甄选是在招聘工作的基础上，对求职者进行的选拔和聘用的过程。人员的甄选过程所包括的环节和所运用的方法不是固定不变的。求职者的申请书和履历表分析、标准化的心理测量、面试、工作样本测试、评价中心技术、身体检查等。1.申请书和履历表分析2.标准化的心理测量。标准化的心理测量是借助心理学家按照严格的流程开发的标准化的心理量表对被测评者的心理素质。3.面试。面试是一种最常用的人员甄选工具。有机会直接判断求职者，可观察到其仪容仪表、语言行为和非语言行为、并及时问答问题，减少求职者通过不真实的手段通过考察的可能性。求职者的反应能力、综合分析能力、沟通能力等。面试包括（1）结构化面试。针对同一目标职位，在面试过程中主试所要提的问题事先已准备好，并按照一定的顺序逐一提问，称作结构化面试。在结构化面试中每一位求职者所面对的问题都是一样的。（2）非结构化面试。针对同一目标职位，在面试过程中主试可以按照谈话的脉络，自由地提出问题，并鼓励被评价者自由发挥，称作非结构化面试。（3）压力面试。主要用于考察被评价者在压力下面的情绪、认知能力，以及行为的变化。压力面试一般不会单独使用，在时间上往往是作为面试的最后一环节。4.工作样本测试。工作样本测试是给被评价者提供一项其申请职位的核心的或基本的工作任务，观察其在完成该任务时的表现，对其专业技能、素质做出评价的过程。5.评价中心技术。评价中心技术是综合了心理测量、面试和工作情境模拟等多种测评手段，结合主观评价与客观评价，并组织多个评价者来参与实施的一种评价技术。6.身体检查。身体检查通常是应聘者甄选的最后一个环节。进行录用前身体检查的主要原因在于确定应聘者的健康状况。常用的活动包括：（1）公文处理（2）无领导小组讨论（3）管理游戏（4）个人演说入职引导组织一旦通过上述的甄选过程确定了某一特定岗位的候选人，就需要把候选人介绍并安置到工作岗位和组织环境中，并使之适应工作环境。这个过程称作入职引导，也称定向。入职引导的主要目的是，减少新员工刚开始工作时会感到的最初的焦虑，让新员工熟悉工作岗位、工作部门和整个组织，并促进他们从外来者向组织成员的焦策转换。入职引导一般包括以下几个环节：1.新员工培训。2.部门内介绍。3.导师制。4.定期沟通。人力资源开发的主要内容为员工培训、职业生涯发展和员工晋升管理。员工培训培训的目的在于使员工的工作积极性、能力、行为方式等发生有利于组织绩效提高的改进，帮助员工更好地完成其承担的工作。培训的对象不只是新聘用的员工，其他在岗人员也要接受经常性的培训。培训的对象不只是新聘用的员工，其他在岗人员也要接受经常性的培训。培训的意义培训是促进员工的学习，但并非只有培训才能达到这一目的。自学、观察、考察、经验交流、在岗工作都可能是学习的途径。职业生涯发展职业生涯发展划分为三个阶段，探索阶段、确立阶段，成熟阶段。1.职业探索阶段。属于学习打基础、接受最初职业培训的阶段。2.确立阶段。这一阶段一般分为三个子阶段：尝试子阶段、稳定子阶段和企业中期危机阶段3.成熟阶段。这一阶段的员工工作经验丰富，业务知识积淀厚实，是组织的骨干成员、管理者、突出贡献者，成为发挥影响、领导别人的人。霍兰德的职业兴趣理论1.现实型。比较适合的典型值也是各类工程技术人员。2.研究型。比较适合的典型职业是科学和技术研究工作3.艺术型。与艺术、音乐、文学有关的行业。4.社会型。比较典型的职业是各类教师、社会工作者、心理咨询顾问等。5.经营型，也称企业型2.比较适合的典型职业是管理和营销类职业。6.常规型。比较典型的职业是财务类或信息管理类职务。员工晋升晋升是一类激励因素。晋升是一个人在组织中想高一级或更高职位的移动。获得晋升者通常也会获得更高的报酬及与成就相关的自我提高的机会，安全需要和归属需要都得到了积极地强化，同时也意味着他要肩负更大的责任和接受更多的挑战。晋升是一把管理的“双刃剑”。晋升所带来的不只是更大的自我成就感等的满足，也是风险所在，新旧工作对他的要求是不同的，新工作对他的要求只能是更高。晋升制度的类别1.年资晋升。这种晋升制度是把工作年限的长短和资格的深浅作为晋升的主要依据。2.功绩晋升。此类晋升制度是把员工工作实绩作为晋升与否的主要依据。3.能力晋升。这种晋升是依据员工的现在和潜在的各种能力，4.综合晋升。该晋升制度是把年资、业绩和能力等方面的因素结合起来考虑，吧他们同时作为晋升的依据。绩效评估绩效评估是对员工的工作业绩进行评估，以便形成客观公正的认识决策的过程，也称绩效考核。绩效评估与绩效管理的区别与联系绩效管理是管理者用来确保员工的工作行为和工作结果与组织预定目标保持一致的管理活动，通常是通过企业的绩效管理制度和流程来体现的。绩效评估只是绩效管理的一个环节。绩效管理强调管理过程和管理沟通，绩效评估强调对工作结果的客观、量化的评估。管理人员在绩效评估过程中的角色1.人力资源管理部门在工作绩效评估过程中要扮演政策的起草者的角色。2.人力资源管理部门还负有对各级业务主管进行相关培训，一提高他们的绩效评估的技能。3.人力资源管理部门还要监督、保证本企业的工作绩效评估的顺利运行，尤其是当出现问题时，他们必须协助各级业务主管处理矛盾。绩效管理的方法1.书面法。要评估者以文章的形式，描述被评估者的优点、缺点、过去的绩效状况、潜能、改善建议。2.关键事件法。关键事件法是对某一时期员工行为产生的不同寻常的成功或失败加以关注并记录，所记录下来的一个时期的事件成为绩效评估和向员工提供反馈的基础。3.图标量表法。这种方法是有评估者根据工作量、工作准确性、职务知识、出勤率、合作精神、主动性、诚实度、忠诚感等要素对员工做出评价。4.检核表法。要求评估者对反应员工工作或行为的一系列问题做出肯定或否定的核对回答。5.行为定位表法。这种绩效评估方法结合了关键事件法和图标量表法的优点。具体运用的方法是，先是通过对某一工作的关键事件进行分析，得出这一工作每一重要行为，把这些行为分别给出不同的等级或其他评价标准，使之组成相应的若干连续带，并把连续带上每一评价标准或条目都给定一定的分数值，评价后对这些分数值进行具体的测评汇总。6.工作标准法。这一方法最常运用于一线员工或基层单位的工作绩效评估。这种绩效评估方法是为群体或员工确定工作目标、具体的工作标准或期望的产生水平，然后把每个群体或员工绩效与目标、标准或期望的产出水平进行比较。绩效评估过程中易范的评估错误1.晕轮效应。评估者往往会因为被评估者在某一方面上具有某种表现和水平，而连带认为被评估者在其他方面也具类似的表现或同样的水平。2.优先效应。人们在感知不熟悉的事物时，优先效应就可能起作用。优先效应是指评估者有时会把对评估对象的第一印象看得更为重要，以至于影响他今后对该评估对象的客观评价。3.对照效应。这一效应是指有些评估者把两位前后接受评估者的素质、工作行为、工作业绩进行对照，从而根据自己对他们的倾向认识、印象或偏爱而做出的与其中的某一被评估者实际情况有偏差的评估结论。4.中心化倾向。中心化倾向是说所有被评估者的表现被评估者简单地评定为一般，认为他们各自水平差不多。5.评估者的倾向。评估者偏见问题指评估人的价值观或偏见扭曲了绩效评估的结果。员工薪酬管理薪酬是指员工因其工作而得到所有外在奖酬回报，包括基本工资或薪金、绩效工资或将近、福利等。薪酬管理的基本原则1.内部公平性原则2.外部竞争性原则外部竞争性原则是指企业应保证所提供的薪酬水平的社会竞争力，直接体现在个人所在岗位的收入水平与当地社会平均收入水平是否大致相当。3.效益原则。是指个人收入与所在部门及其公司的效率相联系，并以此通过薪酬体系的运作，鼓励有益于公司效率和效益提升的行为表现，其往往以奖金、佣金或者绩效工资的方式来体现。工资的影响因素工资表现为小时工资、日工资、月工资等形式。内部因素可能包括组织的薪酬管理模式、工作岗位价值、员工对组织的贡献组织的支付能力等；外部因素通常包括国家及地区的法律规定、本地区的整体工资水平、本地区的生活费用。确定薪酬体系的步骤1.进行薪酬调查。薪酬调查是指对所选择的、可对应参照的其他组织的薪酬水平进行调查，用以获得与本组织相同的或相似的组织的特定工作岗位上工资水平、支付政策、惯例和方法等方面的详细资料。2.工作评价。工作评价的目的，是确定企业各项工作岗位的相对重要性。3.设计工资等级4.对工资进行微调5.薪酬调整（1）员工岗位变动（2）生活成本调整（3）岗位胜任力提高奖金和绩效工资是企业薪酬管理效益原则的具体体现。（1）奖金不宜成为工资的简单延伸。（2）奖金奖励的制度化（3）把奖金奖励与其他的物质奖励、精神奖励结合起来。员工福利员工福利可以分为政府政策法律要求的和可由组织自由确定的两个部分。第六章领导有效的领导能够充分的调动起人们的积极性、最大限度地发挥人们的能动性。领导与管理领导是指引和影响个体、群体或组织在特定条件下实现所期望目标的行为过程。这里的期望目标可能是组织目标群体目标，也可能是领导者的个人目标。领导的作用在于激发、挖掘成员的潜力以实现目标；有效的沟通是领导职能得以发挥的前提条件之一。领导=f（领导者*被领导者*环境）并且领导者，被领导者，环境者三个因素是互相影响、互相制约的。领导绩效的高低，并不反映在领导者行为本身，而是主要根据被领导者的行为绩效来评定。领导的是指是呗领导者的追随与服从。领导与管理，领导者与管理者之间的区别主要有：1.领导科学是研究带全局性、宏观性或战略性的问题；管理科学则是研究具体部门负责人的行为工作。2.领导的对象是人，而管理的对象可以是组织中的人，财，物及时间、信息、知识等有形或无形的资料。3.一般将领导者称为“帅才”，被管理者为“将才”将才必须过问具体细节，而帅才不必过问细节。4.管理者的范围大于领导者的范围。领导者的作用1.对成员的行为进行方向上的引导，不是后面推而是在前面引导、鼓舞、激励大家努力。2.对成员的行为进行技术上和方法上的指导，使成员能正确地理解目标，并明确成员的职责、任务、位置、权利等。影响力的含义影响力是指一个人在与他人交往中所表现相出来的影响和改变他人心理状态和行为的能力。可将领导者的影响力分为两类：权力性影响力和非权力性影响力。权力性影响力权力性影响力也称为强制性或职位影响力，是由社会的正式组织赋予个人的职务、地位、权力与资历等形成的，带有法定性、强制性和不可抗性。非正式群体的领导者也有这种影响力。权力性影响力来自于职位权力。1.奖赏权。这是一种给予或取消报酬的权力。2.惩罚权，也称为强制权。这是一种在物质或精神上进行威慑的权力。3.合法权。正式组织中领导者的职权是由于担任某个职位而具有的法定权力，是组织中等级制度所规定的正式权力，是被组织、法律、传统习惯甚至常识所认可的。非权力性影响力非权力性影响力也称自然性或个人影响力，与领导者的职位没有必然联系，室友领导者自身的素质和行为所造成的，非领导者也有这种影响力。与领导者所承担的职务、职位无关，对人们的影响是内心深处的、自然的和长期的。1.专长权。它来源于某种信息或特长。领导者具有某种专门只是、技能和才干，掌握他人所缺乏的必须信息，能帮助下级指明方向、排除困难，顺利达成个人目标和组织目标，这种专长被人们所了解和信任，从而产生尊敬干，愿意服从其领导，乐于接受其影响。2.模范权。也称参照权、感召权，来源于领导者的个人魅力。如何提高领导者的影响力1.提高权力性影响力。提高权力性影响力的关键是正确、管理地运用组织所赋予的权力。合法权是最基本的权力，是包括奖、惩权在内的其他各种权力的基础。领导者必须首先依靠并使用好合法权。（1）要慎重使用，执法要公正严明（2）注意方式、方法（3）注意监督2.提高非权力性影响力。提高领导者影响力的关键在于努力提高其非权力性影响力。因为，如果其非权力性影响力较大，则其权力性影响力也随之提高；反之，如果非权力性影响力较小，则权力性影响力也会随之而降低。（1）要认清构成非权力性影响力的四个因素（品德、才能、知识和感情）之间的主次关系。（2）要注意自我修养，公正廉洁，以身作则。（3）应当将其才能体现在工作的结果上，并在实践中不断提高自己的能力水平。（4）应当努力学习，不断吸收新知识，之一知识的更新，扩大自己的知识面。（5）要发扬民主作风，密切联系群体，平易近人，关心下级，信任下级，爱护下级，帮助下级，同员工建立起密切、深厚、真挚的感情。领导理论基本上可划分为三类：特质理论、行为理论和权变理论。领导特质理论领导特质理论也称为品质理论或素质理论，主要研究成功的领导者应具备的个人特质，以便预测具备什么样特质的人才能成为成功的领导者。领导效率的高低，主要取决于领导者的特质，那些成功的领导者一定有某些共同点。领导特质理论，根据其对领导特质来源观点的不同可以分为两类：传统的特质的特质理论和现代特质理论（一）传统的领导特质理论传统的特质理论认为，领导的特质是天生的而不是后天造成的，是由遗传决定的。“天赋”是一个人能否当领导者的根本因素，生而不具备领导特质的人，就不能成为领导者。（二）现代的领导特质理论现代特质理论认为，领导是一个动态过程，领导者的特质是后天造就的，是在实践中形成的，也是可以训练和培养的。现代特质理论对领导者特质的研究主要表现在两个方面：（1）识人方面。用现代心理学的方法，主要是心里测验的方法，对领导者的个性进行测试，并通过心理咨询进行领导行为的矫正（2）育人方面。提出不同组织领导者应具备的能力、品质标准，并通过专门化职业培训和开发加以培养。现代特质理论虽然比传统特质理论有了进步，有更为科学的理论基础，但仍然存在许多不足之处。事实上，领导者的个人特质虽是影响领导成功与否的重要因素，但只是部分的因素，而不是唯一的、决定性因素，既非充分也非必要条件。领导行为理论领导作风理论研究领导者工作作风的行为类型，以及各种工作作风对员工的心里影响，以期寻求最佳的领导作风。根据领导者的作风及其使用权力的方式不同，将领导者在领导过程中表现的极端的领导工作作风分为专职式、民主式和放任式三种类型。1.专职式。领导者靠权力和强制命令来让下级服从他。特点：权力定位于领导者；以领导者为中心，以任务为导向；以严格监督为手段；根据领导者好恶来奖惩；上下级保持一定的心理距离。影响结果：领导者只关心工作任务和工作效率；对成员关心不够，上下级之间心理距离较大，下级对领导者存在戒备心理或敌意；对成员关心不够，上下级之间心理距离较大，下级对领导者存在戒备心理或敌意。2.民主式。领导者通过以理服人、以身作则，充分调动下级的积极性，发挥其主动性和创造性，使他们各尽所能，格式所长，在分工的基础上通力协作。特点：权力定位于群体；以群体为中心，以目标为导向；以一般监督为手段；根据事实来奖惩；上下级心理距离小。影响结果：上下肢之间关系和谐，气氛融洽工作积极性高，主动性强，成员士气高，凝聚力强。3.放任式。权力完全归于成员个人，领导者对工作既不布置也不检查，采取“无为而治”的态度，是一种“俱乐部式”或放任自流式的领导。特点：权力定位于成员个人；以成员个体为中心，以自由发挥为导向；领导者不干预活动；没有奖惩；上下级关系疏远。影响结果：领导者既不关心工作任务和工作效率，也不关心成员的需要，上下级关系松散，凝聚力低。三种极端的领导作风类型中，放任式的效率和效益都最差，没有达成预期的目标；专职式的只适宜于治乱，在组织初创时期及非常时期工作效率高，但成员的消极态度和对抗情绪会不断增加；民主式的工作效率最高，每个成员都积极主动而富有创造性地工作者，能较好地达到预期目标，并能使个人的需要得到较好的满足。大多数领导作风往往是这三种类型的混合型。利克特的领导方式理论1.专职-权威式。2.仁慈-权威式。领导者对下级怀有屈尊俯就的信任和信心，称主仆之间的信赖关系。决策权人控制在最高管理层，下级能在一定限度内参与决策，但仍受高层的管理。3.协商式。在这种领导方式下，领导者对下级有相当程度的信任和信心，但又不完全充分地信任下级，经常征求下级的意见。最高层制定主要决策和总体决策，同时允许下级作出具体问题和次要问题的决策。4.参与式。在这种领导方式下，领导者对下级有完全而充分的信任和信心，总是设法从下级那里获取想法和意见，尽可能地加以采纳。决策采取高度的分权化，鼓励下级个曾作出决策，或者领导者同下级一起进行集体决策，使下级广泛参与重大决策。利克特认为，只有第四种领导方式即参与式才能真正实现有效的管理。最后概括为两大类因素“关心人”和“抓组织”。关心人是指领导者重点强调建立起与下级之间的互相尊重、互相信任的气氛，倾听下级意见和尊重下级的要求和情感，即以人际关系为中心，突出的是员工的需要；“抓组织”是指领导者重视组织设计，明确职责、权力和互相关系，建立信息沟通通道，确定个人、群体和组织的工作目标，制定工作程序、方法与制度、方法与制度等，即以工作为中心，强调的是组织的需要。一个领导者的领导行为是“关心人”和“抓组织”这两类行为的具体组合。1.“低关怀、低组织”的领导行为。这尅领导者对人、对组织的关心程度都很低，领导效果最差，属虚弱型领导，会导致低绩效、高不满、高流动。2.“低关怀、高组织”的领导行为。这类领导者最关心打得是工作任务二较少关心人，属任务型领导，易导致高绩效、高不满、高流动。3.“高关怀、高组织”的领导行为。这类领导者对工作和人都很关心，一般来讲导致效果最好，属战斗集体行领导，会导致高绩效，低不满、低流动。4.“高关怀、低组织”的领导行为。这类领导者对人的关心程度较高而对组织的关心程度较低，属人际关系型领导，会导致低绩效、低不满、低流动。管理方格理论纵坐标关心人，横坐标关心生产（1）1.1型贫乏型管理（2）9.1专职任务型管理（3）1.9乡村俱乐部型管理（4）5.5中间型或折中型管理（5）团体型或协作型管理领导权变理论此类理论认为，并不存在一种一成不变的、“普遍适用的”、“最好的”或“最不好的”领导方式。领导行为是否有效，除与领导者自身的特性、行为方式有关之外，还与被领导者的个性特点、上下级关系、工作性质及其他环境因素有关，有效的领导行为还必须能灵活地领导者的差异和环境的变化。领导行为连续统一体理论应当根据领导者自身特点、下级的能力、问题的性质、组织的习惯等来选择某一种合适的领导方式。可以根据实际需要把专职和民主二者结合起来，这样才能达到领导行为的有效性。费德勒模型影响领导有效性的情境因素①领导者与被领导者之间的关系②任务结构③职位权力提高领导的有效性实际上只有两条途径：1.替换领导者以适应情境2.改变情境以适应领导者情境领导理论情境领导理论是一个重视下级的权变理论，认为无论管理者做什么，其效果都将取决于下级的活动，领导者应根据夏季的成熟度来选择有效的领导方式。这里的“成熟度”是指一个人完成某项具体任务的能力和承担意愿的程度，包括年龄、受教育程度、工作经验、技术水平与能力、成就感、责任心、自我控制能力等因素，主要是指心理与工作方面的成熟程度，而不是指一个人在年龄或生理方面的成熟程度1.高工作、低关系型，采取“命令式“领导方式。此时下级嗨不够成熟，对工作不熟练缺乏经验，能力不足或者责任心不强。2.高工作、高关系型，采取“说服式”领导方式。此时下级初步成熟，对工作开始熟练，技能有了提高，上级的支持和鼓励变得很重要。3.高关系、第工作型，采取“参与式”领导方式。此时下级已比较成熟，对工作的熟练程度提高，具备了工作所需的经验与技能，与同事关系融洽，有主动性与责任心。4.低关系、低工作型，采取“授权式”领导方式。此时下级已经相当成熟，工作很熟练，有能力、有信心独自完成工作任务，并愿意承担责任。途径-目标理论领导的有效性是以激励下级达成组织目标并使下级在工作中得到满足的能力来衡量的。领导-参与模型认为没有适用一切情况、唯一正确的领导方式；有效的领导者应根据不同情况，让下级不同程度地参与决策；领导方式主要取决于下级参与决策的程度，存在从专制独裁到高度参与管理的不同领导方式。有效激励激励概述需要是指个体由于某种生理上或心理上的缺少或不足而引起的一种内部的紧张状态，是个体自身或外部的客观要求在大脑中的反映，常以“缺乏感”被体验到。形成需要有两个条件：一是不足之感，即个体感到缺乏什么东西；二是求足之感，即个体期望得到什么东西。动机动机是行为的直接原因，它引起、维持行为并指引行为去满足某种需要。人的行为可分为动机性行为和非动机性行为。动机的产生是有条件的，并非任何需要都会转化成动机。需要时产生动机的根源，需要引起了动机，动机导致行为的产生。但是，并非人们的所有需要都会转化为动机，有了动机也并不一定会导致行为的产生。激励激励是指激发人的行为动机，使人有一股内在的动力，朝所期望的目标前进的活动过程，也就是通常所说的调动积极性的过程。激励的对象是人本身及其行为。在组织管理中，激励的实质是管理者通过采取各种能满足员工的合理、正当需要的诱因，激发其工作动机，引起的实施是管理者通过采取各种能满足员工的合理、正当需要的诱因，激发其工作动机，引起个体动机产生持续不断的兴奋，从而引发积极高效的行为反应，以实现既定目标的过程。工作绩效=f（能力*激励）激励的作用主要体现为：1.能提高组织的竞争力2.可调动不同层次人的积极性3.可将组织所需的人吸引过来并长期为本组织工作。4.可使在职员工充分发挥其才能，提高工作效率；5.可劲一步激发员工的创造性和革新精神，提高工作绩效。激励理论的类型1.内容型激励理论，也称需要理论。认为个体行为的目的是为了满足自己的需要，着重研究需要的内容、结构特征及其激励作用。2.过程型激励理论。这类理论主要研究如何由需要引发动机、由动机推动行为并由行为指向目标的，从激励的全过程来分析那些因素影响人的行为及其目的达成。3.行为改造型激励理论，主要研究的是在一定的环境中个体行为的结果对其今后行为的影响问题。基于需要的激励需要层次理论需求层次：1.生理需求2.安全需要3.归属需要4.尊重需要5.自我实现需要主要观点1.人的需要是有层次的，由低到高分为生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要和自我实现需要。2.需要的实现和满足具有顺序性，即由低到高逐级实现3.层次越低的需要，越容易满足；而层次越高的需要，其得到相对满足的程度越低。4.已经出现但尚未满足的需要时主导需要，是激励因素。在管理中的应用。管理者应做到1.要掌握员工的需要层次，满足不同层次的需要。根据不同层次的需要，采取相应的组织措施一引导和空置员工的行为。2.要满足不同员工的主导需要，采取针对性的措施。3.随着经济的全球化，管理者必须认识到，不同国家或地区的人对通过工作来满足存在差异。奥尔德弗的ERG理论把人的需要划分为三种：生存需要、互相关系需要和成长需要需求的层次（1）生存需要。指人们维持自身生存的物质方面的需要（2）互相关系需要。指与他人和睦相处、建立友谊和有所归属的需要。（3）成长需要。指个体在失业、前途方面得到提高和发展、有所成就，取得自尊自信、自助以及充分发挥自己才能的需要。麦克利兰的成就需要理论需要的类型：（1）权力需要（2）归属需要（3）成就需要赫兹伯格的“双因素”理论主要观点（1）存在两类性质不同的因素。造成员工不满意的原因主要是工资报酬、工作条件、人际关系等方面的因素。这些因素即使改善了买也不能使员工变得非常满意，不能充分激发其工作积极性，只能够消除员工的不满。这类因素称为保健因素。另一因素能激发员工的工作工作热情，调动员工的积极性，使员工感到满意，如工作具有挑战性和发展前途，负有成就感或重大责任感等。这类因素称为激励因素。保健因素可以消除工作中的不满情绪，而不能激发员工的工作热情、不能从根本上激励员工，只有激励因素才能调动员工的工作积极性、激发其工作热情、能从根本上激励员工。内激励与外激励内激励是指一个人在进行工作时，或者说从工作本身得到的某种满足，如对工作的爱好、兴趣、责