人才梯队培养计划

人才梯队培养计划厦门博健手佳管理有限公司PAGE2细心认真高效团结进取向上人才梯队培养计划项目计划书项目名称博健手佳人才梯队培养计划项目项目目的为公司未来1-3年的发展储备“后备人才梯队”，滿足公司经营业务发展对管理人才及稀缺不可替代人才的需求；培养并提升公司现有骨干员工的管理技能、个人综合素质，提供个人职业发展机会，保留并激励骨干员工，使其树立长期服务的决心。项目原则坚持以“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养；坚持“核心能力标准”的培养原则，努力培养满足公司发展战略要求，具备各岗位胜任能力素质的人才。项目目标公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在技术领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本中心/门店工作领域具备全面营运，有较高管理水平的人才；2017年度初步建立公司的人才梯队，所有门店经2召集项目管理组成员讨论培养计划关实施培养检查阶段1绘制后备人才梯队模型2不定期的与各候选人进行沟通，了解真实想法长期（考察期一年）3定期对候选人进行评估，实行能上能下的原则长期（考察期一年）关键事项2.1候选人梯队：2.1.1一梯队、A库：公司各门店店总（含代理店总）及以上职位的在职人员为一梯队人才；凡是有潜力在1-2年内发展成一梯队的人才称为A库人才（说明：本次项目中一梯队仅限店总层级）；2.1.2二梯队、B库：公司门店店助（含技师部经理）及各专业的高级在职人员为二梯队人才；凡是有潜力在1-2年内发展成二梯队的人才称为B库人才；2.1.3三梯队、C库：指公司现场经理及技术专业的骨干人才（即技术教练）为三梯队人才；凡是有潜力在1-2年内发展成三梯队的人才称为C库人才；2.1.4四梯队、D库：指公司现场主管及领班为四梯队人才；凡是有潜力在6个月内发展成四梯队的人才称为D库人才；2.1.5以上A、B、C、D库人才统称为后备人才，是针对个人的潜力及未来发展区分人才。一、二、三、四梯队是针对目前的在岗情况进行区分。各梯队人才目前在岗情况及预计培养人数见如下表（统计截止时间为2017年6月30日）：梯队目前在职人数预计培养人数备注一梯队7（店总层级）7（A库人才）二梯队10（店助、技师部经理层级）10（B库人才）三梯队60（现场经理、技术督导层级）60（C库人才）四梯队30（主管、领班）30（D库人才）合计107人107人2.2候选人甄选：2.2.1甄选原则：德才兼备原则，公平公正原则，动态管理原则2.2.2甄选标准认同文化：认同公司文化价值理念，有强烈的责任感和事业心，对企业忠诚；年龄要求:40周岁及以下，条件特别优秀者可适当放宽年龄标准。工作年限：在公司工作满6个月以上（2017年6月31日以前入职）；学历要求：高中及以上学历；业绩突出：工作表现优秀，年终绩效考核成绩在85分以上，有较大发展潜力并能得到员工的认可，具体应符合选拔标准。核心素质要求：主要从公司核心价值观及组织认同度方面进行阐述：2.3候选人测评对各梯队人才的甄选按以上的选拔标准编制了相应的测评表，测评项主要从知识、技能、态度和行为方面进行评估，确定候选人名单：具体流程见下表类别资格要求人才甄选流程自评提名初审潜能测评确定A库人才在公司工作满6个月（含）以上，且现职级为店助或技师部经理级符合要求者通过综合素质测评表进行测评由门店店总（代理店总）提名人事行政中心测评试题、EQ由项目管理组按照程序评审，副总确认B库人才在公司工作满6个月（含）以上，且现为现场经理层级或技术督导符合要求者通过综合素质测评表进行测评由各门店店总（代理店总）提名人事行政中心测评试题、EQ由项目管理组按程序评审，副总确认C库人才在公司工作满6个月（含）以上，且现为主管层级或技术教练符合要求者通过综合素质测评表进行测评由各门店店总（代理店总）提名人事行政中心测评试题、EQ由项目管理组按程序评审，副总确认D库人才在公司工作满6个月（含）以上，且有潜力的A级员工符合要求者通过综合素质测评表进行测评由各门店现场经理提名各门店店总测评试题由门店总经理按程序评审，人事行政中心确认要求各门店负责人（店总/代理店总）对符合本梯队人才的候选人均须进行综合素质测评（员工自评及门店负责人初评），根据选拔条件及评定结果进行提名；原则上各库人才应提报1名候选人，若本门店暂时无可提名的候选人，由相关提名者呈报理由，并说明后续候选人的来源；操作流程简述各门店对现有各梯队人才盘点；根据甄选标准，对符合梯队标准的人才实施自评；店总对梯队人才提名并填写候选人推荐表；门店已提名的候选人由直接上级指导填写评鉴报告各中心分管领导或中心/部门总监初审；人事行政中心组织各候选人实施潜能测试；项目组成员按程序进行评审，评审完成后须填写评审报告；项目管理组将各候选人加入相关人才库别，并为各候选人发贺信对各候选人进行沟通，了解培训需求，实施培养。2.4培养发展计划：2.4.1培养方式:人事行政中心提供的集中培训与门店负责人开展的个性培养相互结合；实施方式：课堂学习+管理主题交流研讨+工作历练+内部教练+工作案例发表等方式说明比例课堂学习运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修20%交流研讨发掘内外部资源展开高管层对话交流及业界优秀标杆企业或本企业连锁店学习以开拓思维、学习创新；通过团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享20%工作历练负责相关工作，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合50%内部教练直接上级在工作历练中运用科学有效的方法予以工作教导，加速后备队的成长和进步案例发表实际工作应用成果展示，检验学习成效，并锻炼演讲能力10%2.4.2培养内容来源公司发展战略、企业文化导向及管理政策要求；测评结果作为后续培养计划（个性化）重点内容的参考依据；人事行政中心与候选人的直接上级沟通关于“候选人业务能力现状、工作兴趣点、职业优势、劣势”等内容，了解短板所在，有针对性地设置培养方式和培训内容；2.4.3培养内容包括共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作/领导能力等）个性需求：业务能力短板+管理实务操作培训内容培养方式讲师来源主办人协办人共性需求课堂学习+交流研讨+工作历练内部为主外部为辅内部教练培训部各中心/门店负责人个性需求工作历练+内部教练各门店负责人培训部培养计划及实施详细培养计划待各候选人选拔结果确定后依据培养内容来源项目再另行设计。2.4.4过程管控沟通机制：加强与候选人的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关上级；考核机制：实施月度考核和即时考核的方式，对优秀者给以表扬激励、表现一般者给以相应要求和压力；2.4.5培训考核考核项目：课堂表现+笔试+工作绩效+工作历练表现评核+工作案例发表成绩；考核结果运用：每个项目培训结束后即进行考核，考核得分86分（含）以上者为合格，若有一次得分不满86分（含）以上者给予一次补考机会，补考仍不合格者取消其培养资格；2.4.6在培养发展方面，组织中每位成员的职责说明成员职责员工本人（限各候选人）对个人的能力与发展承担责任，包括：正确自我认知、管理自我期望；明确个人发展方向，为自己建立反馈渠道和机制；借助和利用外部资源，创造学习机会；寻求帮助；同级在工作中坦诚，开放的沟通，及时提供有建设性反馈意见，在他人困难时提出安慰及援助；直接上级及时给予下属工作中的指导和帮助，将工作与发展有机的结合；对下属工作绩效做出评估并与上级达成一致；及时了解下属的思想动态；上级解决直接上级不能够解决的职业发展中的困惑，能力提升的难题；确保标准、要求与公司的一致性；导师提供职业发展方面的指导，主要是从阅历和智慧方面；副总经理推动创造公司内部培训发展的氛围，成为培训发展的“总教练”；2.5候选人晋升2.5.1候选人只限层级和技术专业，在候选人培养计划实施过程中，如相应层级出现空缺岗位，则同一层级的所有候选人均在提升的考虑范围内，且下一级候选人中特别优秀的还可以特别推荐，并优先选取能力及个人意愿均适合的人员晋升。举例：当门店店总岗位空缺时，所在A库的候选人均可竞聘这一岗位，而B库的候选人中特别优秀得到推荐的也可以越级竞聘。2.5.2候选人在晋升前需要进行相应的评估及考核，其中民主必须获得评审团三分之二的人数通过，其他还可以采取述职竞聘、笔试考核、讨论投票等多种方式开展，具体选择哪种方式根据竞聘岗位不同灵活选择。项目风险管理计划总结检讨与效果评估项目实施中期对培养实施计划进行中期回顾检讨，及时协调资源解决过程中存在的问题；1.2项目结束后一个月内对培养实施各环节进行经验总结，检讨过程中不足之处并提出相应改善方法，作为后续计划的参考；1.3项目结束后两个月内对各库人才进行综合测评，检验其成长状况及培训绩效并制定其下阶段培养重点及能力提升目标；项目风险管控矩阵NO风险预防措施1信息掌握不足明确目标和责任人设关键工作、重点把握、及时协调，按计划控制进度加强沟通与协调，项目每进行到一个阶段都召开项目成果会，进行总结与评估；2本位主