品牌定位的实践论系列

品牌定位的实践论系列

定位在现实的理论中，已经被里斯阐述得非常清晰。然而在企业的市场实践中却被执行得四分五裂。“跨位”宣称是对定位理论的升华和作出新的发展，甚至国内很多营销人士也在宣称在实践上对定位的运用起到了出奇制胜的效果。但是，更多的企业经营实践证明了这种嫁接过来的理论在指导运营上出现了无法原谅的错误。大连有一家定位在妇儿方面的商业购物中心，开业一年多就悄悄倒闭了。这是为什么？作为一家专为妇女儿童提供商业服务的购物中心在各类混业经营的商圈中竟然没有立足之地？前身是秋林公司的百货商店转型后定位女人的商店，经营者聘请了策划高手，也没能让这家专业店焕发光彩，这又是为什么？难道定位对于企业就真的毫无作用了吗？还是市场根本不需要做定位？笔者多年来一直关注和研究这种经营行为，从经营的思路到经营的实践及其模式再到经营的效果以及企业对这类经营的投资回报率。确实发现了一些足以让当事者以及后来者警醒的问题。并且也想提供一些如何进行定位管理的思路。首先从近年来各类百货商店纷纷倒闭和不景气的现实状况看，很多企业将其归咎于整个经济大环境恶劣带来的影响，这的确是客观存在的不容质疑的现实。比如日本的八百伴、美国的西尔斯等，最近的沃尔玛也出现了类似问题。其次作为创造财富的企业对待经营者，尤其是职业经理人的态度有了天壤之别。几年前还是香饽饽的职业经理人由于业绩难以达标而遭到老板们的贬斥。因为老板们也开始明白了例如定位这样一些专业术语，也能够在企业经营中实践一把。大连市场上曾经有一家在短时间迅速成长的装饰企业，始终在消费市场上定位龙头企业的地位，然而，随着近年来各类装饰企业的进入，其不可动摇的地位和威慑力已经开始动摇，跟随着新近企业为消费市场所作出的定位选择，高端市场的龙头品牌已经名花有主。而低端市场竞争已经进入白热化阶段，更由于国家对开发商提出取消毛胚房的销售，许多尚没有获得投资回报的企业纷纷倒闭。这家号称龙头的企业也开始了自己的新市场征战。闯入了已趋饱和的电脑教育市场。企业经营的定位没有改变，但经营实践已经告诉了市场以及目标消费者，转变开始了。第三对内对外的定位出现偏差，缺乏统一性的定位管理将会给企业带来难以预料的后果。“咯咯哒”鸡蛋在定位于绿色环保的消费市场上出奇制胜，无论是其品质或者形象在蛋类品中已经独树一帜。成为了中国蛋品的第一品牌。遗憾的是，这个第一品牌不是注重对定位的管理，而是作起了电视广告。而在市场上目前已经悄悄出现了小咯咯哒。一个模仿品。并且价格远远低于真正的“咯咯哒”，采取了第一品牌的所有聪明的做法。小咯咯哒开始侵蚀定位在高端蛋品的利润区域。这种市场微弱的竞争试探是很多名列前茅的品牌所难以觉察的，甚至有时是熟视无睹的，没有人会在这种状况下大惊小怪。就像IBM当年对待微软一样。定位管理要求企业关注在消费市场上品牌的表现以及侵略品的动态，更要关注目标人群的反应和心理趋向。时刻作好市场销售终端的记录，不可疏忽大意。棒槌岛啤酒的市场失败案例就充分说明了定位管理的重要性。原本是大连啤酒一朵金花的棒槌岛啤酒由于忽视了对市场消费人群的掌握和沟通，一直流行于消费人群中的消费语言——“大棒”，被另一家外地企业注册，造成品牌内涵的空心化，失掉了一个好端端的丰富资产的品牌。现在，“大棒”已经成为了市场上的指名品牌，而这家拥有可贵品牌资产的企业尚没有挖掘“大棒”的现实价值和其定位管理的潜力。笔者认为，作为企业这个原本就是为了创造财富的组织不应偏离这个轨道，在专注企业定位经营中，要作到内外统一，即需要消费人群理解和接受的组织内部首先贯彻实践。现在一夜之间各个企业大讲诚信，似乎过去极少有企业关心这个问题。其实，这个观念流行的本身就说明两点。一是企业根本没有诚信，而是借此炒做，二是更多企业在定位管理上出现混乱。失去了企业自身的经营重心。科龙企业的经营难题很大程度上就是缺乏品牌的定位管理，现在的联想、海尔、TCL等著名品牌也或多或少出现了企业定位管理失控的迹象。经济发展的四大因素是人力、资本、资源还有就是创新。企业发展也是需要这几个因素。定位管理就是创新因素的一个实践部分，缺少四种因素尤其是创新因素的企业，往往难以理解这一点，更难以在企业经营实践上贯彻执行，并且是始终如一。创新并不仅仅是一种观念或理念。而是驱动企业创造财富的不可或缺的因素。如果把四大因素比做汽车的四个车轮，那么，定位管理就是企业的方向盘。在企业行驶在不同路面上帮助掌握前进的方向，避免出现撞车现象。表现在市场行为上就是避免品牌的同质化以及漠视化，以免被消费人群熟视无睹，成为了市场竞争的牺牲品。由于定位管理的直接反应，作为企业能够迅速调整品牌在市场上的状态，及时更新品牌形象。“可口可乐”明年将推出新包装就是定位管理的最好表现。同样，今年“酷儿”的成功上市也是企业在定位管理下的新应变策略的具体实践。汽车行业当中，通用对自身品牌定位的管理相当到位。9。8万元到11。8万元不同价格的家用汽车的推出充分满足了市场变化的消费需要。奇瑞汽车的定位改变，使得身价倍长。这些企业的定位管理的成功从市场经营的实践上给其他快速消费品、化妆品、保健品、百货零售企业清晰的提示。生存还是毁灭，定位管理将给企业一个重新思考的方向。鉴于定位管理对企业今后经营局面的转变作用，笔者将从现在开始，陆续介绍这个理论的实践应用案例以及对国内企业的借鉴之处。帮助企业作好品牌经营方向的调整以及对市场上消费人群的把握与沟通。减少企业品牌的漠视化现象及其同质化状况，实现企业创造财富的终极目的，使得企业走上健康发展之路。新的“跨位”理论强调从市场中进行审视企业品牌，从满足和探知消费心理作好品牌定位。企业似乎面临对市场理论的重新抉择。笔者认为，无论采用哪种理论指导企业的品牌经营。作为方向盘的材质是什么并不重要，关键是不要丢掉了掌握企业行动目标的方向盘。这才是每一个想在市场上获取财富的组织理性的表现。事实上，作为一些成功的品牌就是不断地调整自身的定位。万宝路香烟原来是面向女性的，但是这种消费人群的低度消费量使得万宝路尝到了太多的亏损痛苦。经过对市场调查和定位管理，万宝路重新走向市场是以面向男性消费人群进行销售，并且，在品牌形象塑造上，推出了西部牛仔与骏马代言，从此，在不断调整定位管理以适应市场目标人群心理需求之下，万宝路牛仔服装系列同样获得了空前绝后的成功，成为了牛仔服装的佼佼者。国内很多企业在定位管理方面则是滞后。爱多VCD在取得一度辉煌之机，对DVD市场就缺乏定位管理，对DVD目标人群也同样缺乏调研和关注。直至今天在爱多这块招牌已经失色的市场状态下，推出PDVD，简直是拿着鸡蛋碰石头。作为影碟机技术发展的现有最高境界DVD已经成为了垄断市场的龙头。任何模仿和跟随技术与产品对消费人群和消费市场难以起到橇动作用，因为影碟机市场的支点已经被DVD技术和产品所占据。也就是说，在目标消费人群心理上，最好的影碟机就是DVD。这个观念已经牢牢的形成在消费市场中间。所以，任何一个单独的企业尤其是国内企业，在尚没有自身专利的核心技术并且还要是定位在具有高消费能力市场中的技术和产品，企图在现有的影碟机市场分得一杯羹，这是一种企业自杀的经营行为，或者温和地讲，是赌徒心态在作祟。这种曾经在市场化进程刚刚开始时，完全能够淘到足够的金子。然而现实已经没有机会了。白酒行业中，这种企业经营行为尤其俞演俞烈。考虑到作为白酒行业的低技术准备和消费市场的空间巨大，进入门槛较低，一些抢先者已经淘到了很多金子。但是，随着这个行业的企业对专利技术以及产品地的保护，市场将会出现一些垄断性企业，比如作高端的茅台、五粮液。换句话讲，如果一些拥有专利技术和产地优势的企业不放水，这个市场的其他传统白酒企业都实行对自身品牌的定位管理，未来的市场将重新格式化，与这个市场消费人群和消费文化心理难以适应的淘金者们会谨慎从事。作好企业自身同原有市场的定位管理，改变资本化运做企业的模式，尊重市场经济的规律和消费人群的心理要求，使整个经济社会进入更高层次的竞争阶段，同时更好地满足企业组织对财富的渴求，创造越来越多的供应社会和企业发展的财富。定位管理相对企业整体的经营管理来讲是一个引导正确和快速有效发展的方向盘。任何一个企业如果还没有进入到这个层次来经营企业，依然停留在滑板时期，一切经营的把握全凭企业领导者自身掌控，企业往往容易出现难以挽回的危险境遇。核酸行业在短短几年间就从高空中坠落，不能不说这是企业缺乏方向盘所造成的严重后果。笔者曾经和核酸企业作过接触，并且也作过对企业现状的分析。首先肯定的讲，作为从植物中提炼出的食品精华产品还是能够满足和适应目标人群的需求。关键在于这个产品一开始就没有作好定位，之后又没有很好地对品牌进行定位管理，完全偏离了市场的目标要求，扭曲了对目标消费人群的心理回报，使得市场看贬了产品，而以这种产品起家的企业在捞足了投资收益后，完全可以收手。所以，冠着各种名称的核酸产品在市场上开始萎缩，曾经铺天盖地的专卖店纷纷撤消。其实，在整个行业遭遇到前所未有的市场冰封期，企业完全可以休整，重新定位。要么完全撤离这个市场，集中已经获取的资本开始新的淘金征程；要么作好对现有产品的技术升级，创新企业的产品层次，定位在新的消费市场和目标人群。毕竟，作为中国的市场是一个完全分散的市场，没有那个企业能够真正作到一统消费天下。只有如此，或许，核酸企业才能够出现真正的转机。因此，一个企业无论是初入新市场还是进入到利润微薄空间，都应该理理企业品牌的定位，看看是否潜伏着危机或者是需要创新新产品。长虹日前同家电零售“大鳄”苏宁电器连锁集团公司在南京正式签订阶段性彩电购销合同，合同涉及总金额达１.５亿元，涵盖超平、纯平、精显和精显背投等四大类产品，其中以精显背投彩电所占比重最大。据悉，该协议是在刚刚结束的“WTO与家电业创新”高层论坛暨中国家电业供应链整合研讨会后，厂商合作的第一个大动作。长虹实际上早在几年前就开始了定位管理。从推出精显彩电到精显背投实施了完整的主业定位的转移，虽然，曾经在渠道经营方面落后于TCL。但是作为一个企业发展的主攻方向得到了真正的改变，使得企业进入到另一个竞争层次和充满高额利润的新市场，这种战略的转移完全可以使企业获得垄断地位的领先机会。据《人民日报》记者报道，长虹公司执行总裁王凤朝在该会上作了关于整合中国家电供应链的主题发言，他说：世界经济正在迅速转型，一个走向世界参与全球竞争的企业，必须实行全球化供应链管理，进行根本的流程重组。只有通过快速顾客反应和供应链一体化，进行供应链整合，才能成为21世纪成功的全球竞争者。长虹作为家电业的龙头企业，不仅集中了自己的经营资源主攻主业，而且，还重新调整了品牌的定位，建立一个由高端到低端的品牌金字塔，不仅可以为企业获取可观的收益，而且，可以奠定国内今后一段时期的垄断地位，这一点是长虹所梦寐以求的事情，至于何时实现，这需要企业对自身的技术创新和对定位的管理，也需要对目标市场中消费心理的满足和沟通。正如索尼坚持走传统的高端产品路线一样，长虹如果能够坚持走数字技术的产品的高端路线，成为世界彩电之王是大有希望的，只是作为长虹需要从全球市场上去把握消费人群，这对还没有完全实行全球化经营的企业是一个难题，关键是长虹对全球资源的如何利用和把握。而耐克就是在确定了全球化经营的战略之后，开始了世界之旅。注重对领导性市场的控制和引导，带动其他层次市场的追随和拥戴，甩掉固定资产的包袱，走专利技术和全球营销路线，真正作好品牌，企业的发展才能进入长青之路，同时，不断关注主要的目标消费人群，比如年轻一代消费者，关注竞争对手，尤其是那些看起来微不足道的后来者。只有作到一个行业的领导者，企业的品牌才有真正的价值。耐克一度落后于锐步，就是轻视了后来者，而且也没有对当时的品牌定位进行调整。重蹈了阿迪达司的旧辙。现在的耐克在创新方面依然存在顾虑，定位管理也出现一些问题。而阿迪达司则完全摆脱旧时面貌，以适应新一代消费人群的心理需求和引导时尚营销的潮流而重新著称于世。在今年的可口可乐夏季推出“酷儿”儿童果汁饮料之前，实际上已经在日本、韩国、台湾等相对中国本土更集中化的市场畅销多时。那么，为什么可口可乐公司不敢同步实施那？其中一点原因就是因为国内企业在果汁饮料市场上尚没有准确定位的果汁饮料。汇源果汁一直默默地沉寂在果汁市场，对消费人群的心理需求和调动尚没有作好工作，按照可口可乐方面讲，时机尚不成熟。实际上，笔者认为，对果汁饮料的过早定位会引发市场上的追随者蜂拥而入，造成品牌利润的流失。统一鲜橙多的首发上市，定位于白领女性人群，“统一鲜橙多，多喝多漂亮”一语中的。精准的定位使得统一企业获得了果汁市场上的领先地位。然而，很快就出现了更多的追随品，今夏市场上充斥着难以明辨的各类果汁品牌，在超市的饮料区几乎看不到其他饮品，但是，曾经定位在年轻一代的冰红茶依然是康师傅不可动摇的垄断市场，这就是康师傅对定位管理的正确选择所形成的结果。康师傅品尝到了其他企业无法享受的美好时光。茶的定位本身就符合中国人的消费心理要求，而在夏天推出的冰红茶无疑更符合年轻人耍酷的心理要求，满足年轻一代消费需求是如今时代的品牌经营的主流趋势。能够在年轻消费市场上获得目标人群的青睐和欣赏是康师傅、百事可乐、阿迪达司崛起在市场并领先潮流的成功策略。国内企业TCL手机获得空前成功，名列手机前三甲。其中由金善喜为代言人的一款红色手机深受青年女性消费者的喜爱，带动TCL手机进入时尚领域。尽管TCL的手机价格并不低廉，也难以抵挡年轻女性消费人群的拥戴，奠定了TCL手机品牌地位。如果企业能够作好定位管理，手机可以是TCL今后发展的主业。巴斯克林是来自日本的一种洗浴时的用品，或者叫做浴盐。在进入市场后定位为一种健康用品。泡脚可以健身是中华民族流传已久的一种养生方法，现在的足疗就是定位在这个市场的，但是，提到去足疗，更多的消费者感觉那是一种奢侈的消费。而巴斯克林恰恰把握了消费人群这种心理，紧跟消费市场的潮流，利用保健品的营销手段很快吃掉了家庭洗浴用品市场一块丰厚的蛋糕。营销学教授菲利普.科特勒认为“企业应突破以销售为唯一目的的思维窠臼，必须去思索顾客的终生价值——即企业未来可从该顾客身上获得的利益的现值，必须考虑如何才能在某一类别中与某位顾客做成更大的生意。所以，企业的目标应该在于为顾客带来长期的价值，并创造出关系维系得更持久的顾客”。著名战略大师、哈佛商学院终生教授迈克尔·波特教授极力主张：企业应创造持续的竞争优势。一家消费品行业中的全球领先企业，它最负盛名的一个品牌在全球享有无与伦比的知名度和极高的客户忠诚度，然而，在最近几年中，它的品牌价值开始受到侵蚀。虽然公司还在设法维持该产品的销售量，但它却在不断失去往昔所享有的销售溢价。公司断定该品牌的形象已经过时，于是投入资金制作了一系列信息量大、节奏明快的电视广告。不幸的是，这次战役失败了。一年后，该品牌不仅没有收复它的销售溢价，而且连销售量也开始下降。公司越来越关注此事，他们开出的药方是增加一项新的服务，以此来提高客户和贸易伙伴的满意度。然而，由于并非每个人都支持这个计划，因而该计划从未被付诸实施。一些人坚持认为，产品的质量非常好，因而新增服务并不能解决问题。他们认为当务之急是在市场上展开一波新产品攻势，重新挽回消费者的激情。另一些人则认为，解决问题的正确答案在于改善与贸易伙伴之间的关系，寻求更积极的贸易伙伴。如此一来，该品牌的继续衰落就一点也不令人意外了。转机出现在公司重新把注意力集中到客户身上——新的视野、新的客户细分、新的品牌承诺与定位。前文提到一个百货零售企业转型问题，实际上也就是企业在面对变化的市场环境下如何进行重新定位问题，一个企业的发展策略如果缺乏定位管理这个环节，对于整个企业经营管理来讲就是掉链子，企业的机器没有前进方向，势必要撞车。大连中兴大厦在短短几年间数次变更企业形象，最近的一次改变，砍掉了非常极具特色经营的儿童用品。因为在过去，中兴大厦曾经在儿童用品零售上非常有策略，并且在执行方面也作得异常出色。经常举办的儿童各类表演，装饰着超人、恐龙模型的卖场，吸引了各地目标人群。成为了城市一道灿烂的风景。但是，现在的商场虽然几经反复转型，但属于目标人群的东西却越来越少。如此缺乏个性化经营的百货商厦，在喜欢追求时尚潮流的目标人群心理上，很快就会失去生存的空间。定位管理要求企业不仅要面向竞争对手，树立自身的品牌个性和特色，重要的是面向需要企业品牌的目标人群；不仅要提供深受目标人群喜爱的品牌，更要与他们进行零距离的沟通和对话。时时刻刻了解目标人群的心声，掌握时尚潮流，眼睛要看到年轻一代的生活动向，满足需要满足的消费人群的心理需求，避免从价格方面入手的品牌路线，注重和关心那些确确实实给企业带来巨大利润贡献的消费人群。在目前混合市场经济下，很难逐个阶层地满足消费需求，只有立足为消费者提供长久价值和利益的品牌与企业也才有获得消费者对品牌和企业的忠诚度，品牌的价值才能够体现在市场上，企业经营品牌也才会有根本的回报。海尔的成功不仅说明品牌经营是所有企业的必然选择，更说明对品牌的定位管理是指引企业正确发展的方向盘。海尔在确定国际化经营同时，品牌已经开始实现了面向全球的定位转移。利用全球性资源包括全球性销售渠道和全球性市场，组织企业为需要海尔服务的每个能够实现满足的目标人群作最大的贡献。事实上，海尔并不是每一个产品都是顶尖技术的结晶，但是，海尔却是最能够适应并满足目标人群的品牌。这一点是很多企业所不及的地方。这也是海尔又一种真正的核心竞争力。海尔的服务是整个社会所公认的，就连竞争对手也不得不承认。因为，在竞争激烈的家电行业，优秀产品往往不是决定盈利的惟一因素，即使存在同质化，服务也是竞争最后的致命一击。海尔在美国市场上的成功，开始向世人证明了中国品牌完全有能力成为全球性品牌，只要企业需要为此作出真正的努力。在定位策略上，在市场营销的把握上，在对待全球性目标市场以及目标人群上，在对产品的适应性上，确确实实作到位。“没有任何一家国外公司能够在美国的电器市场上有大作为。但是中国一家脱颖而出的大型家电制造商却决心打破这个神话”。这是国外媒体对海尔的评价。美国《华尔街日报》的一个记者连续完成了关于海尔成功的两本书，从不同层面介绍了我们身边的企业。海尔已经是世界第二大电冰箱制造商，仅仅名列惠尔普公司之后；海尔凭借“注重质量”、“洞察消费者所需”以及“孜孜不倦的品牌宣传”等战略征服了国内市场（目前已经占据了冰箱市场29%的份额，洗衣机市场26%的份额），足迹已经遍布全亚洲，甚至在印度尼西亚和菲律宾都设有自己的工厂。在全球收入达到70亿美元之后，海尔公司将眼光投放到了日本、欧洲甚至美国市场。自90年代起开始出口美国市场至今，海尔已经占据了美国小型冰箱市场约半数的份额，这种冰箱常见于大学宿舍和宾馆房间中。海尔还积极开拓酒柜市场，生产低档电控酒柜，这些产品给那些苦于找不到通风良好的“城堡”来存放自己的“珍宝”的嗜酒爱好者们，提供了独一无二的酒橱。借助在这些特殊市场板块中的表现，海尔公司去年在美国的销售额达到了2亿美元，并且已经可以赢利。2000年，海尔成为首家在美国本土开办大型工厂的中国公司。去年，该工厂的首批产品上市销售。今年，资产约为4000万美元的卡姆登工厂计划生产20万台家用冰箱。2005计划实现10亿美元的销售计收入。虽然海尔在企业定位上出现过很多失误，比如进入医药保健行业，采力的失败，比如海尔电脑、手机。但是作为一个发展讯猛的品牌，不可避免地会出现这样那样问题，关键在于企业能否主动调整品牌经营的方向。最近G5电视机的广告像久违的高手重返擂台，带着一股厚重的品牌强势登上市场。海尔目前的成功并不能够说明品牌地位已经不可动摇。因为品牌的价值不仅是给企业带来可观的附加值，也要给目标人群带来生活的提升价值。海尔还没有作到，国内更多的企业也没有作到。这并不是像很多专家所言，品牌是需要100年的积累才会打造成功。索尼的历史并不长，星巴客的历史更不长，微软、戴尔们的品牌历史都不长，但是，为什么他们能够迅速打造成功一个品牌，而我们国内企业却陷在打造品牌的泥沼中不能够自拔？其中最大的原因就是我们企业缺乏定位管理。我们可以看看在市场上的品牌，有几个不是多元化经营。企业的定位根本无从谈起。跨行业经营加重了对品牌定位管理的困难程度。据《北京现代商报》报道：在TCL成立20周年的总结大会上，TCL总裁李东生坦言：TCL集团20年发展历程，最大的失误有两个，其中之一就是在通讯方面重视不够，错过了通讯产业高速发展的机遇。1999年，TCL进入曾经错过的通信系统设备领域，成立了深圳市TCL通信技术有限公司。可是时间仅仅过了3年，TCL通信就于今年4月宣布解散。3年时间、2亿元资金打了水漂。提到新科，消费者会联想到VCD影碟机，但是，提到空调，又有几人会知道新科？提到格兰仕，我们知道这是微波炉的代名词，而空调会有多少人记住？更奇怪的是那些叫做普天的手机、CEC手机等等在市场上根本没做定位管理的品牌，它们的现实目标顾客是谁？目标市场又在哪里？白加黑感冒药创造了感冒药一种新的使用方法，立即在市场上给予目标人群以生动的提示，并且获得良好的营销效果；而最近又有一种叫做蓝加黄感冒药，让人感到莫名其妙。它的定位是什么？谁需要选择这种模糊的药品？概念由于定位管理失措，让目标人群在联想起白加黑感冒药的前提下，自身的品牌基本上被白加黑覆盖了。先从市场上寻求具有需求和消费能力的目标人群，了解他们的心理状态和竞争对手对其满足的情况，定位就是从这里开始自己的管理旅程。美国的影视节目大约占据世界市场的3／4，美国的通俗音乐也处于同样的统治地位。布热津斯基在《大棋局》中指出，不管你对美国的大众文化美学价值有什么看法，美国大众文化具有一种吸引力，尤其是对全世界青年。事实上，品牌这种观念就来自于美国。在美国这种成熟的市场上，品牌是实现商业竞争成功的手段之一，但不是惟一的手段。正如德鲁克在《21世纪的管理挑战》一书中指出的：“对社会科学如管理学而言，最重要的就是基本假设，而基本假设的“改变”就更加举足轻重。”他还说“但是现在这些假设已经全数过时，几乎快要变成一种讽刺。它们与现实远远脱节，不仅成为理论的障碍，更是实务上严重的绊脚石。”我们目前很多企业尤其是那些自称作好品牌的企业，动不动就拿自己与世界500强相比，包括我们的很多其他方面，声音一致地宣称，要求企业作百年品牌。实际上，做品牌的目的就是为了给企业和社会创造财富，而脱离这个宗旨的品牌经营行为就属于一种政治意识，属于计划经济时期那种不懂得市场运做的思维模式。遗憾的是，有这种意识的企业还不在少数。不做品牌同样可以为企业创造财富，同样可以为社会做贡献。品牌定位管理就是放到这种混合市场状态下来为企业提供服务的一种适应性管理工具。因为，在目前这种混合市场中，企业对待目标人群的意识过于狭窄。往往是单层次的做市场营销和品牌定位。德鲁克接着告诉我们“即使最大型的企业，它的非顾客也比顾客来得多。没有几家公司占有超过30%的市场，因此非顾客的比例都超过70%。然而很少有企业了解他们的非顾客，大多数根本不知道他们的存在，更别说知道他们是何许人了，知道这些非顾客，而且了解他们为什么不向自己购买产品或服务的企业就更少了。然而，改变正是从非顾客之中开始的。”宝洁公司的品牌定位其实就是立足在混合市场状态下去考察每个层次的消费人群。在宝洁的定位中，凡是具有强烈的消费能力并对品牌作出利润贡献的既是顾客。虽然在儿童和中老年这个消费两极的人群还没有完全涉足，但在占据年轻而极具利润贡献的人群市场满足后，这个70%的非顾客群也将成为攻占的领域。就像可口可乐已经开始进军儿童果汁饮料市场，摆脱本土企业对果汁年轻消费人群的围攻定位转而强占一块空白的利润丰厚的领域一样。海尔开始完成对中国家庭智能化家居市场的全面定位管理。作为中国家电第一，世界白色家电第六的品牌，海尔要成为国人心目中的新一代家居集成第一品牌。1997年海尔进军整体厨房领域，1998年进入整体卫浴领域，2000年11月海尔加入中国住宅产业集团联盟，2001年5月开始筹建海尔家居集成事业部，2001年9月成立青岛海尔家居集成股份有限公司。海尔家居集成的业务范围从小区智能化系统、装配式装修到功能部品的配套。海尔家居服务模式：为客户提供“一站到位”的服务，在内部实施“一票到底”的流程。从2001年5月，海尔家居集成公司与鲁邦地产合作推出鲁邦·海尔悦海豪庭，2001年11月荣获“中国名盘”称号。现在已与北京奥园、沈阳奥园、南国奥园、番禺奥园开展全面合作，并与石达集团达成战略合作协议，在全国十几个分公司全面开展家居集成业务。品牌的每一次的重新定位都给企业带来新的利润空间和新的消费市场。所以，定位的管理已经成为了所有企业在发展中不得不考虑的因素。在城市定位中，大连是目前作得较好的城市之一。“不求最大，但求最佳”。整个城市功能放到商业金融旅游服务上，成功地体现了海港城市的活跃的性质。但是，即使如此，在充分发挥城市旅游服务上，依然存在许多缺陷。比如新建的两条著名旅游一条街，始终难以活跃起来，居住区和旅游区混杂相融，成为了旅游街发展和活跃的又一种困扰因素；旅游功能的配套尚不完善。不能解决旅游区这种定位管理上的困难，旅游对于消费者来讲就是一个空白，或者说，钱花了却没有获得应有的回报。实际上，不仅是一些旅游景点的很多定位依然停留在一个较低的层次，更多的企业产品也只是满足于实现销售额。无论是营销的定位还是品牌的定位，缺乏有效的管理。美欧岚是一个已在日本以自有品牌进行销售的女装企业，并且品牌的内涵是这样定位：成功的女人成熟的美欧岚。然而，品牌却常常出现在一些大众的娱乐性节目中，作为对品牌的定位管理，可以说是一个严重失策。相反的是同城的另一个女装品牌思凡，同样定位在白领阶层，在营销管理上以夺取一类城市一流商业零售商领域以及建立会员制为品牌发展方向，无形之中彰显了品牌独特的内涵和价值。销售渠道的简捷化也降低了很多营销成本。并且对设计师的个人魅力的宣传也为品牌增添了许多迷人的色彩，软硬结合的品牌定位管理策略很好地为企业良性运营提供了有效的保障，品牌目前已经成为了深受白领女性喜爱的购物选择。仙牌灵芝茶在对品牌的定位管理上的成功经验也是非常值得其他同类企业借鉴的。相对脑白金、核酸、三精这些叱咤风云的品牌来讲，只是一条潜龙。仙牌灵芝茶始终把握对中老年目标人群的定位，通过广播电台讲座、软文广告、口碑营销等深受目标人群欢迎的营销方式，以及在销售渠道方面以专卖店为主要零售形式，专卖店位置选择在城市中心公园附近，以适应目标人群的方便购买，同时起到了快速辐射宣传的作用，并且租金便宜，大大降低了营销成本。对于连锁店的形式，至今也没有成为仙牌的主要销售工具。品牌通过了美国FDA检测，并进入了日本、澳大利亚、新加坡、美国等国外市场。在竞争激烈的保健品市场上，一般保健品生存期少则一年以内，多则两三年，仙牌灵芝茶异军突起，步入市场已六个年头，以其严格的质量、出众的功效、良好的口碑，越来越受到消费者的喜爱。可以看到，像核酸、脑白金、三精的经营就缺乏应具有的符合消费心理要求的品牌价值丰富的内涵以及相应的品牌定位管理。所以即使在市场上取得了暴利，产品也难以跨入品牌行列，甚至在遭遇一次市场的严格检验后轰然倒塌。核酸的短命就充分说明这个真理。在对企业的产品或品牌经营定位管理中，要注意把握的是如何适应第一个能够响应企业营销的消费阶层，比如仙牌首先攻占的是老年阶层。从仙牌在北京市场上的营销手段分析，高级知识分子是品牌最先把握的阶层。高屋建瓴，势如破竹。北京市场的营销成功为经销商带来了巨大鼓舞，同时也开始适应了这个阶层的心理要求，很快找到了打开市场的大门。如法炮制，成为了仙牌灵芝茶的营销法宝。而珍奥核酸利用公共关系和媒体资源成功制造了品牌的知名度，但在营销渠道建设上却难见有效措施。广建分公司和专卖店，大量发展经销商，大网捕鱼的定位策略，使得企业迅速膨胀起来，但是包括厂房的扩建已经在无形中增加了企业经营的负担。现在，在企业所在地的城市市内的专卖店已经开始收缩。品牌的定位管理也出现了很多调整。珍奥核酸新的面目是生物企业。但在产品结构上除了一些市面上常见的调节血脂、治疗肝病的药物外，很难见到像核酸这样创新产品。“健康自由、珍奥生物”是至今品牌的定位。究竟这种泛泛而定的品牌定位能不能像“让你的细胞跑起路来”那样给人耳目一新的感受，的确需要我们给予关注。国内企业在经营中，常常感叹自己缺乏核心技术，因此品牌经营就只会专注包装形象，以外在的形式取胜。或者发挥终端技术，以便补己之短。事实上，很多全球性品牌的成功依靠的是专利技术而非核心技术。专利技术是企业经营品牌的成长动力。比如耐克的空气垫就是专利技术，而这种专利却是购买的。看到欧莱雅买来并重新包装的几个品牌的案例：美宝莲是一家老式的美国化妆品公司，在１９９６年被欧莱雅收购，改造成中美洲最受欢迎的展现性感的指甲油的国际品牌。１９９９年，美宝莲的睫毛油在日本的年轻人中刮起一阵旋风。现在，他们则热衷于购买最新的睫毛产品——睫毛膏。还有ＳｏｆｔＳｈｅｅｎ和Ｃａｒｓｏｎ这两家主要以美国黑人为顾客目标的护发公司。欧莱雅分别在１９９８年和２０００年收购它们，并合并为ＳｏｆｔＳｈｅｅｎ／Ｃａｒｓｏｎ。现在，这个品牌每年２亿美元的收入中３０％来自海外市场，其中大部分来自南非。以前，当法国著名演员凯瑟琳娜·德尼芙（ＣａｔｈｅｒｉｎｅＤｅｎｅｕｖｅ）代言这个品牌时，人们都认为它只属于法国。现在该产品已经销售到非洲、亚洲及其他地方，不再是法国人的“专利”了。养生堂在大多数人们视野中是模糊的。他究竟是卖水的公司，还是一个卖药的公司？事实上，他们是在卖概念，是在运用智慧卖一个“健康”的概念。“我们在卖一个健康的概念，我们在拼命宣传我们对健康的认识。我们希望我们的老百姓、我们的国民有一个非常好的体质。我们以这种商品和这种服务来取得利润。我们这种服务做得越好的地方，认同感越强的地方，好感度越高的地方，名气越响的地方，我们的利润会越高，这是老百姓对你的回报。因为老百姓在众多的商品之中、众多的产品之中，认为你是值得信赖的，所以你的公司就有生命力。”养生堂有限公司总裁钟睒睒如是说。从１９９９年４月底开始，与全国１０多家电视台和中国主持人研究会联合举办的“朵而女性新主持人大赛”在北京、上海等１４个城市举行。来自７个赛区１４个城市的２１名选手参加了８月１９日在上海东方电视台举行的决赛。这次大赛的主题就是倡导知识型、智慧型主持人。朵而“以内养外”概念；“女人什么时候最美”朵而设问征答活动；“在我最美的时候遇见谁”（朵而设问征答活动之二）；龟鳖丸“第二次发育”的概念和“农夫山泉有点甜”的策划等等。养生堂公司始终坚持走多品牌的营销路子，一个产品一个品牌，在不足十个年头中创立了５个响当当的品牌——养生堂龟鳖丸、朵而胶囊、农夫山泉、清嘴含片以及去年上市的成长快乐维生素复合片。除了“农夫山泉有点甜”外，如朵而的“由内而外的美丽”，还有“想知道清嘴的味道吗”，龟鳖丸电视广告父子篇系列的“养育之恩，何以为报”，都有一定的影响。养生堂究竟有什么魔力，推出一个品牌就红一个？养生堂的品牌战略，开始就定位在进入潜在消费者的心智上。近１０年来，养生堂人采用信息密集型和系列化的手段，以创意见长，仅创作和发表的龟鳖丸平面广告文案就有近百篇之多。他们满足了消费者渴望尽可能多、尽可能详尽地了解有关健康信息的需要。养生堂独树一帜的广告及广告活动，不时给人们带来清新之感。其中，要说最具有原创性和影响力的广告营销活动，莫过于“寻找病友”的活动。养生堂曾在浙江、江苏、上海、广东、福建、湖北等省市大规模地“寻找病友”，即分别选择千名最需要资助的病人，建立病友病例档案库，提供龟鳖丸优惠卡、先服用后付款、跟踪服务等三项特别信用服务；继而联合各大医院著名专家，组织巡回医疗小分队，深入基层，开展义诊，送医送药到家门口，面对面地为广大病友服务。全国各地数万名养生堂病友接受了专家免费医疗服务。这一通过媒体发布的一系列特别启事，制造的轰动效应之大，涵盖面之广，可说是前所未有。一时间，“所有受疾病折磨的人，都是养生堂的父母、兄弟、姐妹”的口号，以其非同凡响的博大胸怀，潜入并滋润着每个人的心灵。“每例风险１０万元”责任保险；龟鳖医药用价值研讨会、药理学术会和专家认证会；龟鳖丸系列广告，包括龟鳖丸获国家发明专利公告、“高品质是无价的”公告、“矮胖子来了”（新的安全胶囊上市）公告；农夫山泉千岛湖“寻源”活动。独特的品牌策略和准确的执行造就了养生堂别具一格的成功。这种成功超出了国内企业的品牌经营水准。现在在大连啤酒市场上，曾经风光一时的“大棒”啤酒却遭遇了前所未有的难题：包装为黄色调的啤酒和包装为兰色调的棒槌岛啤酒，在顾客购买时出现混淆情形，需要告诉销售者