采购成本管理教材

上节回顾供应商的递进式管理与采购成本的降低技巧策略性采源与日常间购置成本分类：过程成本；职能成本；失效成本（5W，2H，2R）信息技术的应用第一页，共一百零二页。第11章采购成本管理

一、采购成本管理概述

二、采购成本分析

三、采购成本控制

第二页，共一百零二页。问题采购成本包括哪几个部分？采购成本与采购价格有什么区别？采购成本分类方法有哪些？常用的采购成本分析方法有几种？常用的采购成本控制方法有哪些？成本控制的核算流程是怎样的。第三页，共一百零二页。案例分析如何从美国物流成本管理中受益1、物流成本的降低是企业的第三利润源泉。2、美国物流成本利润的源泉集中在库存，加速资金周转方面。3、物流成本的概念必须要扩展第四页，共一百零二页。一、采购成本管理的意义

企业销售收入的构成

许多企业在控制成本时将大量时间和精力放在占总成本不到40%的企业管理费用和工资与福利上，而忽视了总成本的主体部分——采购成本。第五页，共一百零二页。二、采购成本的分类经济用途可控性成本性态核算目标发生时态第六页，共一百零二页。

成本按其核算的目标分类：业务成本：反应业务情况本身的耗费情况责任成本：责任中心的各项可控成本质量成本：确保产品质量的成本第七页，共一百零二页。

成本按其时态分类：历史成本：以前时期已经发生或本期刚刚发生的成本未来成本：预先测算的成本。第八页，共一百零二页。成本按其可控性分类：可控成本：责任单位可以预计、计量、施加影响和落实责任的那部分成本不可控成本第九页，共一百零二页。成本按其性态分类：固定成本：总额不随业务量发生变动的成本变动成本：总额随业务量成正比例变动的成本混合成本：介于固定成本和变动成本之间，既随业务量变动又不成正比例的成本。第十页，共一百零二页。成本按其经济用途分类获取成本：货款及相关税金；运杂费；金库成本；验收成本等。储存成本：搬运成本；仓储成本；折旧成本；资金成本等。品质成本：采购预防成本；采购鉴定成本；采购损失成本第十一页，共一百零二页。三、采购成本分析的意义企业经营成本中与采购活动相关的成本占很大比重，因此采购成本分析对企业意义重大：正确评价企业过去全面评价企业现状准确评估企业潜力充分揭示企业风险第十二页，共一百零二页。四、采购成本分析的分类采购成本分析的分类分析主体不同分析的内容和范围不同分析的时期和目的不同内部分析外部分析全面分析专题分析潜力分析现状分析趋势分析第十三页，共一百零二页。五、成本分析的步骤准备阶段实施阶段

分析报告阶段成本分析的步骤

明确分析目的确定分析标准制定分析计划搜集分析资料整体分析成本指标分析基本因素分析得出分析结论提出措施和建议编写分析报告第十四页，共一百零二页。六、采购成本分析的方法1、指标对比法1）实际指标与计划指标对比2）本期实际指标与前期实际指标对比3）本期实际指标与同行业先进水平对比第十五页，共一百零二页。2因素分析法

运用因素分析法的一般程序：

1）确定需要分析的指标;

2）确定影响该指标的各因素及与该指标的关系;

3）计算确定各个因素影响的程度数额第十六页，共一百零二页。例题：某企业有关资料如下：要求：根据上述资料，采用因素分析法分析各因素变动对材料费用的影响。第十七页，共一百零二页。七、采购成本具体内容分析1、采购价格调查3）采购物料的供需关系影响采购价格的因素2）规格与品质6）交货条件5）采购数量的多少7）付款条件1）供应商成本的高低4）生产季节与采购时节第十八页，共一百零二页。1、采购价格调查（内容）1）调查的主要范围2）信息收集方式3）信息的收集渠道4）处理调查资料第十九页，共一百零二页。1、采购价格调查选择付款条件选择信誉好的供应商并与其签订长期合同以竞争招标的方式选择供应商向制造商直接采购或结成同盟联合采购充分进行采购市场的调查和信息收集把握价格变动的时机降低物料成本的方法第二十页，共一百零二页。

2、运输成本的分析

运输成本占物流总成本的1/3~2/2以上，企业可以通过下列方法降低运输成本：1）减少不必要的运输环节2）提高车辆的装载效率降低运输成本3）选择合理的运输方式第二十一页，共一百零二页。3、储存成本分析1）固定储存成本仓库折旧；管理人员工资等，一般不能够降低，只能从合理中分利用其创造更大的经营生产能力。2）变动储存成本物料占用的资金成本；装卸搬运成本；保险成本；陈旧成本等，与采购的数量成正比例变动的关系。第二十二页，共一百零二页。八、采购成本控制1、采购成本控制的基础工作基础工作建立严格的采购制度

建立供应商档案和准入制度

建立价格档案和价格评价体系建立物料的标准采购价格第二十三页，共一百零二页。2、采购成本控制的方法（传统采购成本控制法）（1）设计优化法（2）成本核算法（3）类比降价法（4）招标竞价法（5）规模效应法（6）国产化降价法第二十四页，共一百零二页。2、采购成本控制的方法（现代采购成本控制法）（1）战略采购成本控制方法1)估计供应商的产品或服务成本2）估计竞争对手的产品或服务成本3）设定企业的目标成本4）确定这些流程与产品能持续改进对企业的价值（2）供应链采购成本管理办法在满足服务水平需要的同时，为了使系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效的结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确的地点的一套方法。第二十五页，共一百零二页。（1）成本加成定价法

以成本为依据在产品的单位成本的基础上加上一定比例的利润。只能适用于卖方市场或供不应求的情况。

第二十六页，共一百零二页。（2）目标利润定价法

(投资报酬率法)

以利润为依据制订销售价格的方法。按目标利润测算销售价格及销售数量。

适合于垄断性行业，如电力等。第二十七页，共一百零二页。（3）理解价值定价法

以市场的承受力及采购者对产品价值的理解程度作为定价的依据。

很多出现在消费品的市场上。第二十八页，共一百零二页。（4）市价法

价格根据市场的供求关系而定。

如国际原油价格，每桶原油的售价，高至40美元，低至10美元。

第二十九页，共一百零二页。（5）投标定价法

供应商根据竞争对手可能提出的价格以及自身所期望的利润而定，通常中标者是报价最低的供应商。

第三十页，共一百零二页。3、供应商的价格分析与成本结构

销售收入＝销售数量*单价

生产成本＝固定费用＋可变费用

＝固定费用＋销售数量*可变费用率

第三十一页，共一百零二页。

固定费用生产成本销售收入费用与收入产量或销量保本产量盈亏平衡点第三十二页，共一百零二页。变动费用计价策略举例：

如生产企业不因增加订购量而购买新机器设备，或建立厂房，则其固定成本早已在这些采购交易之前发生，因此，采购时可以只考虑变动费用及供货企业的合理利润。

第三十三页，共一百零二页。实例：丙公司决定向甲公司采购某种零件，丙公司调查得知乙公司一直在向甲公司订购该种零件，价格为2200元/单位，目前甲公司的机械设备利用率仅为75%，如丙公司向甲采购，甲公司不必因此增加新的机械设备，因此丙公司要求价格定为2000元/单位，甲公司接受了这批订单。第三十四页，共一百零二页。4、不同付款方式下供应商的报价不同：

如现金价与期票价的比较：

现金价格：686美元/吨

30天期票价：694美元/吨

60天期票价：701美元/吨

90天期票价：708美元/吨

120天期票价：716美元/吨第三十五页，共一百零二页。5、价格分析举例

不同采购数量下供应商的报价不同：

例：

一次订货数量价格(美元)

50个8.88

100个8.38

250个8.28

500个8.18

1000个8.13

第三十六页，共一百零二页。数量折扣分析

第三十七页，共一百零二页。数量折扣分析,简称QDA,表明随着数量的增加,单位价格实际“减少”或“增加”的程度.

有现成的分析软件.第三十八页，共一百零二页。6、价格变化管理

正确处理供应商提出的涨价问题

采购管理者必须对供应商所提出的价格上涨问题提出异议，而不能仅仅看成是既有成本。与供应商一起协商将价格上涨限定在一个合理的、公正的范围内是很重要的。进一步讲，采购人员应该建立一套处理供应商提出的涨价问题的系统方法。第三十九页，共一百零二页。这个系统至少要能做到以下几点：

1确定价格上涨的原因

2确认价格上涨对公司总成本的影响

3确定合理的价格上涨幅度

4回顾价格上涨情况

5制订处理价格上涨的战略

6采取降低其它价格因素的方法或提高供货效率，以抵消价格上涨带来的影响

第四十页，共一百零二页。采购管理者应该与供应商合作使用其它的补偿措施以抵消价格上涨带来的影响，这此补偿措施包括：减少送货提前期、提供优质的服务或其它优惠条件。为了限制价格上涨，采购管理过程中需要价格保护条款，或需要提前30天、60天或90天接到上涨通知。第四十一页，共一百零二页。作为价格变动管理程序的一部分，在采购管理人员同意涨价之前，一定要确知本次价格上涨会对产品成本造成的影响。

第四十二页，共一百零二页。在供应条件有限或者通货膨胀等市场条件下，采购人员通常会一次性购买高于本企业需求的商品。这种活动可称为“提前购买”，主要是为了防止商品短缺或价格上涨给本企业带来的影响。

“提前购买”会给企业带来什么影响？第四十三页，共一百零二页。这种方法会增加企业的库存持有成本。如果使用这种战略，采购人员必须综合权衡库存持有成本增加与商品短缺或价格上涨的影响大小。第四十四页，共一百零二页。举例：价格呈季节性波动情况下的成本分析

在价格呈季节性波动情况下,可选择“提前购买”,但要分析“提前购买”所带来的库存成本.

以下举例:假设库存持有成本为每单位商品每年10美元.第四十五页，共一百零二页。第四十六页，共一百零二页。

例：

Ethyl公司是一家经营石化和医药公司的公司，它的采购部门经常预测未来的原材料需求和价格水平。Ethyl公司的一名经济学家创建了一套辅助采购决策的全年的价格指示系统，这套系统的价格指示是基于主要经济指标变动做出的。第四十七页，共一百零二页。Ethyl公司在海湾战争爆发前期，看到石油原材料上涨较快，因此及时预测到这种价格上涨，并采取提前大量购买的方式从中获利。

第四十八页，共一百零二页。问题采购成本中除了包含采购商品的价格之外，还包括哪些部分？？第四十九页，共一百零二页。二、采购成本分析

１、采购相关成本——质量成本

（１）含义

工业企业针对某项产品或某类产品因产品质量、服务或工作质量不符合要求而导致的成本增加。

第五十页，共一百零二页。（２）包括项目

退货成本

返工成本

停机成本

维修服务成本

延误成本

仓储报废成本

第五十一页，共一百零二页。采购相关成本——沉没成本

过去采购决策失误而造成的一种成本。

比如：

（１）过去发生的各种费用；（２）投资而不能收回的差额；第五十二页，共一百零二页。沉没成本举例：某厂与供货商签订一笔合同，价值１００万元，并预付违约罚金5万元，一旦不成交，此5万元将不再退还。若合同签订后发现了一种同样功能的新型材料，总价９6万元，此时可否考虑购买该种新型材料？第五十三页，共一百零二页。2、综合采购成本

除采购成本之外考虑到原材料、零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本。

整体采购成本宜按ＡＢＣ原则应用到主要材料中。

第五十四页，共一百零二页。第五十五页，共一百零二页。案例：

柯达公司从关心采购价格到关心采购综合成本。第五十六页，共一百零二页。

影像工业的领先企业柯达公司，在一种可编程的逻辑控制器（以下简称PLCs）的采购管理中，面临着艰难的境地。PLCs在生产企业中相当于一个控制设备、材料流动和其他相关过程的“大脑”。柯达公司在全公司范围内没有统一的PLCs的标准要求，因此在各国的每个分厂都是根据自己的技术需要进行采购。采购的标准通常是价格最低。第五十七页，共一百零二页。后来柯达公司组成了一个由采购师和其他工程师组成的工作组，专门研究柯达公司的成本降低问题。这个小组研究发现，往往采购价格只占企业成本的一小部分，同时通过对PLCs进行总成本分析证实了这一点。研究提示了价格确实只占产品总成本的一部分第五十八页，共一百零二页。以下是对总成本的分解：

占采购价格的百分比（%）

采购价格100

工程成本75

安装成本100

代理成本12

服务成本15

维护成本50

培训成本5

撤退成本10

占目前采购价格的总百分比367%

第五十九页，共一百零二页。基于这些数据分析，柯达公司开始着手改变对PLCs的购买方式。在新的工作方式下，寻求这样的供应商：

l提供全世界范围内的产品或服务；

2最大限度地节约非价格部分的成本，或者说使产品价值最大化；

3针对每年度的采购项目进行价格谈判，而不是对每个项目进行价格谈判；

4理解了合作伙伴的意义并愿意建立合作伙伴；

5使供应商所提供的产品或服务与柯达现有的安装设备配套。

第六十页，共一百零二页。这样做的结果比预期的还要好，在相关的产品类型（包括PLCs、驱动器、发动机和控制器等）中，1994年有74%是从全世界范围内采购的，而1993年仅有54%。供应商数量也以大幅度下降，各分厂情况不同，下降幅度在20%-59%之间不等。在前六个月中价格及上表所列的其他成本项目降低25%，远远超过预期指标。

第六十一页，共一百零二页。3、采购成本分析举例第六十二页，共一百零二页。

例:原材料采购成本分析

某钢铁厂有两种可供选择的铁矿石，炼铁设备相同，但生产过程及辅料消耗有所不同，原始统计资料如下表所示：

问：我们应该选择哪种铁矿石对企业经济效益较为理想。第六十三页，共一百零二页。第六十四页，共一百零二页。例:

某企业生产小型螺栓，有Ａ与Ｂ两种材料可供选择：

问应选Ａ还是Ｂ？

第六十五页，共一百零二页。第六十六页，共一百零二页。降低采购成本的十大手法

根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。

第六十七页，共一百零二页。

1.

value

Analysis(价值分析，VA)

2.

value

Engineering(价值工程，VE)：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。

第六十八页，共一百零二页。

3.

Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。

第六十九页，共一百零二页。

4.

Target

Costing（目标成本法）：管理学大师彼得·杜拉克（Peter

F.Drucker）在企业的五大致命过失（Five

deadly

business

sins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven

pricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。第七十页，共一百零二页。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-driven

costing）的结果。

第七十一页，共一百零二页。

5.

Early

Supplier

Involvement（早期供应商参与，ESI）：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商参与新产品开发小组。经由早期供应商参与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（Performance

Specification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。

第七十二页，共一百零二页。

6.

Leveraging

Purchases（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。

第七十三页，共一百零二页。

7.

Consortium

Purchasing（联合采购）：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-party

Purchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务。

第七十四页，共一百零二页。

8.

Design

for

Purchase（为便利采购而设计，DFP）：自制与外购（make

or

buy）的策略，在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本。

第七十五页，共一百零二页。

9.

Cost

and

Price

Analysis（价格与成本分析）：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。

第七十六页，共一百零二页。

10.

Standardization（标准化）：实施规格的标准化，为不同的产品项目、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。

第七十七页，共一百零二页。三、降低采购成本的新思路

•优化整体供应商结构及供应配套体系。

•通过对现有供应商的改进来降低采购成本；

•运用采购技巧，如谈判技巧、成本结构分析、折扣优势

•将采购价格与交货、运输、包装、服务、付款等因素综合考虑。

第七十八页，共一百零二页。美国密执根州立大学一项全球范围内的采购与供应链研究结果：

降低采购成本的方式成本降低幅度

•供应商参与产品开发42%

•利用供应商的技术与工艺40%

•利用供应商开展即时生产20%

•供应商改进质量14%

•改进采购过程及价格谈判等

11%

第七十九页，共一百零二页。欧洲某专业机构的另一项调查：

降低采购成本的方式成本降低幅度

•通过价格谈判降低成本的幅度3-5%

•通过市场调研比较优化供应商

3-10%

•通过发展伙伴型供应商并

对供应商综合改进10-25%

•供应商早期参与产品开发10-50%

第八十页，共一百零二页。学习曲线学习曲线(TheLearningCurve)是指随着产品的累计产量增加，单位产品的成本会以一定的比例下降。第八十一页，共一百零二页。学习曲线:单位平均成本与累计产量

第八十二页，共一百零二页。学习曲线:总直接人工小时与累计产量

第八十三页，共一百零二页。学习效益是由于产品在投产初期经验不足，产品的质量保证、生产维护等需要较多的精力投入以致带来较高的成本，随着累计产量的增加，管理渐趋成熟，所需的人、财、物力逐渐减少，工人越来越熟练，质量越来越稳定，前期生产学习期间的各种改进逐步见效，因而成本不断降低。

第八十四页，共一百零二页。第八十五页，共一百零二页。四、价值分析在采购中的应用

1、价值与价值分析

（1）价值：产品满足用户要求的功能与寿命周期费用之间的比值。

第八十六页，共一百零二页。价值的公式表示：

价值=功能/费用

（V=F/C）第八十七页，共一百零二页。（2）

价值分析：VE，VA通过各相关领域的协作，对所研究的对象的功能与费用进行系统分析，不断创新，旨在提高对象价值的思想方法或管理技术。第八十八页，共一百零二页。提高价值的基本途径

第八十九页，共一百零二页。（3）

价值分析的产生和发展

生产中：以最少的消耗来实现用户的必要功能；

采购中：以最少的花费实现必要的功能。

第九十页，共一百零二页。2、价值分析的应用

（1）

特点：

功能与费用的直接结合

技术与经济的直接结合

企业与用户的直接结合

第九十一页，共一百零二页。价值分析与一般降低采购成本方法的对比第九十二页，共一百零二页。价

值

工

程

的

工

作

步

骤第九十三页，共一百零二页。（2）

应用范围

起源于材料代用问题，应用范围扩大化：

新产品设计

旧产品改造

房屋建筑

物资管理

第九十四页，共一百零二页。3、价值系数

功能系数

价值系数=