造船项目管理(徐总讲义)

造船项目管理(徐总讲义).第一页，共67页。一、管理基本知识1.1管理的概念1.2管理的职能1.3管理的层次1.4管理者必备的素质1.5管理者的技能第二页，共67页。1.1管理的概念◆管理就是追求效率、谋取剩余——Taylor◆管理就是通过别人做自己想做的事情——Follert◆管理就是决策——Simon◆管理就是根据一个系统所固有的客观规律，施加影响与这个系统，从而使该系统呈现一种新状态的过程◆管理就是为了有效地实现组织目标，由专门的管理人员在一定的环境下利用专门的知识、技术和方法对组织活动进行计划、组织、领导与控制的过程。第三页，共67页。1.2管理的职能-计划-组织-指挥-协调-控制第四页，共67页。1.3管理的层次◆高层：全面负责整个企业的管理，负责制定企业的总目标、总战略，掌握大政方针并评价整体绩效。(做正确的事)

◆中层：贯彻执行高层管理者制定的重大决策，监督协调基层管理人员的工作，注重日常的管理事务。（把事做正确）

◆基层：给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项活动有效完成。（正确地做事）第五页，共67页。1.4管理者必备的素质是既管又理的人是人才而非人手是劳心者而不是劳力者品德知识能力第六页，共67页。1.5管理者的技能

1、技术技能：怎么做事？对基层管理者重要。2、人际关系技能：对外交流，对内协调能力。3、形成概念的能力：综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响之复杂性的能力。4、诊断技能：发现问题，对症下药。5、分析技能：在复杂形势下分析主要矛盾的能力第七页，共67页。二、项目管理基本知识2.1项目的定义2.2项目的特性2.3项目管理的概念2.4项目不成功的影响因素2.5项目经理2.6项目经理的必备素质2.7项目经理的基本技能2.8项目经理在沟通中的角色2.9良好的沟通方法第八页，共67页。项目管理基本知识2.10项目的风险2.11项目计划的内容2.12影响项目进度的因素2.13项目进度计划的调整方法2.14保证项目按期完成的措施2.15项目拖期的常规问题第九页，共67页。2.1项目的定义项目:由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、费用和资源的约束条件。对上述定义作如下说明：（1）单个项目可作为一个较大项目结构的组成部分；（2）在一些项目中，随着项目的进展，其目标需要修改或重新界定，产品特性需逐步确定；（3）项目组是临时性组织，在项目生命期中存在；（4）项目活动之间的相互影响可能是复杂的。第十页，共67页。2.2项目的特性…具有特定而明确的最终目标涉及成本、风险和时间管理计划用合同、任务书或文件的形式发布

支持企业的战略或业务发展对具体的结果有明确的描述每个项目可能只发生一次靠项目团队的努力来实现具有具体的开始和结束日期项目的特征第十一页，共67页。2.3项目管理的概念项目管理就是以项目为对象，由项目组织对项目进行高效率的计划、组织、领导、控制和协调，以实现项目目标的过程。项目管理就是在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定的目标，并通过特殊形式的临时性组织运行机制，通过有效的计划、组织、领导与控制，充分高效利用既定有限资源的一种系统管理方法。项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。有效的项目管理是指在规定用来实现具体目标和指标的时间内，对组织机构资源进行计划、引导和控制工作。第十二页，共67页。2.4项目不成功的影响因素项目目标不明确缺乏有力的领导技术问题没有解决不合理的预测部门协作不得力计划和控制不力过多的不可控变动责、权、利不清资源配备、供给欠佳缺乏有效的沟通项目经理缺乏魅力、影响力第十三页，共67页。2.5项目经理项目经理的地位:项目经理是公司的代表，是项目管理的主角，是决定项目成功与失败的关键人物,也是项目班子的领导者以及与有关各方协调配合的桥梁和纽带。项目有关各方参与项目的动机和目的不同，关心的重点不同，对项目的期望和投入也不同，在项目的进展过程中，很难做到步调一致。因此，矛盾和冲突就不可避免。项目经理就要负责沟通项目的各有关方面，协调和解决这些矛盾和冲突。项目经理职责计划组织指导控制第十四页，共67页。2.6项目经理的必备素质品德素质能力素质知识素质身体素质第十五页，共67页。2.7项目经理的必备技能项目管理技能人际关系技能领导技能沟通技能业务技能开拓进取的创新技能高瞻远瞩的战略眼光第十六页，共67页。2.8项目经理在沟通中的角色主持协调者领导者沟通仲裁者冲突解决者聆听者解释者第十七页，共67页。2.9良好沟通的方法（1）充分运用反馈（2）选择合适的语言与文字（3）积极主动地倾听（4）抑制不良情绪（5）选择适当的时间和场合（6）通过多种沟通渠道沟通（7）重视双向沟通第十八页，共67页。2.10项目的风险技术方案不尽合理项目组成员对技术不熟练项目计划不周全、进度安排不合理计划执行和跟踪不力相关部门配合不到位分包商不履约不可抗拒灾难第十九页，共67页。2.11项目计划的内容需要做什么？——确定项目的任务范围；什么时间做？——编制进度表；谁在做？——配置项目人力资源；做这些事情需要哪些东西？——编制采购计划；花多少钱去做？——编制预算；应该做成什么样子？——确定质量要求；可能会出现哪些问题，出现这些问题该如何应对？——风险管理；如何进行信息交流？——沟通管理；如何处理项目的变更？——变更控制。第二十页，共67页。项目计划的内容◆

What——做什么？目标与内容◆

Why——为什么做？原因◆

Who——谁去做？人员◆

Where——何地做？地点◆

When——何时做？时间◆

How——怎样做？方式、手段第二十一页，共67页。2.12影响项目进度的因素项目进度变化的影响因素主要有以下几方面：（1）人力资源。（2）其他资源。项目中使用的资源，如材料、设备、资金等不能按计划提供，或提供的资源的数量、质量不能满足要求。（3）环境。受不利的环境因素的影响，如不良的气候条件、不可预见的地质条件等自然条件的影响，阻碍了计划的执行。

第二十二页，共67页。2.13项目进度计划的调整方法进度计划的调整方法主要有三种：改变相关工作之间的逻辑关系，改变相关工作的持续时间，改变工作的起止时间。（1）改变相关工作之间的逻辑关系各工作之间的逻辑关系与项目作业方法有关，常见的作业方法有依次作业、平行作业和流水作业等。（2）改变相关工作的持续时间通过增加关键线路上关键工作的资源量，从而缩短其持续时间的方法来达到缩短进度计划总工期的目的。（3）改变工作的起止时间。第二十三页，共67页。2.14保证项目按期完成的措施1.意识到与项目进度相关的关键因素：足够的资源、项目组的工作状态（士气、效率、配合等）、有效合理的项目管理2.制定合理、周详的项目进度计划3.找到关键路径，把其中的活动作为重点关注对象；随时关注关键路径的变化4.进行活动工期估算以保证估算尽可能准确5.与上级进行足够的沟通和协商，以获得足够的、合适（胜任）的资源第二十四页，共67页。保证项目按期完成的措施6.保证项目任务和活动有良好的跟踪措施（如每月、每周、每天、每个任务的汇报、检查、评估），密切控制进度相对于计划的背离，重点关注关键任务（影响较大的任务）7.周期性预测近期、中期和长期的进度结果，及时发现对项目进度潜在的影响因素，采取防范措施8.利用各种机会把项目紧迫感传递给项目相关各方9.与项目组成员保持密切联系/沟通，杜绝任何“意外惊喜”，这是在项目的持续监控过程中何证按计划进行的一个关键10.善用“赶工”和“并行”第二十五页，共67页。保证项目按期完成的措施11.管理好项目的风险12.通过组织、计划、记录和监控行为，针对进度背离进行分析并执行适当措施以使进度跟计划相符13.根据任务完成情况对个人或小组进行适当的激励14.必要时进行进度计划基准的变更，但必须经过审核以书面形式进行记录第二十六页，共67页。2.15项目拖期的常规问题⊙没有项目进度计划，或仅有里程碑式的粗略计划，不足以以此指导项目执行或项目控制，对项目的进度情况难以作出判断⊙进度计划的作出未考虑项目风险因素⊙时间计划的作出无依据，只有一个大致估计⊙项目进度计划变更随意，没有稳定的时间目标⊙任务监控无重点，对关键路径无分析⊙进度落后之后无原因分析和纠正措施⊙各任务执行人不清楚对自己的时间要求第二十七页，共67页。三、造船项目管理3.1造船项目管理的内容3.2造船项目管理系统3.3造船项目管理的关系3.4造船项目管理要点3.5强化造船项目管理的措施第二十八页，共67页。3.1造船项目管理内容：

造船项目管理可以理解为工程计划管理等，但造船企业推行项目管理不仅仅局限在计划管理方面，我们认为主要包括如下内容：三大支柱；三大要素；三大流程。第二十九页，共67页。1.三大支柱——计划管理、质量管理、

成本管理。

计划管理——工作量①强调制定计划的依据能力②强调制定计划的策划——计划覆盖率100%③计划的自主管理——各级都有制定计划的权利④计划的早期展开——作出标准及各种计划制定的时间表第三十页，共67页。

质量管理——①强调质量的自主管理意识；②强调质量状况的解析、分析和对策研究③强调装配精度控制——偏差的统计分析第三十一页，共67页。成本管理——①从设计开始的全过程成本管理例：舯剖面设计、主机马力的储备、分段划分、结构形式等均应满足规范的要求下减少余量；②重视成本中材料、人工、费用的分配比例；③成本分解的量化和生产过程的对应关系；④关注企业总体的投入产出分析。第三十二页，共67页。2.三大要素——机构；法；人。

机构—①机构的层次和幅度；②机构设置和区域/阶段/类型的对应；③指挥者和参谋者。法—工厂制度、法规、标准的完善，有法可依人—人员素质①数据——数量化管理，信息的重要性；②常识——基本知识、技能、技术——熟练运用；③良心——事业心、进取心“打破现状工作法”创新能力第三十三页，共67页。3.三大流程

生产工艺流程——强调流水作业，连续建造；生产管理流程——强调信息反馈、日报，形成管理循环；生产设计流程——强调设计进度同生产流程的一致，工程分解及组合同生产流程的一致。第三十四页，共67页。3.2造船项目管理系统：

设备场地人技术计划质量成本安全项目管理系统对生产资源的管理

对生产对象的管理

生产能力的把握、改进、挖潜建造方针、施工要领、作业基准对生产资源的管理产品的保证、对用户负责

第三十五页，共67页。3.3造船项目管理的逻辑关系

负荷计划配员计划日程计划时间（进度）生产资源（能力）作业量（任务）第三十六页，共67页。

1．在造船项目管理中生产资源、生产任务作业量和工程进度时间三者密切关联。生产任务和进度关系—日程计划—各时间段完成的任务生产任务和生产资源的关系—负荷计划—任务和能力的平衡生产资源和进度的关系—配员计划—生产资源在各时间段的分配第三十七页，共67页。2.造船项目计划的组成包括：负荷计划—设备、场地、劳力和生产任务的平衡配员计划—工时S曲线，工时在各时间轴上的分布日程计划—进度计划建造计划—建造方针，施工要领

第三十八页，共67页。

3．造船项目管理的实物量化能率=—单位时间内完成的工作量

①生产任务的实物量—装配长度、焊缝长度、管子根数、电缆长度、钢板张数等。实物量工作时间第三十九页，共67页。

②设备能力的量化

例：肋骨冷弯机：1.23小时/根水火弯板：6.18小时/张③人员能力的量化（能率）

例：分段建造：1.13小时/米船台合拢：4.8小时/米

第四十页，共67页。④场地能力的量化（定盘回转率）假定：分段建造周期1个月1个/月则：一个工位一年可造12个分段12/年如果工厂有100个工位，则年生产分段能力为100×12=1200个第四十一页，共67页。

⑤日程计划、负荷计划和配员计划的制定日程计划的制定既要根据企业对完成任务的日程要求，又要同企业工时能力、设备能力、场地能力的平衡并还要具体落实完成任务过程各工序各工位配员的安排，才能保证日程计划的可行性。第四十二页，共67页。工时负荷平衡计划例：工时能率生产任务：分段10个焊缝长度8000米，计划1个月完工已知焊接能率：1.5小时/米总计8000×1.5=12000小时生产能力：60人×22天×8×0.95×0.9=9028.8小时能力与任务相差12000小时-9028.8小时=2971.2小时2971小时配员平衡措施加班=2.369小时/人日22×60×0.952971小时

或增加配员=18.756人≈19人

22×8×0.9第四十三页，共67页。又例：设备能率的利用生产计划：加工肋骨350根，工期2个月，350每天加工量=7.95根/天22×2生产能力：已知：1.2小时/根—能率则每8天加工=6.66根/天1.2计划与能力相差7.95-6.66=1.29根/天加班1.29×1.2=1.548时/天第四十四页，共67页。3.4造船项目管理要点：

1．计划管理是多维的综合协调的计划，而传统计划是单一、孤立的计划。计划平衡不仅是资源和作业量，进度和任务，资源在各阶段的平衡。还有单船和多船的平衡，以及近、中、长期计划的平衡。各种平衡都要贯彻连续建造原则。第四十五页，共67页。例1：合同签约时计划的平衡合同洽谈

谈开工、上船台、下水交船日期暂定工作量汇总工厂负荷平衡签约开工、上船台、下水交船日程调整是非第四十六页，共67页。造船线表确定工程进度划工时及计材料供应计划设计供应计划工时计划目标采购材料价格目标

按船别综合日程表

编制实施预算书日本某船厂造船生产计划流程第四十七页，共67页。２、连续建造――流水作业例分段建造：

翻身

装配焊接装配焊接移动1号分段

装焊装焊2号装焊装焊3号

１）每段开工间隔２天；２）装２天焊２天，装配５人，焊接８人可在３个分段上连续作业；３）每２天出一个分段――完工连续第四十八页，共67页。３、标准日程１）时限即将工作时间规定在一个期限内。随着设计的进展，时限可以进一步划分，直至将工作限制在一个时间小区内。形成长、中、短三个时限层次分解。可形成工程项目长期计划的时限，发展至指定日期的生产任务的时限。基本设计――长期；详细设计――中期；生产设计――短期。第四十九页，共67页。

2）时限进度计划系统时间框架即进度计划系统要求在限定的时间内完成下达的工作。

时限进度计划系统要素表

进度计划时间工作量指标责任者时间长度修订期累积单元累计时间参数车间进度计划６个月隔月修订中间产品/船/工地10工作日(2周)焊接长度(毛估)车间主任月进度计划１.５个月隔周修订生产阶段/中间产品/船/工地5工作日(1周)焊接长度精确中层管理人员周进度计划2周每周修订同上1天各工种人数现场管理人员日进度计划1天每天修订同上1小时工人姓名现场管理人员第五十页，共67页。

3）标准日程的确定方法：

a.可以依据工厂以往的经验确定；b.可以经过网络分析经实践调整后得出；c.根据以往的记录经统计分析后得出。第五十一页，共67页。4）标准日程的作用：a．是制订各种计划的依据，各部门均应遵守；b．标准日程可协调各车间的施工交叉关系；c．标准日程分为设计、订货及生产各节点的标准日程，大、中、小各层次的标准日程，可作调整进度计划工序节拍的依据。第五十二页，共67页。4、造船项目管理实行分散型生产管理方法。―分级分权管理，生产计划的多级管理１）厂－部－车间每个层次上都有制定相应计划的权力；２）各级编制各级计划，才能使计划符合实际；３）计划由上而下逐步细化，而不是一次完成的；４）在自己相应层次内，有调整自身计划的权力，但不能影响上个层的计划。要求计划的制定者和执行计划的指挥者统一，部长，车间主任都要亲手制定计划。第五十三页，共67页。５、项目计划管理强调各级主计划的自主管理，下一层计划制定者不一定等上一级计划下来后再做计划，可以提前做，日本船厂称为计划预想，只要大致知道下一阶段工作就先做出预想计划，等上层计划下来后再修改完善本层计划。第五十四页，共67页。６、项目计划管理工作归纳为抓三个要素入手，经过三种分析，落实三种计划。生产能力（资源）三要素生产任务（作业量）生产时间（进度）数量分析（能率、物量）三个分析网络分析（工序、标准日程）逻辑分析（多维、综合、协调）负荷计划三个落实日程计划配员计划

第五十五页，共67页。７、现场五要素管理又称五星型管理。强调管理的关联性，各种管理都有密切的内在联系，不能孤立地只抓其一不及其余。计划质量工序定置安全五星型管理第五十六页，共67页。

五星管理体制的层次性定置

一层工序（流程）计划安全质量计划

二层定置管理质量安全

三层计划管理安全质量

四层安全管理质量

前一层是后一层的基础，后一层必须以前一层为条件第五十七页，共67页。８、工序前移提高工作效率，日本船厂１．３．６．９原则介绍。从造船实践上看，码头作业移到船台，船台作业移到地上，室外作业移到室内，工作效率大大提高。日本船厂提出相同的工作在不同的工艺阶段所消耗的时间不等，其比例为：小组立：大组立：船台：码头１：３：６：９第五十八页，共67页。9.加强反馈信息的管理①建立完善反馈信息体系是造船项目管理的一项重要工作。其主要工作内容为工程写实。指令畅通、预实对比。②造船项目计划管理是建立在对以往实际数据统计分析的基础上。③造船生产过程是一个受众多随机因素影响的过程。④造船项目计划的实施管理是一个不断出现偏差的过程。⑤造船项目计划偏差的修正采用滚动计划方式。第五十九页，共67页。10、柔性生产计划概念简介

①美国有关专家总结日本造船工程管理运用数理统计分析方法的一种计划管理模式。②造船工程计划中的工期、工时是根据统计数据确定。③由于工期、工时确定过程是从众多数据回归分析确定，故而工期、工时标准必然存在±误差值，误差的分布符合正态分布规律，因此计划实施中出现偏差是必然的，但此偏差应控制在一定偏差范围内，即为柔性范围。④根据统计数据确定的原单位是动态变化的，所以原单位是要不断调整，不断压缩，提高效率。第六十页，共67页。3.5强化造船项目