管理诊断及改进咨询报告大庆榆树林油田

xxxx油田开发有限责任公司

管理诊断及改进咨询报告导读法人治理结构物资采购管理诊断结论人力资源管理1、股权结构单一，大股东行政干预过多2、董事会成员构成不科学，影响决策有效性、独立性3、董事会决策机制带有浓厚的行政上级领导色彩4、大股东缺乏对外派董事管理制度，制约xxx公司发展5、监事会的职责没有充分发挥6、董事会对总经理的授权不明晰财务管理问题一：股权结构单一，大股东行政直接干预过多98年xxx公司改制为有限责任公司，但仍是国有工厂管理模式，大股东的行政直接干预过多！2000年，xxx公司在筹划兼并xx联谊公司过程中，层层上报，首先上报到xx油田公司，然后至中油股份公司，最终到中石油集团。其兼并方案最终被大股东否决！xxx公司失去很多向外发展的机会！如果再有类似情况发生，将彻底打击xxx公司对外发展的积极性！xxx公司股东构成肇东市政府12%xx油田公司88%问题二：董事会成员构成不科学，影响决策的有效性、独立性xxx公司董事会人员构成：xx油田公司派出董事6人，肇东市派出董事1名。其中，执行董事1名，非执行董事6名，没有独立董事。董事人员几乎都是与油田相关的背景，对其他行业了解少长时间的国有企业工作经验和经历，形成固定思维模式基本是国营企业领导，习惯决定议案，而不是讨论议案没有独立董事，容易降低董事会决策的独立性。执行董事过少，容易造成董事会对公司经营情况的信息了解不充分，增加决策的风险性。董事成员构成不合理执行董事、独立董事人数太少！问题三：董事会决策机制带有浓厚的行政上级领导色彩议案先交xx油田公司经理办公会议讨论决定，后做董事会决议上级领导意志决定公司的发展方向用上级行政领导的权威影响议案的通过/否决上级股东的意见，往往在董事会后研究做出由于没有聘请独立董事，无法听取行业专家的意见《xxx公司章程》第二十六条规定：董事会负责聘任或解聘公司总经理并决定其报酬及奖惩事项。但xxx公司总经理任免实际上是由xx油田公司行政决定。问题四：大股东缺乏对董事管理，难以适应xxx公司进一步发展的需要缺乏董事管理制度没有选拔标准，比如：个人素质、知识结构、领导才能等没有规范董事的任命或免职程序，仍属行政任免。没有建立相应的激励手段，董事有不公平感，工作主要靠个人品质。选拔考核激励任免控制董事的一切决议是否代表股东的利益，是否出现失控现象没对董事工作情况进行考核问题五：监事会的职责没有充分发挥监事权的独立性受影响监事会主席兼任xxx公司的纪检委书记。从纪检委书记的隶属关系来看，他向公司总经理（兼党委书记）汇报；从监事会主席的角度来看，他受股东的委托，向股东大会汇报，对董事会、经营层进行监督。由于这两个角色相互冲突，监事会主席的职责行使将受到影响。监事权的完整性受影响每年只进行例行性工作，外部审计的监督权没有行使，内部审计的监督权由监事会主席行使。问题六：董事会对总经理的授权不明晰主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；组织实施公司年度工作计划和投资方案；拟订公司内部管理机构设置方案；拟订公司基本管理制度；拟订公司的具体规章；提请聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人；聘任或解聘除应当由董事会聘任或者解聘以外的公司部门和所属单位负责人；按照国家法律、法规的规定决定公司员工的奖惩、晋升、解聘、辞退公司员工；公司章程和董事会授予的其他职权。《xxx公司章程》关于公司总经理职权规定：授权不明内容投融资的权限对外担保、借贷、信用等权限固定资产处置的权限内部基础建设和技术改造成的权限重大合同签定的权限董事会、经理层权责分配不明晰，一方面造成经理层侵占董事会权力，另一方面也造成董事会过多干预公司日常经营。导读法人治理结构物资采购管理改进建议人力资源管理1、确保股东对董事会的信任2、确保董事会制定正确的经营决策3、确保公司经营决策得到顺利的实施财务管理xxx公司的发展战略要求公司定位于利润导向型企业，而不是目前的生产导向型企业98年xxx公司改制以来，依然采用生产车间的管理模式；xx油田公司对xxx公司的任务要求是保证产量；xxx公司总经理四项考核指标以生产为中心，分别是：单位生产成本、原油商品量、老井综合递减率、安全生产无事故。xxx公司作为独立法人单位，与xx油田公司的关系不应该体现在原油产量上，而是利润上；公司多元化发展战略要求xxx公司成为利润导向型公司。生产导向型利润导向型生产导向型公司的特点：公司的经营活动以产量为中心，保证生产任务完成的同时，降低生产成本。利润导向型公司的特点：公司的经营活动以利润为中心，保证公司利润的实现和公司资产增值。利润导向型公司的法人治理结构的核心问题一：如何确保股东对董事会的信任措施一明确股东大会、董事会、监事会、经营层的权责分配，确保他们各施其职、各负其责。措施二确保监事会的监督职能得到充分的发挥，防止“空壳”化。措施三通过对董事的结构进行调整，发挥外部董事的作用，同时避免内部人控制。首先，必须明确股东大会、董事会、监事会、经营层的权责分配，使得他们各施其职、各负其责权利机构决策机构和监督机构股东大会是公司的最高权力机构，它代表产权的所有者对所属公司拥有最终的控制权和决策权；股东大会作为委托人将其财产交董事会代理，并委托监事会进行监督；董事会作为代理者，又将公司财产委托给经理层代理。董事会是公司的经营决策机构，它对股东大会负责，执行股东大会的决议；监事会是公司的自我监督机构，它对股东大会负责，依法对董事会和经理经营行为进行监督。经营层是公司决策的执行机构，对董事会负责，在公司章程和董事会授权的范畴内行使职权，开展公司的日常经营活动。执行机构其次，确保监事会的监督职能得到充分的发挥，防止“空壳”化监事会运作基本要求确保监事会运作的独立性：监事会在履行职责时不受公司和任何人员的干预，公司董事、经理层、财务负责人不得兼任监事。成员构成及要求监事由股东大会委派，对股东大会负责；要求监察人对公司的业务熟悉，精通各种财务工具。监督内容业务活动监督：监事有权随时对公司业务状况、财务状况、帐册、文件进行检查，有权要求董事会提出报告；会计审核：对董事会在每个会计年度结束时所提供的各种会计报表进行审核，包括：资产负债表、损益表、现金流量表、财务状况变动表。主要权利列席董事会会议的权利；召开临时股东大会的请求权；监事在履行监督权时，可代表公司委托律师、会计师进行审核，或请董事或者经理层解释；人事弹劾建议权。监事会的运作与有关工作制度人员选派监事会由3人组成，其中主席1名，外部监事1名，职工代表监事1名运作每季度召开一次监事会会议，会议内容应该在十日前以书面形式通知监事会成员；还可根据需要召开临时会议；要求每月查阅和分析一次公司的财务会计报表，经常了解公司财务活动的内容和公司负责人的经营行为，了解董事、高层经理执行公司财务时遵章守纪行为；每年7月中旬对公司及下属企业组织一次专项检查，以督促企业合法经营和更好地完成年度工作目标，并根据情况进行会计审核。监事会成员准时列席公司的董事会，参加股东大会，监事会如实向董事会、股东大会提交监事会工作和专项检查报告，报告中对有关问题应有明确的意见。汇报监事会的工作报告是向股东大会汇报，分为定期报告、临时报告和专题报告。第三，xxx公司董事构成进行调整，保证经营决策的科学性、独立性建议现状执行董事独立董事目前设有1名执行董事，出任总经理的职位。目前没有设立独立董事。建议设置2名执行董事，出任总经理和副总经理的职位。建议设置1名独立董事，具有专家背景。董事会成员的特别要求：董事会应至少拥有两名独立董事，且独立董事至少应占董事总人数的20％当公司董事长由控制公司的股东的法定代表人兼任时，独立董事占董事总人数的比重应达到30％。独立董事应保证投入足够的时间履行其职责，并应获得与其承担的义务和责任相应的报酬资料来源：《上海证券交易所上市公司治理指引》法人治理结构需要解决问题二：如何确保董事会制定正确的经营决策措施一设计优秀的董事选拔、考核机制、激励机制是保证董事会进行正确决策的基础。措施二制定科学的董事会工作程序。措施三建立畅通的信息交流平台，确保决策信息的真实性、准确性和及时性。措施四积极引进战略投资者，调整董事会成员构成，降低公司进入新行业的风险。首先，设计优秀的董事选拔、考核与激励机制是保证董事会进行正确决策的基础考核内容国有资产保值增值状况；企业中长期发展规划的制定；重大经营决策情况；执行以及对公司财务重大问题的控制和管理等情况。考核方式主要为年度考核；任期考核；重大决策事项的考核。选拔标准具有坚定正确的理想和信念，事业心、责任心强；熟悉企业经营管理，具有较强的决策、组织领导能力和协调能力，善于驾驭全局，能有效地履行职责，切实维护国有资产权益；具有良好的工作业绩；具有优良的经营管理作风，廉洁奉公，遵纪守法。激励专职董事长、董事任期内的收入根据契约规定，经考核后予以兑现，兼职董事根据工作表现，按有关规定可以获得一定的津贴，业绩显著的，应给予特别奖励。其次，制定科学的董事会工作程序由董事会决定的事项：需由董事长或总经理拟订草案或委托有关部门代草拟，经董事会审议批准后，由经理负责组织实施；由董事会提出并需经有关方面审批的事项：需由董事长或总经理拟订草案，经董事会讨论审议，形成会议决议后，分别提请股东大会审议，同意后，由总经理负责组织实施。决策程序董事会决议实施过程中，董事长（或董事会委托的董事）应就决议的实施情况进行检查；对违反董事会决议的现象，应要求并督促总经理和有关责任人限时纠正；对拒不纠正的，应召开临时董事会作出处理决议；对监事会决议及执行情况有异议的，应及时沟通和协调，或向股东报告。检查工作程序第三，建立畅通的信息交流平台，确保决策信息的真实性、准确性和及时性制度保证实行定期述职制度；实行定期汇报制度；对于重大经营决策不定期汇报制度。人员保证建议执行董事的设置由1名增设为2名。执行董事直接参与公司的经营活动，对公司的经营活动信息和外部环境信息有较为充分的掌握；考核保证设计一个考核指标体系，对所要求的信息的真实性、及时性、准确性进行考核。董事会进行经营决策需要收集的信息内容宏观经济环境信息政治、经济、文化和技术对本公司发展的影响；今后几年石油、金融保险、精细化工、天然气等行业的发展展望。市场信息主要竞争对手的基本情况及动态；将对公司未来发展产生重大影响的市场变化因素的掌握。外部信息公司业务信息xxx公司销售额、利润、市场占有率及趋势；xxx公司在石油开采行业内的地位及优势、弱点财务信息反映财务收支情况的各类报表；库存情况；投资资本回报率。经营决策信息公司各职能部门的经营计划；公司经营活动情况。内部信息董事会应与经营层一起讨论公司战略问题确定公司目标界定经理人员的权力与责任有效的激励和监督战略管理经理人员行使决策和控制权公司经营管理董事会经营层第四，积极引进战略投资者，降低公司进入新行业的风险引进战略投资者的好处战略投资者的引进能够降低一股独大带来的弊端，使得公司受大股东直接行政干预更小，决策更加科学；引进战略投资者能有效的降低经营风险。战略投资者的定义战略投资者是指公司引进的投资者，能够使公司在某一特定的行业获得特殊利润，如：市场占有率、进入陌生的市场。引进战略投资者的办法xxx公司可以通过股权置换、资产置换、增发新股等方式引进战略投资者。法人治理结构需要解决问题三：如何确保公司经营决策得到顺利的实施关键一对经营层的激励是xxx公司战略顺利实施的关键。关键二对经营层进行合理授权，保证经营层在战略实施中权责对等。关键三对战略实施进行过程控制。首先，对经营层人员的激励是xxx公司战略顺利实现的关键核心职责聘用激励主要经理人员诚信职责

对股东负责、向股东会报告确保管理行为符合法律法规及公司规章制度审定审计报告监督职责评价经理人员的业绩表现评价公司的财务业绩监督公司预算控制系统的运作战略决策职责制定公司发展战略进行战略评价和分析确定公司发展方向等政策与制度制定职责批准财务预算和规章制度确定高层经理的薪酬政策和方案建立企业文化短期向导长期向导外在向导内在向导经营层人员激励的关键在于业绩管理制度的设计业绩管理的定义通过公司的发展战略，确定公司业绩目标和奖惩标准，并以此作为公司管理的基本手段。业绩管理在激励机制中的地位激励是促使经营层努力完成xxx公司董事会的重要手段，即：根据公司业绩目标，确定经营层的任务要求，并以此作为业绩管理的基础。业绩管理的作用使经营层把精力放在对公司价值最关键的经营决策上；业绩管理以合同的方式进行，能够体现达成被承诺的业绩的严肃性；业绩管理主要是进行定量考核，它能够使考核、激励工作尽量公开、公平、公正。目标：实施科学的管理程序，以建立有效的为业绩所驱动的经营和管理模式业绩管理制度的设计原则设计原则描述

以价值为驱动

业绩透明性

创造足够激励

淘汰机制以股东回报和公司经营业绩为目的建立以价值创造为核心的企业文化坦率的、公平的的业绩审核和沟通系统地、客观地评估经营层业绩使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密相连拉大业绩突出者与其他人的薪酬比例对业绩考核成绩不过关，能力不足以胜任工作的经营层及时发现，提醒，并进行调职或淘汰确定关键业绩指标是业绩管理制度的关键

效益指标投资资本回报率息税前利润股东回报率净利润营运类指标组织类指标KPI权重目标实际分值财务指标运营指数组织指标投资资本回报率20％利润总额10％自由现金流10％生产量20％生产成本20％营运资本15％周转员工满意度5%综合业绩分值薪酬机制和激励机制第二，对经营层进行合理授权，保证经营层在实施公司战略中权责对等经营活动的范围授权财务权公司经营层在对外投资活动的权限范围，如：对外的投资行为、成立分支机构等；公司经营层内部经营活动中的权限范围，如：组织机构调整等权限的设定。公司融资活动的权限；公司员工工资的决定权限；公司利润分配权的权限；公司经营层在内部基础建设的权限范围；公司资产的处置；研发立项与技术改造；重大合同的签定；对外担保、借贷、信用等；公司经营层财务审批的权限。人事权公司高层经理的任免权与考核权；公司中层经理的任免权与考核权；公司员工的任免权与考核权；公司外派机构工作人员的任免权与考核权。第三，董事会对战略实施进行过程控制信息控制定期递交工作报告；定期进行述职报告。保证xxx公司经营层的经营活动与公司董事会的意志相统一，保证经营计划的顺利实现。内容手段建立预警机制对影响公司发展的重要因素设立为监控指标，对公司的经营活动进行预警；专项预警控制：当某一监控指标降低为某一标准时，董事会将进行专项管理；综合预警控制：当监控指标的总数（采用加权平均的方法计算）低于某一标准时，董事会组织公司经营层、董事进行商讨，决定解决方案。导读法人治理结构物资采购管理人力资源管理1、器材站既是采购运作部门，也是采购管理部门，器材站权限过大2、对供应商评价、选择和管理，缺乏充分的技术性论证，其公开性不够3、物资采购计划制订、执行过程，没有职能部门的参与和监督4、采购结算与付款过程，财务部失去监督5、未进行招投标进行采购，有制度不执行诊断结论财务管理目前物资管理体制：器材站负责统一计划、统一调拨基层单位上报基层单位物资需求计划器材站公司主管领导编制公司物资采购计划审批根据急需物资，编制临时计划制定、下达物资采购计划进行采购验收及入库付款申请结算、付款审批存阅资料来源：《xxx公司物资管理办法》物资调拨问题一：在供应商评价、选择和管理环节，缺乏充分的技术性论证，其公开性不够公司主管领导、器材站和财务部共同考察、评价和确定定点采购单位研究所和生产部没有参与对供应商的考察、评价以及年度市场准入审查，造成对供应商技术能力、质量保证能力等论证不足，给日常生产活动带来隐患，不符合“择优”原则；对供应商管理不符合“透明性”原则。定点采购单位的名录和档案仅由器材站独家掌握仅由器材站负责组织每年例行的市场准入审查，审查合格后的供应商可续签物资采购协议资源来源：《xxx公司物资管理办法》、内部访谈问题二：在物资采购计划制订环节，没有职能部门的参与和监督

目前存在以下弊端：生产部不能清楚地掌握生产单位的物资需求及消耗情况，不利于控制操作成本；计划部、财务部不能清楚地掌握公司的物资需求及消耗情况，不能对物资采购活动进行有效监督，也不利于控制公司的生产成本。基层单位材料员编制本单位物资需求计划器材站公司主管领导基层单位主管领导审批计划员汇总/平衡，编制公司物资采购计划站长审核审批问题三：在物资采购计划执行环节，也严重缺失职能部门的监控审计监察部每年进行一次采购审计，但属于事后审查，作用有限！职能部门不掌握《物资采购计划》，无法监督器材站对采购计划的执行情况；职能部门不了解每月公司采购计划执行情况和物资消耗情况，既无法监督器材站的采购活动，也无法对采购方面的成本进行监控。器材站只向公司主管领导、保管员、拨料员和档案室报送《物资采购计划》；当月物资采购计划执行情况和物资消耗情况的分析总结，器材站只上报公司主管领导；根据厂务公开有关规定，对采购计划及执行情况定期在网上公示，但在网上并未查到这些内容。问题四：在采购结算与付款环节，财务部对器材站同供应商业务往来和结算情况完全失去监督1、器材站财务组仅在业务上由公司财务部进行指导，实际控制权在器材站；2、公司财务部没有设立供应商的往来帐目，也没有设立价格监督岗位；3、器材部财务组从未向公司财务部报送过《库存物资金额月报表》，也没有提供每个供应商的采购金额和应收帐款等明细表。器材站填写付款申请公司主管领导核实、签字审查、批准付款采购员站长财务组问题五：xxx公司虽然颁布了《物资管理办法》，但并没有进行过招标采购《物资管理办法》规定物资采购应以招标定货为主；由器材站组织成立公司招标定货小组，负责招标定货的实施，并接受有关部门的监督和检查。招标定货可行性分析xxx公司2000年和2001年前11个月的物资采购额分别为3805万元、3072万元；所采购物资共分59个大类，其中有8类约占采购总额的73%；上述8类物资中的每类物资年均采购金额都在130万元以上，可实行招标定货。执行情况器材站没有组织过招标定货；不执行招标规定的后果是不能充分降低采购成本，职能部门监督和检查作用没有得到发挥。诊断结论：xxx公司从供应商评价与选择，到采购计划制订与执行，再到采购结算与付款，整个采购过程完全失去监督采购活动全程失控主要技术和职能管理部门没有参与供应商的考察、评价与选择主要职能管理部门没有参与采购计划的制订，也没有采购计划文本及采购计划执行情况的报告采购结算与付款完全在器材站进行，不受公司财务部的审查与监督采购活动全程失控根源：器材站既是采购运作部门，也是采购管理部门，器材站权限过大采购计划的编制与实施为同一部门，缺乏制约和考核。器材站负责汇总编制公司物资采购供应计划，并组织实施采购运作与采购市场管理为同一部门，在对供应商的评价和选择方面完全失去制约。器材站为公司物资采购市场管理部门器材站职权过大；当采购可以化整为零时，则采购运作会完全失控。一次性采购额在10万元以下时，不需签订合同，不需计划部审批，完全由器材站决定导读法人治理结构物资采购管理改进建议人力资源管理1、重新调整职能部门在采购活动中的职责，缩小器材站的决策权限2、完善对供应商评价、选择和年度审核程序3、针对物资采购规模的不同，进行分级管理4、严格执行《物资管理办法》，明确采购招标程序5、定期对采购活动进行分析，加强成本管理财务管理6、对采购活动定期审计，并采取纠正措施xxx公司物资采购指导原则：事前防范重于事后审计，机制制约胜于个人把关采购的物资达到规定的性能要求，而且质量稳定保证生产、研发急需的物资能得到及时供应材料供应充足，保证生产顺利进行维持合理的材料价格水平和库存水平保证采购质量保证采购数量控制采购成本保证采购效率改进措施一：重新调整职能部门在采购活动中的职责，缩小器材站的决策权限采购过程主要职责现负责单位调整方案采购结算和付款器材站撤消器材站的财务组，将采购结算和付款的职责并入公司财务部编制公司物资采购计划器材站计划部讨论、确认公司物资采购计划无计划部组织生产部、器材站讨论，进行库存平衡，修订公司物资采购计划考察、评价和选择定点供应商公司主管领导、器材站、财务部由器材站牵头，生产部、研究所、财务部组成多方论证小组，对供应商进行考察和评价并出具报告，由公司主管领导审批供应商市场准入年度审查器材站由多方论证小组共同审查并出具报告，由公司主管领导审批招标定货器材站由器材站牵头，计划部、财务部、研究所、生产部等组成招标小组，进行发标、评标和定标，由公司主管领导审批一次性采购在10万元以上的物资采购需签订购销合同器材站签订、计划部审批将需要签订购销合同的金额控制在1万元以下改进措施二：完善对供应商评价、选择和年度审核程序定点供应商的评价与选择定点供应商的年度审核器材站公司主管领导多方论证小组供应商收集、整理供应商资料评价供应商，出具报告对供应商进行初评、筛选现场审核供应商质量管理体系确定定点供应商建立定点供应商档案，报计划部、财务部备案通过审批提供相关资料整理供应商资料和一年来的质量记录审查，出具报告通过否审批续签采购合同，报计划部、财务部备案准备相关资料否同时，建立规范的供应商评价体系评价内容具体标准产品标准是否达到国际、国家或行业标准产品质量产品的主要性能指标是否满足特定要求生产工艺工艺是否先进，技术是否稳定生产保证能力正常生产能力能否满足公司需求质量保证能力通过现场审核，判定质量管理体系能否确保产品质量产品价格产品价格是否有竞争力，为公司增加或降低多少成本商业信誉在质量、交货及价格方面的信誉改进措施三：针对物资采购规模的不同，进行分级管理把资金占用大，约占资金70~80%的少数物资定为A类把约占资金15~20%的物资定为B类把约占资金5~10%的大量物资定为C类关键类（A）重要类（B）一般类（C）必须进行招标采购年采购金额在50万元以上的物资，视情况进行招标采购可沿用目前的定点采购方式采购方式物资种类A类物资品种名称及资金占用比例xxx公司有A类物资8种，应进行招标采购，以便控制价格、质量和采购的经济批量xxx公司有B类物资10种，其大部分物资年采购量超过50万元以上，视情况进行招标采购B类物资品种名称及资金占用比例xxx公司有C类物资31种，资金占用比例为5.3%，可沿用现在的定点采购方式C类物资品种名称及资金占用比例通过改进措施四：严格执行《物资管理办法》，明确采购招标程序A招标小组编制招标文件公司主管领导合格供应商开标、评标定标向合格供应商发出招标邀请编写投标文件、投标器材站将评标结果通知投标人签订采购合同否审批改进措施四：严格执行《物资管理办法》，明确采购招标程序B招标小组编制招标文件公司主管领导合格供应商开标、评标向合格供应商发出招标邀请编写投标文件、投标定标器材站将评标结果通知投标人签订采购合同审批同时，根据采购物资的技术含量采取不同的评标方法评标方法评分法最低投标报价法适用范围一般适用于对供方质量保证能力和生产保证能力要求比较全面的招标例如：专用设备、仪表、配件适用于标的物技术含量不高且与其它物品关联度不强的招标例如：燃油、煤炭、劳保用品评标步骤招标小组指定评标因素（如价格、质量、信誉、服务等)和相应的加权分值；招标小组成员分别对每个满足招标文件要求的投标人进行评价、打分；汇总计算招标小组对每个投标人的打分，给出每个投标人的分值。在所有满足招标文件要求的投标人中，报价最低的投标人即为中标人；对于最低报价，招标小组要考虑供方降低质量、不能诚信履约的可能，并采取防范措施；同时，要保证合同条款的严谨性。招标小组由公司主管领导、职能部门和器材站相关人员组成1人1—2人1人1人招标小组器材站公司主管领导计划部财务部生产部研究所1人1人合格退回通过改进措施五：完善物资采购业务流程基层单位上扫基层单位物资需求计划器材站公司主管领导制定、下达物资采购计划编制公司物资采购计划组织生产部和器材站修订财务部计划部执行采购计划入库付款申请，附验收入库凭证审批结算、付款审批否器材站退货验收改进措施六：定期对采购活动进行分析，加强成本管理成本结构控制方法材料成本通过招标采购，降低材料价格质量成本通过严格的进货检验，控制材料质量库存成本通过制订严密的生产计划和采购计划，在保证生产需求的前提下，小批量、多批次采购，减少资金占用采购成本（狭义）与供应商建立长期稳定的合作关系，避免频繁考察、更换分供方由计划部牵头，组织财务部、器材材等相关部门，定期分析采购活动发生的各种成本，对存在的问题采取纠正措施，并形成总结上报公司主管领导改进措施七：对采购活动定期审计，并采取纠正措施审计内容纠正措施材料价格高于平均市场价分析原因，完善询价或招标程序采购人员越权向非合格分供方采购审核采购人员职责是否明确，采购批准程序是否有漏洞材料库存过大，占用资金过多分析生产计划和采购计划的制订依据和过程，提高计划的准确性材料质量问题较多，影响正常生产更换供应商现场审核并帮助供应商改进质量管理体系由xxx公司审计监督部定期审计采购活动，并采取纠正措施。导读法人治理结构物资采购管理人力资源管理1、人力资源管理还停留在简单的人事管理水平上2、尚无系统地根据发展战略制定相应的人力资源规划3、部分人员配置没有考虑到工作和岗位需要，造成人浮于事4、未开展人力资源管理的基础工作——工作分析5、考核方式不科学，无法实现考核的目的诊断结论财务管理6、组织的培训不能充分满足员工的需求7、公司激励不到位，造成“官位本”和“大饭碗”思想8、单一的晋升通道使员工发展机会不充足xxx公司尚无系统地根据发展战略制定相应的人力资源规划，目前懂管理与技术的复合型人才欠缺人力资源规划是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。人力资源规划考虑的因素：企业的发展目标人力资源的代谢和替换组织结构的变化员工认为企业目前最需要的人才类型：资料来源：xxx公司调查问卷考虑不足：我们的人力资源现状如何？我们在人力资源方面的需求如何？如何补足这一差距？不能回答：是否有足够的员工？是否合理利用了现有的员工？是否需要开发现有的员工技能？人力资源规划功能的缺失从各个方面影响了xxx公司人力资源管理的效果组成部分作用现状岗位职务规划解决xxx公司定岗定编问题岗位职责界定不清，人员冗余人力分配规划依据xxx公司组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员人员没有合理配置，人才浪费人员补充规划中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充没有形成人才梯队，后备人才不足教育培训规划依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员人员素质不高，缺少发展动力人力资源规划是各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等于没有管理人力资源规划功能的缺失也直接削弱xxx公司当前的市场竞争力，并制约着公司的未来发展xxx公司未来发展需求：不断引进技术人才、充实经营管理人员力量缺乏人才储备缺乏人才梯队有效人力资源经常处于过度使用状态，缺乏知识的更新及技能的提高xxx公司所需的高级人才紧缺，市场供给较少激烈的市场竞争实质是人才竞争同行引进优秀人力资源，进行人才争夺人才引进不够，可供培养的后备力量不足中坚力量培养不力，后劲缺乏高级人才，出现断档没有人才储备，公司生存与发展将面临危机xxx公司的部分人员配置没有考虑到工作和岗位需要，造成人浮于事的现象工作岗位人要求设岗要求人的素质不称职，工作无法完成成为冗员因人设岗资料来源：xxx公司调查问卷正常的岗位设置和人员安排不正常的岗位设置和人员安排八成以上的员工觉得周围的同事工作积极性一般或不高；半数员工对待自己工作积极性一般或不高。

财务部但在实际运营中，一些部门普遍反映人手不足，这也成为制约xxx公司长期发展的一个关键因素

研究所财务职能发挥不完全技术人员知识老化，难有新的技术突破投资研究人手不足，为公司战略发展运作留下隐患想发展，可是没干事儿的人啊！人员使用过度，缺少专家型的人员，项目可行性研究不细致技术人员大量时间被事务性工作占用，无法投入技术研发中去高素质财务人员人员缺乏，财务部需需加强培训以适应企业发展资料来源：xxx公司调查问卷，访谈结果战略发展部51%员工认为公司整体人员素质偏低，同时各部门均反映本部门人手不足7.24%41.63%46.83%4.30%很高比较高较低很低人才缺乏只是一个方面，很多时候同时还存在人才浪费，实质上是人才结构没有得到优化配置的结果问题后果人力成本配置不合理，不能以高薪吸引顶尖人才；人不能尽其所能也阻碍了各类员工才能的充分施展，员工工作积极性受损。人手不足只是表面现象，人力资源未得到合理使用和充分发挥是主要问题所在；人才缺乏的同时也在浪费人才。如果人才使用技能不对口，即使人力资本的质量很高，也会影响人力资本总体能量的有效发挥。有些方面没有发挥44.87%发挥尚好36.22%已充分发挥10.02%完全没有发挥8.88%仅有一成员工认为自己的才能在目前岗位已充分得到发挥资料来源：xxx公司调查问卷受xx油田公司招聘政策的影响，xxx公司近几年人才引入工作做得不够，尤其在高端人才引进上0%10%20%30%40%50%60%70%67.76%11.84%12.09%5.54%2.77%92~94年95~96年97~98．8年98．9~99年2000~今年xxx员工引进现状招聘渠道单一招聘针对性不强人才市场上吸引力低内部招聘较主，外部招聘为少，主要来源只是学生xxx公司最需要的管理人才和技术人才引进力度不够公司地理位置影响人才流入缺乏招聘效果考核引进人员质量不高，不能满足需要招聘中存在照顾关系户现象导致人力资本质量降低资料来源：xxx公司调查问卷目前xxx公司未开展人力资源管理的基础工作——工作分析工作分析员工培训发展规划工资和奖金制度工作绩效评价招聘选拔决策工作分析将为确定人力资源需求、制定人力资源规划、薪酬奖励政策及出台培训计划提供客观依据影响无法明确不同岗位对人员的需求，招聘的随意性大因人而设岗，不是因岗选人无法根据工作的性质进行合情合理的工作分配员工不清楚自己的工作职责，造成无所事事或无所适从无法明确员工的考核指标不能对员工的未来发展方向提出明确指导，培训经常是无的放矢薪酬制度不能建立在工作分析与职位评价的基础上，不符合科学管理的要求由于缺乏系统科学的岗位分析工作，导致xxx公司招聘选拔工作缺乏客观标准和用人依据岗位分析招聘岗位设计和分析是人力资源工作开展的基础，以明确岗位的工作职责和工作范围以及对人员的素质要求招聘工作是一项建立在岗位设计与岗位分析基础上的系统性工作，离开了岗位设计与岗位分析，招聘工作不可能得到有效的开展内部近亲繁殖现象严重0%5%10%15%20%25%30%26.58%24.42%18.77%12.13%11.13%6.98%投领导所好的人工作能力强亲属或有特殊关系的人具有实干精神的善于表现自己严格执行领导指令员工认为受领导赏识的人资料来源：xxx公司调查问卷员工认为：目前公司干部选拔、任用方式制约公司发展流于形式，其实还是聘任制58.73%说不清楚21.93%切实有效，能选到合适的人19.34%对公司目前的竞争上岗办法，六成员工认为其流于形式58.30%84.59%90.03%100%岗位能上不能下没有进行人才储备平均主义大锅饭体制人员能进不能出员工一致认为“岗位能上不能下”已严重制约公司的发展资料来源：xxx公司调查问卷同时在人员配置上，xxx公司被动采用行政调控与市场调节结合的模式行政配置模式在高度集中的体制下，人力资源配置都是通过行政计划这唯一的手段来实现的。在人力资源的配置上不论是分配的范围、规模、方式，还是用人的数额、设岗、工资以及调动等都无一例外地由行政计划来确定，员工和企业都被动地附属与行政计划，缺乏自主权。市场配置模式在自由的市场条件下，人力资源的配置是通过市场途径来实现的。企业根据经营状况和经济发展趋势来决定用什么人，用多少人，如何用人，而员工则根据自身的条件和对企业发展的判断来自由选择职业，没有任何行政约束。行政调配与市场调节相结合的模式xxx公司目前的情形是：一方面要满足公司发展的客观要求，一方面要沿袭行政干预人员调配的模式，把人力资源配置到效率和效益最优的环节中去，并以此为基础，逐渐向市场调节模式过渡。xxx公司考核方式不科学，没有真正意义上的考核，只有每年一次的年底考评，无法实现考核的目的考核成了“走过场”、“形式主义”，无法有效地把员工的绩效的优劣区分开无法对绩效优异者提供更多的机会，也无法淘汰和鞭策不合格的员工，长此下去，员工的敬业精神弱化，形成不良的组织气氛无法针对考核结果决定薪酬，不能对绩优的员工进行充分的激励无法通过绩效考核建立起组织目标和个人发展目标的有机联系考核过程过于简单，流于形式，年底每人写一份工作总结；考核期限过长，每年年终考评一次，无法经常性跟踪员工的绩效表现并及时反馈；考核指标主观性强，不能全面、真实地衡量考评者的业绩、能力和态度；考核结果没有与其他指标挂钩只是部分反映55.33%完全不能反映13.19%说不清15.97%能够充分反映15.51%只有15.51%的员工认为现在公司的考核方法能够正确反映个人的业绩考核的参加者单一，不利于员工绩效的公正体现同级人员被考评人相关部门下属上级业务协作业务配合考评方法单一，没有从下属、同级人员和相关部门的角度考评凭印象进行的考评可能有失公允考评时上下缺乏交流，起不到指导下属的作用，考评功能未充分发挥考评考评上司在考评中起了决定的作用!考核结果不能起到提高员工绩效的作用45%员工认为缺乏有效考核，工作没有压力考核结果差别不大考核结果没有与奖惩挂钩考核结果缺乏有效的沟通我表现到底怎么样?干好干坏一个样！考核不影响收入，谁会在乎考核结果上级公司布置考核任务人事部组织各部门人员进行考核考核结果锁进保险柜目前考核的整个程序目前xxx公司组织的培训不能充分满足员工的需求为员工提供的培训机会少，一些能力强、有发展潜力的员工由于事务性工作过多，没有时间也没有机会参加培训，不利于员工个人和开发部整体的长期发展。资料来源：xxx公司调查问卷为员工提供有针对性的教育机会，是对人才的一种重视和培养。然而目前xxx公司的培训结构，没有完全针对员工对培训的各种需求，且只有6%的员工认为目前接受的培训对自己帮助比较大。37.16%47.25%12.16%3.44%从未参加过多年一次一年一次一年多次72.22%51.52%50.51%37.37%18.69%17.17%专业知识培训岗位培训管理技能培训学历培训企业文化培训工作中所需特殊技能培训员工迫切需要专业知识方面的培训，其次是岗位培训和管理技能培训培训不足使得xxx公司不能整体提升员工知识与技能，无法起到增强企业竞争力及凝聚力的作用潜能开发培训技术知识培训管理知识培训新员工培训沟通技能培训企业文化培训培训技术人员不能赶上技术发展趋势，技术优势减弱开发个人潜能少，难于满足个人发展需要新进人员不能迅速认可企业文化企业凝聚力弱化管理人员难以有效行使管理职能人际关系不够融洽新员工熟悉企业环境慢，不利于迅速适应一般员工目前xxx公司岗薪工资确定主要考虑是否有管理职务，忽略了岗位的内在价值工资水平如果不能当“官”，无论工作业绩、工作技能如何提高，工资水平的提高都有限。各岗位之间的相对价值没有体现出来。各岗位对企业的贡献程度是不同的，却没有相应的认同。工资级别的确定更多的是根据工作年限，这种年功序列的直接影响就是鼓励员工“熬年头”，提高技能显得并不重要。官本位的思想薪酬大锅饭缺乏发展的动力管理职务27.36%58.73%13.92%很大不大无关70%以上的员工认为自己的收入与工作业绩关联不大或根本无关xxx公司为员工设计的晋升通道往往只有提职一条途径财务人员行政人员技术人员产生问题：管理岗位有限，无法满足所有人晋升的需要；缺乏多种晋升通道，没有为专业人员设置可供发展的岗位；不到管理岗位，薪酬及待遇再无提升余地，这将影响专业人员专注于研究，发展采油技术，增强公司技术实力；懂专业的人不一定懂管理，不是专业技术优秀的人员都适合走管理岗位。否则，只会造成少了一个优秀的技术人员，多了一个蹩脚的管理人员。单一管理通道满足不了发展需求工人单一的晋升通道使员工发展的机会不充足，不利于形成良好的工作氛围，也不利于公司长期稳定问卷显示：四成员工认为衡量个人成功首要标准是与领导关系的好坏八成员工认为自己晋升可能性不大或根本没有资料来源：北大纵横调查问卷问卷显示：四成员工认为受到领导批评时，其他同事最常出现态度是漠不关心、暗自高兴或嘲讽员工为了争取有限的管理位置，必将勾心斗角，带来人际关系恶化，企业出现“肢端肥胖症”员工普遍希望把个人的职业发展与xxx公司成长紧密联系起来八成员工愿意在公司长期发展八成员工认为个人前途与xxx油田的前途有关员工普遍对xxx公司的发展寄予期望，把个人的职业发展与xxx公司前途紧密联系起来。因而，在公司的战略发展规划下对员工进行职业生涯规划是将员工个人目标与组织目标统一起来的重要途径。资料来源：北大纵横调查问卷由于缺乏帮助员工职业发展，xxx公司人力资源管理无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致A有强烈的个人发展目标,不看重在公司的发展，将xxx公司作为晋级中心,提高自身素质,作“跳槽”的能量积蓄。B有个人的发展目标,希望并相信未来会随xxx公司的发展自己也有所发展。首先要提高自身能力，但能力的提高未必与公司目前的导向相符C无个人的发展想法,xxx公司是“福利机构”，一直在xxx公司混下去，图个稳定安逸。强个人发展设想员工所感知公司的发展BBBBAAAACCCC员工的几种心态强弱xxx公司大部分员工属C类饱和阶段介入阶段成长阶段成熟阶段工作效率高低发展潜力高低在倾向流动的员工中，年富力强的人才所占比例很大，不利于公司保持人力资本的存量和质量倾向离开的员工中16.67%在46岁以上倾向离开的员工中44.44%在26-35岁之间倾向离开的员工中36.11%在36-45岁之间越是高素质人才，越容易获得选择工作的机会，获得的报酬越高，也就越容易离职目前倾向离开的主要是成长和成熟阶段的员工，这部分员工在xxx积累了丰富的行业经验，并且具有较强的工作能力，离职后容易找到满意的工作。这部分人的离开，会带走大量的公司资源，降低公司的竞争力。如果流向竞争对手，更会给公司巨大的打击。xxx公司发展后劲不足资料来源：xxx公司调查问卷诊断结论：xxx公司长期以来忽略了人力资源开发与管理，人力资源管理还停留在简单的人事管理水平上传统人事管理现代人力资源管理档案关系、人事关系、劳动合同等简单的事务性工作工作涉及到从人力规划、录用、整合、奖酬、调控和开发等全过程人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责注重级别人力资源的重要性日益凸现，全员参与人力资源管理注重贡献人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具以责任为中心，心理契约，发展个性人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务是控制这种成本以权力为中心，规范和制约，压仰个性内容管理方式理念企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争，谁拥有优秀的人才，谁就会在未来的竞争中取胜造成人力资源管理缺乏规范化运作不能做到：吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才由于收入、待遇等方面的因素，硕、博引入困难，且与用人部门协作不够，不能招徕到合格的人才，在职培训少且缺乏针对性，没有形成规范化运作的工作制度薪酬结构不合理，形不成动态激励，造成员工的不公平感组织及岗位设计不明晰，员工权责不清，人才需求不明确招聘激励岗位设计分析培训考核流于形式，考核周期长，考核结果无反馈、无奖惩兑现且考核的科学性受到置疑，导读法人治理结构物资采购管理人力资源管理1、转变人力资源管理观念，从人治向规范化管理转变2、根据发展战略制定相应的人力资源规划3、实行内部人才市场和外部人才市场相结合，优化人员配置4、进行有效地工作分析，明晰工作职责及岗位划分5、在工作分析基础上，建立合理的激励体系改进建议财务管理6、健全各项考核制度，考核结果作为薪酬和选拔的根据7、建立制度保证培训工作的顺利进行8、建立一系列职业生涯开发与管理制度xxx公司发展到今天需要转变人力资源管理的思路人治的特点人为因素太多不利于企业的进一步发展易形成集权化、随意性的管理员工揣摩领导意图，看上级脸色行事扼杀员工积极性和创造性，造成人才流失规范化管理的特点市场经济发展的必然有章可循，有法可依目标明确，利于竞争信任员工和培养员工，利于企业的进一步发展易形成积极进取的良好的工作氛围人为企业服务企业为人服务xxx公司人力资源管理要建立在一个系统分析的模式上外部环境因素劳动法宏观经济环境同行业国内外的竞争激烈程度劳动力的供给本企业所在地区的经济发展状况内部环境因素企业发展战略企业目标组织文化领导者的风格和经验社会认可；提高竞争意识；提高服务意识规划和招聘人力资源规划工作分析职位设计招聘和筛选培训和能力开发入职培训在职培训职业生涯计划绩效考评绩效考评奖酬工资奖金福利人力资源管理过程以人为本,注重结果根据xxx公司发展战略和组织目标进行人力资源的系统规划企业计划过程人力资源计划过程经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制制定行动方案岗位分析和配置招聘提升与调动培训与发展工资与福利劳动关系xxx公司由于战略不清，缺乏长期规划，直接影响公司人力资源规划的制定战略计划（长期）宗旨环境目标战略分析问题企业需求外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量组织中现有哪些人才？需要何种人才来担任工作？绩效评估组织资料库培训甄选人员，合理配置（外部招聘、内部调动）工作分析企业战略企业文化行业特点人员配置要从供求两个方面去考虑劳动力市场人才供给情况为保证“空降部队”与现有人力的合作，面临新老人员融合的课题，若不能有效配合，可导致人际冲突、各自为政等问题。进行有效地工作分析，明晰工作职责及岗位划分准备阶段调查阶段分析阶段明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；向有关人员宣传、解释；跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；按精简、高效的原则组成工作小组；确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；制定工作计划，确定工作的基本难度。编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；广泛收集有关资料、数据；对重点内容做重点、细致调查；要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定仔细审核收集到的信息创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分归纳、总结出工作分析的必需材料和要素然后进行岗位评估工作，建立合理的薪酬体系工作分析岗位评估薪酬体系岗位评估的作用对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征。使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低。为企业岗位归级列等奠定基础。为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。工作分析是现代企业科学管理的基础工作以岗位评价为依据，建立起一种公平合理的薪酬结构岗位评价结果是薪酬体系重要因素之一设计薪酬体系要遵循四个原则公平性公平包含外部公平、内部公平和自我公平薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范作依据管理者要创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。如果机会不均等，单纯收入与贡献比相等并不能代表公平竞争性根据人才的供求关系确定竞争性的薪酬。对于技术要求强的稀缺型人才，供给有限，应该使其薪酬高于其他企业或具备竞争性。对于普遍性的劳动力，其薪酬应不低于市场平均水平。激励性在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，调动员工的积极性和工作热情，让员工看到奋斗的目标和方向适应性薪酬水平要和行业以及企业自身的特点相适应xxx公司的人力成本在总成本中的比重少，应该将注意力集中在提高员工的士气和绩效上，不必过分计较支付水平的高低。决定员工的薪酬水平时要考虑八个方面的因素,得到一个持续、全面反映个人对企业贡献的补偿计划员工绩效职务技能高低工作环境企业价值观工龄企业龄地区与行业薪酬劳动力市场薪酬水平环境因素个体因素企业负担能力根据各个岗位的工作特点来确定业绩考核标准业绩标准是员工通过工作努力能够达到的业绩标准应该得到主管领导和下级员工的认可业绩标准应该是具体和可以衡量的业绩标准是有时间限制的业绩标准是根据企业目标和部门目标确定的，是有意义的业绩标准是可以根据环境的变化而改变的整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全各项考核制度，完善各层次人员的考核职能按照各岗位的工作职责和目标进行对被考核者在完成工作任务过程中所表现出来的能力和态度进行考核直接上级评价工作业绩评价工作态度评价工作能力评价横向评价下级评价工作态度评价按照各岗位的工作职责和目标进行重点是协调能力和服务质量重点是沟通能力、监督能力和帮助指导能力自我评价员工自己针对考核期间的表现做出对自己的评价综合评价客户评价考核结果作为确定员工绩效工资的依据季度考核结果月收入=收入+年底奖金固定工资+绩效工资年度考核结果

主要体现在岗位价值和技能上考核的结果作为人员变动的根本依据可明确地包括诸如领导能力、智力等特有品质

基于业绩考核得分，强调结果/成就高表现尚可者考虑发展中低业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持失败者淘汰出局表现一般者保留原位低中高中坚力量:进入下一个发展机会中坚力量:计划提拔，并特殊指导超级明星:多方向快速提升业绩能力潜力建立制度保证培训工作的顺利进行培训计划培训奖罚培训时间保证培训经费培训保证制度培训质量跟踪制度培训档案管理制度培训考评制度培训制度培训部的工作档案受训者的培训档案与培训相关的档案员工自查、互查及领导的意见抽样调查客户反馈调查培训需要的评估培训效果的评估培训效率的评估培训人员的评估几种典型的培训方式在职培训脱产培训实践培养自学成才企业要鼓励、宣传、引导员工自学向着有利的方向发展，把人员的学习课题和目标引导到企业的需要上，让他们补充和掌握企业现在和未来所需要的知识和技能，并且在政策上给予优惠实践—脱产培训—实践形式脱产培训—实践—脱产培训形式边培训边实践培训职工学校外部和内部的训练班电大和自学考试等业余大学企业管理进修班，如MBA的等委托单位代培，战略合作伙伴和科研院所、大专院校的培训“师傅带徒弟”的个别指导举办讲座小组培训工作轮换参观访问法事物处理训练法有效地开展对员工的职业生涯开发培训员工自我分析选定职业目标员工设定适当的职业发展途径提出需要协调组织与个人关系、满足人的心理需要、友谊、尊重、归宿和自我实现的需要教员工学会职业生涯发展方法、开展职业生涯咨询了解员工职业计划、气质、性格、能力、兴趣、优势、理想，找出员工的区别确定培训内容制定培训计划提高培训的针对性和效果职业发展职业管理职业培训确定针对性和重点提供帮助明确培训目标提供指导帮助建立一系列员工职业生涯开发与管理制度公司和员工之间要有顺畅的沟通渠道，公司为员工提供多条晋升通道，给员工在职业选择上更多的机会；公司鼓励员工向与公司需要相符的方向发展，并辅以技术指导和政策支持。建立公司员工职业辅导制度建立多种发展通道及完善合理的晋升制度，保证员工在各条通道上顺利发展，公平竞争建立合理的考核制度，公平评价员工职业过程建立职业发展档案，记录员工职业发展过程考虑方面具体制度与做法导读法人治理结构物资采购管理人力资源管理1、财务管理制度不健全，存在严重的缺失情况2、财务管理职能发挥不完全，职能薄弱3、部门职能重叠交叉，导致公司部分财务职能缺位4、对基层单位财务工作管理和监督失控5、财务监督审计职能没有完全发挥诊断结论财务管理6、人员素质不高，难以适应企业快速扩张中资本运营的需要7、……与同行业企业相比，xxx公司现有资产结构不合理，严重影响资产的盈利性和流动性0%20%40%60%获利能力对比销售净利率总资产收益率净资产收益率0%20%40%60%80%100%流动资产长期投资固定资产无形资产资产结构对比与同业上市公司对比，xxx公司资产结构中固定资产规模过大，流动资产比重较低，过多的资金沉淀在固定资产上，使得公司资产流动性差，收益率低资料来源：各公司2000年财务报告辽河油田xxx公司中原油气石油大明会计法预算法审计法企业财务通则企业会计准则工业企业财务制度工业企业会计制度股份有限公司会计制度石油行业会计制度公司财务管理制度不健全，存在缺失情况财务管理办法固定资产管理办法审计监察工作实施办法生产消耗定额差旅费开支管理办法预算管理办法资产保值、增值指标体系固定资产折旧政策固定资产处理、报废管理规定基建项目竣工决算办法公司内部结算办法

•

•

•

•

•

•第一层次：法律依据第二层次：法律规章、行业财会制度需要修订完善xxx公司缺失的财务制度资料来源：对xxx公司的内部访谈第三层次：公司财务会计管理制度、办法注：公司财务部现有职责公司财务管理职能发挥不完全，财务职能薄弱

公司生产经营财务职能内审职能税务职能会计职能资产职能预算职能宏观环境预测公司资金供求预测融资渠道管理调度资金…...预算程序管理定员定额项目库管理预算编制…...预算下达竣工决算交付使用资产登记台帐管理资产报废凭证管理记帐职能对帐核查成本核算…...税法分析交纳税款合理避税设计税务关系维护…...项目审计预算审计投资审计会计审计税务审计对分支机构的财务检查投资事项处理预算监督控制…...会计报表各管理职能具备的职责其他部门承担的职责公司缺失的职责资料来源：对xxx公司的内部访谈部门职能重叠交叉导致公司部分财务职能缺位计划部汇总年初预算任务的数量，分解下达年初审定预算，实际上是人为地将预算管理的部分内容分割为两个部门管理，降低了效率财务部计划部安全部生产部、研究所器材站安全部与财务部共同负责固定资产管理工作，导致部分职能在部门间相互推诿，年终资产无盘点，闲置资产未及时处理，报废资产无程序制度生产部和科研所在年初编制预算的过程中提供预算的定额标准，财务部门无法制定和修订新的生产、材料消耗预算定额，没有利用成本核算数据资料测算消耗定额财务部对采购计划、价格、合同、器材站库存成本缺乏事前、事中监督与控制，使得一方面采购过程不够透明；另一方面库存持续居高不下，公司规定的库存定额失去作用公司财务部对基层单位财务工作管理和监督失控财务部器材站财务组综合队财务组维修队财务组作业队财务组基层单位财务机构在业务上由公司财务部指导，行使对基层单位的会计监督职能；在行政关系上隶属于基层单位，又要肩负基层单位经营管理的职能。这种“双重受托”现象造成基层财务陷入“站的住的顶不住，顶的住的站不住”的两难境地，最终导致基层财务专门服务于直接的行政领导机构，放弃对所在基层单位的会计监督财务管理在业务中以事务性工作和事后控制为主，未起到参与决策和事前、事中的监督作用◆

：已参与决策：应参与决策但未实现

◆◆◆

采购计划制定采油生产基建工程辅助服务科研开发财力分析事前、事中控制财务预算会计核算事后控制◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆资料来源：对xxx公司的内部访谈财务监督审计职能没有完全发挥，缺乏制度性约束，难于保证财会事项与信息的客观性、完整性内部审计监督外部审计监督生产、采购、基建、科研、预算、资产、基层单位没有对生产、科研、采购、预算、资产的审计；无外审监督预算审计税务审计会计审计投资审计合同审计项目审计资产审计材料审计

xxx公司现有审计职能xxx公司未发挥的审计职能基建工程审计经济责任审计资料来源：对xxx公司的内部访谈成本会计岗位没有发挥分析、预测和控制的职能记录职能预测职能控制职能分析职能对xxx公司生产经营过程中发生的一切消耗进行计量、记录、归集、分配、汇总，并计算出各成本对象的总成本和单位成本根据公司历年成本资料和全国消费水平及工业产品价格变化趋势，对公司未来成本消耗变化预先做出预测，指导预算和生产计划安排通过对生产、管理、财务、销售成本的控制，使公司原油生产成本控制在预先测算确定的成本水平之下，从而在资源有限的情况下顺利完成公司既定的生产目标利用成本记录、核算数据，对影响成本升降的各种因素进行科学分析比较，找出决定成本变动的因素和原因，有针对性地研究成本变动的规律和降低成本的途径xxx公司成本岗位目前发挥的职能xxx公司成本岗位尚未发挥的职能公司对存货管理和成本的控制能力很弱低值易耗品库存材料库存在产品库存成品库存存货构成采购成本订货成本储存成本资金成本存货成本构成现状评价采购权的分割，导致重复采购，并难以对采购价格监控财务部对库存额没有有效的管理办法未确定经济订货量，凭经验而定库存积压挤占库存定额，减少了采购的选择余地自制半成品库存资料来源：内部访谈及1999年中庆会计师事务所对xxx公司的审计报告xxx公司现阶段预算管理中缺乏制度规范，预算流程上仍带有浓厚的计划色彩上年决算数据财务部设计新的预算表预算协调会董事会审批N预算总表计划部下达预算签订承包责任书计划部提供任务量各部门提供定额价格财务部编预算初稿预算审批稿Yxxx公司目前没有预算管理办法；年度预算制定流程是历年来约定俗成的程序，缺乏制度性规范；预算定额不完善，且长时间没有经过修订，定额数据严重失去现势性；预算等同于计划，对每个部门提供的价格、定额缺乏监督；预算执行中缺乏实施监督，只有事后控制

石油行业价格指数能源采掘工业价格指数居民消费价格指数

2000年石油行业、能源采掘工业和居民消费不变价格指数（以1993为基准）分别较1995年上升18.3%、37.1%和9.5%，而目前xxx公司制定年度预算时仍旧沿用1996年初制定的材料消耗定额，定额数据缺乏现势性

编制预算依据的定额也过于陈旧，影响xxx公司预算的可操作性1994-2000年部分价格指数148.7180.2193.5200.8209.3218.3213.1206.3188.2202.4188.5204.1159.3133.1159.1158.3160.5161.8157.4145.3124.11001201401601802002202409495969798992000年1993年=100资料来源：2000年中国统计年鉴综合服务队年终不与xxx公司进行合并报表处理，实际上形成了公司的帐外资产榆树林公司综合服务队综合服务队是xxx公司所属自主经营、独立核算的二级法人单位，主要以向公司提供服务作为收入来源，但其年终不编制财务报表，与公司不进行合并报表处理，实际上是公司的一块帐外资产，有违《会计法》的有关规定xxx公司在帐务处理流程上存在漏洞原始凭证记账凭证N过账记账财务报表Y审核复核NYxxx公司记账凭证制单人员掌握审核口令与密码，可以自行复核后记账，实际上制单与审核为同一人，违反了《会计法》的有关规定在主管公司领导签字后，财务部的审核实际上形同虚设，只能流于形式，而无法起到监督作用xxx公司财务部门在报销程序中实际上起不到监督作用原始单据N会计人员报销结算Y财务部审核NY经办人签字单位领导签字主管公司领导签字总会复核记账在现金管理上也存在违规操作行为银行企业使用现金记账企业收入现金核定现金备用量定期盘库Y存在坐支行为车辆报废职工药费归还欠款罚没收入••••••N资料来源：xxx公司财务部4500400035003000250020001500单位：万元12000100008000600040002000单位：万元xxx公司在人为操纵会计行为上缺乏财务监督，导致难以有效控制与降低公司的成本费用资料来源：对xxx公司的内部访谈分月折旧费用的巨大差距为了下一年成本不被核减，各单位在年中、年末集中结算成本费用xxx公司财务管理人员素质不高，难以适应企业快速扩张中资本运营的需要同整个企业相比，财务部人员的学历明显偏低，在原始学历中本科以上学历数为零；财务人员整体素质不高，没有人能够完整地提供工作中所依据的一套制度体系资料来源：xxx公司内部员工调查问卷及访谈同时，财务人员在工作中缺乏主动性，进取心不强根据对财务部人员进行的访谈情况看，公司财务部七个人中有六个人对《会计法》等工作所依据的财经法律、行业财会规章制度学习和研究很少；部分人员在上岗一段时间内从来没有了解过岗位的工作规定资产管理岗位不了解资产的报废程序，被动接受中石油会计软件中所设定的折旧处理办法，没有根据公司资产特点和发展需要研究设计自己的折旧政策和折旧挡板税务岗位没有在税法规定下积极争取降低公司的税费支出：比如公司资源税现仍旧维持xx石油管理局管理时的24元/吨水平，如果能够争取降至南方部分油田8元/吨，仅此一项将每年为公司节税800万元出纳报销岗没有根据公司现状研究制定公司的现金、票据管理办法疏于学习被动接受工作安于现状总结：xxx公司目前财务管理中的主要问题是制度与职能不健全、流程存在漏洞、财务监督控制能力和人员素质较弱财务工作流程存在漏洞财务人员工作缺乏主动性，整体素质有待提高财务管理制度体系不完善；财务管理职能缺失内部审计工作力量薄弱外部审计工作没有制度化xxx公司财务管理现状导读法人治理结构物资采购管理人力资源管理1、公司根据战略发展要求，采取稳健发展型财务管理2、健全公司财务管理制度体系3、增设财务部缺失岗位，完善财务管理职能4、加强对基层财务管理监督，实行财务人员委派制5、完善财务管理工作流程改进建议财务管理6、加强财务审计监督工作7、加强对财务人员的业务知识培训8、…..财务管理工作是企业管理体系的核心，对xxx公司的未来发展有着更加重要的作用人才管理劳动工资管理品牌管理质量管理生产管理财务管理技术管理资产管理企业管理

财务管理是企业经营管理的核心，它贯穿于企业一切经营活动的始终对xxx公司来说，财务管理水平的提升对于企业未来在资本市场上的运作更具有重大而深远的意义xxx公司财务管理包括四个内容企业的投资决策：决定企业资金流向，投资哪一类资产，投资的规模，企业资本结构（固定资产与流动资产、资产与负债的比例）企业的融资决策：选择资本渠道和比例：所有者资本投入、债权人的借款或债券投入、资本市场公开筹措资金、企业内部积累；合理控制各种融资渠道的成本，确定长短期资金的比例，力求成本最小化企业利润分配：与筹资决策是一个问题的两个方面，两者密不可分营运资金管理：保证企业日常生产经营活动正常进行的资金需求和各类债务的按期偿还，包括日常现金保有量、存货保有量、是否进行赊销、按什么条件进行赊销、企业怎样获取短期资金、是利用商业信用还是利用银行的短期借款等企业投资决策企业融资决策营运资金管理企业利润分配根据战略发展