重啤策略正式

重啤策略正式第1页/共54页第一部分我们当前的局势第2页/共54页一个格局一边是火焰，一边是海水全省产能集中于东线，西线竞争相对缓和重啤国人战略布局上享有西线优势第3页/共54页湖南啤酒企业分布重庆国人雪花（东西湖、兴华）燕京（燕京、骄杨）英博白沙、雪津青岛山水、2000鹤城啤酒广西漓泉广东珠江湖北金龙泉宜昌地区山本啤酒岳阳楼啤酒厂武冈啤酒厂第4页/共54页两支铁军第5页/共54页重庆、一品、国人青岛山水燕京清爽、骄杨清爽雪花兴华岳阳楼（萎缩中）雪津重庆（量大，低端）青岛燕京雪津浏阳雪津第六感（重啤安徽）青岛、雪花重庆青岛2000、山水燕京珠江重庆哈啤、百威（夜场）青岛雪津白沙（城郊接合处）珠江全麦23元普酒漓泉雪花重庆流通渠道走一些珠江漓泉（后劲足、品牌力强）燕京重庆珠江燕京青岛燕京极高珠江青岛漓泉双滤爽燕京纯啤重庆珠江雪花青岛2000欢动、山水燕京骄杨青岛2000雪花清爽重庆雪花珠江漓泉青岛重庆在沅江40%啤酒品牌竞争地图第6页/共54页第六感珠江青岛竞品势力范围雪花华容厂漓泉桂林厂第7页/共54页“1+N”的品牌战略。“1”就是一个主品牌——雪花，“N”指N个区域品牌，N可以是1，可以是2，可以是3，也可以是0。具体品牌组合，根据各地市场情况而定。雪花啤酒必须占领消费主流以上的位置，价格是主流以上的细分。区域品牌强调地方情感，地方文化，是主流价格以下的细分。竞争分析——雪花“1+N”——清晰的品牌结构第8页/共54页“雪花啤酒勇闯天涯”

“雪花啤酒，畅想成长”由逐渐的渠道推动销售转变为依靠品牌影响力的拉动销售，是雪花啤酒能够在细分市场继续前进的根本华润雪花啤酒在品牌的知名度、美誉度、忠诚度等方面已做足了功课，因而在终端消售上，消费者的购买习惯自然就成了经销商最大的压力。竞争分析——雪花资本品牌两条腿走路第9页/共54页根据中国啤酒分销的特征和华润雪花啤酒自身的分销经验，总结出了：深度分销、直销等五六种不同的模式，以适应不同市场环境，根据实际情况决定哪个区域用哪种模式。深度分销：深度分销采取“厂商——运营商——分销商——终端”的模式，将原来的批发商转变成运营商，在销售方面大部分由厂家直接管理、服务，而雪花啤酒的销售管理人员直接可以到零售店、餐厅等终端销售地点去推销、服务、陈列以及维护价格体系。协作型专营分销模式：这个模式包括两个方面，运营商专营和分销商专营。和分销商一起建立一只销售队伍并一起管理，一体化的经营，双方按照华润雪花啤酒设计的方式去管理终端，厂商之间形成战略合作的伙伴关系，营销渠道的稳固性进一步增强直销模式：针对重要的零售点，雪花啤酒则采取直销的模式，这个模式雪花啤酒的销售管理人员直接去拿定单，并负责配送和终端的陈列。灵活的分销模式牢牢控制市场终端和秩序竞争分析——雪花第10页/共54页华润雪花今年已经专注于“雪花”品牌的全国性推广，并更大发挥“资本”与“品牌”的“两条腿”力量。至于华润雪花的并购策略，实行“沿江沿海路线”，沿江就是长江流域城市的省份，沿海就是东部地区，这是华润认为第一步要进入的地区。华润雪花制定了“蘑菇战略”——即每收购一个企业就相当于种下了一个蘑菇，一旦该区域的“蘑菇”种植成功，就可以把这种经验复制到其他区域，并且实现各个区域之间的互相扶持，时机成熟后，就可以把这些“蘑菇”联结成片，市场份额也将随之扩大。竞争分析——雪花“蘑菇战术”，核心在“渗透”而非空降第11页/共54页漓泉产品环环相扣，而且强调单个产品的市场作用力。漓泉清爽燕京冰爽漓泉纯生漓泉冰啤冰豹漓泉双滤爽燕京鲜啤竞争分析——漓泉清晰的产品线第12页/共54页竞争环境消费者洞察品牌广告语品牌传播2001：青岛啤酒大举入桂/竞争迅速升级桂林山水甲天下地下水源清纯丰富全生态突显生态构建自然生态联想/挑战南北极CCTV冠名播出2002：青岛2000获得认可/青岛大众置换万力迅速上量漓江水清澈邕江水浑浊好水酿好酒三分工艺七分水，漓江源头活性水/山水卷轴篇TVC活水与死水的对比传播2003：青岛百年大庆年轻就是活力的象征，啤酒应该有活力年轻更精彩明星出场演绎年轻精彩/袁立TVC南宁广场活动纯生真品味，年轻更精彩2004：青岛啤酒对纯净化酿造工艺进行诉求新鲜才够味新鲜挡不住围绕“新鲜”主题进行广告创作，创作新鲜歌2005：青岛啤酒邀请杨丽萍作形象代言人喝啤酒就是要豪爽，强调饮用体验和交际功能。我爽，天下爽邀请朱茵出任形象代言人竞争分析——漓泉灵活的传播策略第13页/共54页清晰的竞争策略竞争分析——漓泉一亏二平三赢利：第一年高投入撕开市场，沉淀品牌资产；第二年盈亏平衡；第三年开始赢利强势传播，铺天盖地；快速反应，人海战术稳扎稳打的赢利思维：先攻取孤立的小城市，形成包围圈后再集中攻克大城市；对无利可图的低端市场策略性放弃一级商2促销人员10万元二级商30冷冻设备5万元漓泉终端产品专场30店招灯箱10万元促销专场60媒体广告

促销混场70专场费用25万元其他

促销品5万元合计180其他5万元产品覆盖率%92%合计60万元一级商2促销人员3万元二级商10冷冻设备1万元青岛终端产品专场10店招灯箱2万元促销专场5媒体广告

促销混场20专场费用3万元其他

促销品1万元合计45其他

产品覆盖率%3%合计10万元漓泉与青岛在阳朔市场的投入比较第14页/共54页各方优势比拼本土优势产能优势资本优势品牌优势网络管理优势重庆啤酒要对抗的是两支“铁军”！第15页/共54页三只老虎销量，一强两弱产品，虎口夺食渠道，三国演义一品纯啤30元重庆清爽33元重庆爽啤18.5元国人爽啤19元单位：万箱周老板势力甘李联合势力第16页/共54页三方都有合作的愿望和意识，希望共同应对竞争对手由于政策不同、产品冲突、渠道重叠的原因，三方相互竞争第17页/共54页四个品牌母品牌重庆啤酒主导，同时为国人、一品和山城三个独立品牌提供背书国人啤酒低端化已成定局，山城与一品的品牌角色尚不清晰常德市场与永州市场品牌结构不同已成为一种市场事实品牌合力不足甚至形成内耗常德市场永州市场第18页/共54页五大问题企业主导权问题内忧外患问题运作无序问题品牌薄弱问题考核导向问题第19页/共54页问题一：考核导向问题片面的销量考核导向导致对品牌、产品和市场的长期性伤害短期的销量考核导向与长期的品牌建设行为形成冲突，为冲销量不断上新品牌，品牌线不清晰，品牌形象杂乱无章，品牌建设无从下手短期的销量考核导向导致产品经营上的机会主义行为，不是集中把产品主线做强，而是不断上新品，做死了就换短期的销量考核导向下企业卖啤酒而不是做市场，产品推给经销商就万事大吉，缺乏有效的终端建设、维护和开发第20页/共54页问题二：品牌薄弱问题品牌不入主流，与竞品比较形象差品牌传播无张力，品牌运动欠影响力产品概念大于品牌概念，无品牌资产沉淀品牌结构无序，子品牌之间缺乏关联品牌形象无系统规划，包装欠品质感品牌薄弱第21页/共54页问题三：运作无序问题”内部是救火队机制，哪里有问题蹲哪里。监察部、客服部都在蹲点。整个没有一个系统作保障，一头雾水。“”销售部与市场部职能重叠，工作不清晰。大销售部，小市场部。“”业务员很累，量卡的紧，制度多；既是协调员，发货打十个电话货才能搞的定；又是对账员、会计、出纳、文员，要写方案评估，还要填表。不是去做客情、维护渠道，而是浪费在小事上。业务员为交通和电信事业作了最大的贡献。“别人的体系内部顺畅，我们到处都是问题。我们财务审批字签下来一般要两个月，快的也要一个月。”第22页/共54页问题四：内忧外患问题内忧外患经销商关系紧张相互内耗，给竞争对手以可乘之机雪花在华容建厂，通过岳阳、益阳、宜昌构筑起对常德的包围圈第23页/共54页企业对经销商、消费者、竞争者缺乏控制力和主导权，处处被动问题五：企业主导权问题经销商消费者竞争者-经销商强势，难于整顿整合-价格、专销上缺乏足够控制力-铺货无知名度，市场开发成本高-品牌无拉力，片面依赖降价，甚至降价也不能促进销售-铺货后难于动销，产品时有退回-反应不灵活，竞争中居于被动地位-力量分散，难以对竞争者形成有效打击第24页/共54页第二部分我们面临的困境第25页/共54页今天的问题，三年前就埋下了种子时间的问题，要时间来解决第26页/共54页1、没有办法资本开路2007年1月份，英博用高达58.86亿元的价格并购雪津，创下了每万千升6540万元的天价在奥运会全球赞助计划中，燕京啤酒和青岛啤酒赞助费已突破6000万美元，而这笔费用仅为入门费，据业内人士透露，2008年，预计青岛啤酒、燕京啤酒、雪花啤酒投入奥运市场宣传的总费分别为3亿，1.5亿，1.5亿。第27页/共54页2、没有办法大范围深度分销“深度分销模式”：厂家对于网络运作有很深的参与、占有主导地位的一种分销模式。在一个理想状态的消费品深度分销模式中，厂家负责了业务人员的管理，网络的开发、终端的维护、陈列与促销的执行等主要工作，经销商只是负责部分物流和资金流。燕京在邵阳一次来业务员60个，平时一个月也有10人以上，进行铺市、专销等。我们只有三个人。第28页/共54页3、没有办法建立强大的品牌百威、喜力式的品牌运作方式，是我们无法采用的第29页/共54页4、没有办法迅速削减产品产品主线不清快速削减产品将导致销售迅速下滑和经销商网络资源流失第30页/共54页整顿是艰难的，代价是惨痛的只能实施有限度的改革第31页/共54页第三部分我们现实的出路第32页/共54页一、实施以片区为中心的改革二、激活一个品牌第33页/共54页实施以片区为中心的改革以片区为中心，增加片区经理权利与责任，增强市场操作灵活性先理顺片区内的问题，再理顺全局的问题重点做好常德与永州市场第34页/共54页战区分析思路以产能分布为主，兼顾竞争，决定战区追求80%的绝对大份额根据地市场追求20%的合理份额影响力市场选择性进入为扩张作准备钉子市场第35页/共54页2009201218-20万KL40万KL重啤国人产能扩张计划08年11月澧县10万KL投产09年3月永州5万KL投产2012澧县20万，常德10万，永州10万，总产能40万KL第36页/共54页永州产能5万KL永州三城及宁远可消化4万KL邵阳、衡阳、郴州1万KL，占有10%的份额即可永州战区产能15万KL常德可消化7万KL益阳、湘西、湖北需要消化5万KL，追求25%左右的份额常德战区宜昌、长株潭、岳阳及其他地区自然消化3万KL其他市场第37页/共54页常德片区益阳片区湘西片区湖北三县永州三区六县永州外围07销量(KL)61242933564594229423010730预期市场容量882256697380476357185533210000007市场占有率76%15%9%6%14%10%理想份额80%25%25%25%80%10%产能要求下的理想市场份额第38页/共54页要求增长率理想任务量高高低低永州根据地常德根据地湘西、湖北、益阳永州外围(邵衡郴)产能思维下的市场分类第39页/共54页兼顾竞争的考虑湖南高速公路通车时间表：—邵阳-永州2009年5月—邵阳-常德2010年10月—张家界-吉首2011年底—吉首-怀化2012年底邵阳未来中线大动脉的中心位置联接常德与永州两大战区有效阻截漓泉和珠江北犯第40页/共54页区域战略原则——选择与集中战略重要性市场竞争地位策略1常德根据地市场领导者提前打响常德防御战，坚决制止挑战性竞争行为，化解本部风险2永州根据地市场挑战者全力攻克，抢占80%的大份额，挤走漓泉3邵阳中心市场挑战者战略性支持，加速开发4湘西、湖北三县、益阳市场挑战者变防御为进攻，湖北三县、益阳农村包围城市，湘西直接中心城市切入，谋取更大市场份额5宜昌、长株潭、岳阳市场补缺者宜昌作集团战略考虑，长株潭、岳阳自然增长第41页/共54页区域市场策略——常德1、优先解决内患，理顺代理商秩序，把避免给予竞争对手机会作为考虑的第一重点2、以具有影响力的品牌活动确立重庆啤酒至尊地位，改变产品印象大于品牌印象的危险状况3、重点做强清爽系列，并继续实施清爽的升级换代活动4、竞争上重点针对雪花，主动展开攻击第42页/共54页（2）过渡方案：政策放开自由竞争，以一款主力产品统一三家代理商，并在时机成熟时成立销售公司疏通渠道，消除隐患，化解竞争风险常德紊乱的市场格局必须改变。大客户内耗，耗的是利润，同时也埋下市场风险。这个问题若不能妥善解决，对产品扩张将后患无穷。第一位的是不让竞争对手有机可乘方案一：产品专营，区域重叠方案二：区域专营，产品放开代理商A高价位甲区域代理商B中价位乙区域代理商C低价位丙区域评价短期之内无冲突，长期内均衡不稳定可形成稳定的市场格局（1）理想方案：代理商区域专营。强势代理商适当放弃利益，但也降低了内耗成本区域市场策略——常德第43页/共54页区域市场策略——永州1、永州三区1）推生啤建立新鲜印象，攻击漓泉软肋2）品牌上，主推山城、辅推重庆，放弃国人，以重啤集团的整体形象来寻求整合3）重点进攻零陵和冷水滩，祁阳暂缓2、永州外围1）迅速建立重啤集团的全新印象，扭转原潇洒啤酒厂恶劣的负面影响2）以宁远和道县为重点首先寻求中心城市突破，挤走漓泉3）策略性取消高额奖盖第44页/共54页开发啤酒城，以产品带品牌新厂投产后租赁