烟草企业基于战略的绩效管理系统

第六讲

企业绩效管理

——基于战略的绩效管理系统构建彭剑锋2004－12－09人力资源管理研究中国企业最大的管理黑洞

——绩效管理中国企业家的最大困惑

——员工没有绩效执行力

2004－12－09人力资源管理研究课程目标通过本课程的学习，要求学员了解绩效管理与企业战略的关系，掌握企业绩效管理系统构建的要素及关键业绩指标设计的程序与方法，懂得如何运用绩效管理推动企业绩效改进，学会承担绩效管理的责任，并对员工进行有效的绩效沟通与指导，以提高员工绩效执行力。2004－12－09人力资源管理研究第一单元：企业绩效管理思考的起点:战略性人力资源管理系统第二单元：企业绩效管理概述第三单元：公司总体绩效目标的制定与分解技术与方法（部门与员工绩效目标）第四单元：绩效过程管理（管理者的责任承担与经营检讨）第五单元：绩效考核的面谈与沟通第六单元：绩效管理与员工能力建设课程内容2004－12－09人力资源管理研究第一单元

企业绩效管理思考的起点

——战略性人力资源管理系统知识要点：战略、文化、组织与人力资源管理之间的关系,基于战略的企业人力资源运行系统,绩效管理体系与人力资源体系的关系关键概念：四大支柱、四大机制，六大体系,2004－12－09人力资源管理研究问题的提出：1企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。

但现实是：企业的战略一到执行就腿软，战略目标难以实现。

原因在于:企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没有转化为组织内员工的绩效责任。战略没有落地工具，同时也使绩效管理失去方向。出路：如何构建基于战略的绩效管理系统，如何将战略目标转化为各层级员工的绩效责任。2004－12－09人力资源管理研究2企业绩效目标的执行力来源于企业的绩效导向文化，即企业所有工作必须都围绕着提高整体绩效展开。只有对公司整体绩效做出贡献，部门的工作才有意义；只有和公司的整体绩效建立联系，个人的工作才有价值。员工依赖于对企业绩效做出贡献赢得尊重。但现实是：绩效文化往往演化为一种功利文化，单一的绩效驱动导致员工追求短期利益、个人利益而忽视长期、整体利益。原因在于：员工改善绩效的动力来自于单一利益的驱使和对惩罚的惧怕,企业绩效评价标准与企业文化理念背离,企业的核心价值观缺乏有效的传递系统,绩效管理缺乏文化的牵引。出路：如何将企业文化融入绩效考核体系之中2004－12－09人力资源管理研究3绩效管理是人力资源管理的核心，是人力资源管理决策的依据（晋升、薪酬、任职资格、调配、培训）但现实是：人力资源的管理决策主观随意性强，缺乏客观依据，员工不公平感增加，满意度降低，绩效执行能力不足。原因在于：绩效管理与人力资源其他职能管理脱节，绩效管理系统与其他人力资源职能管理不衔接、不配套。出路：如何在机制、制度、流程、技术上将绩效管理与人力资源其他职能管理实现系统衔接。2004－12－09人力资源管理研究以培育与强化核心能力为目标人力资源管理系统人力资源愿景与战略人力资源管理流程与技术人力资源管理责任与能力职能结构组织结构职位评价职位设置...功能定位与职责界定实现组织绩效追求员工发展企业文化人才适位激励人才战略目标各项管理目标使命与追求成为国际一流的电力公司组织绩效实现职业生涯发展核心人才核心能力素质模型核心技能...核心人才与素质

一思考人力资源管理的基本逻辑

——战略、文化、组织与人力资源管理之间的关系

2004－12－09人力资源管理研究基础保障工作人员的持续培训与有效培训体系建立企业人力资源管理体系责任体系——知道/必须做什么价值体系——境界/整体价值性基点位势企业战略目标人绩效的人重要的是企业人力资源管理必须需求和建立有效的关键点，它可以带动80%企业人力资源目标的有效解决绩效责任体系构成管理的核心能力建设集成人力资源管理价值体系构成凝合力二、寻找并突破——

企业人力资源管理的关键点关键点：价值观与战略目标牵引绩效责任体系能力建设能力体系——有能力做/完成支点2004－12－09人力资源管理研究三绩效管理体系与人力资源体系的关系

——绩效考核是人力资源管理决策的依据愿景使命战略目标体系绩效监控2004－12－09人力资源管理研究讨论:为什么构建企业的绩效管理系统要以战略作为出发点?目前企业绩效管理所存在的主要问题是什么?感到最困惑的是什么?2004－12－09人力资源管理研究第二单元企业绩效管理概述

知识要点：绩效的含义，绩效考核与绩效管理，绩效管理的内容程序，绩效管理的作用关键概念：绩效，绩效考核，绩效管理，绩效管理程序。2004－12－09人力资源管理研究问题的提出绩效管理是实现组织目标的管理过程，而不仅仅是一种事后结果评估。

但现实是：管理者单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。

原因：绩效、绩效考核与绩效管理概念混淆，企业没有构建有效的绩效管理系统。

出路：构建基于战略的绩效管理系统。2004－12－09人力资源管理研究问题的提出绩效管理者不仅仅是人力资源部门的责任，而是全体管理者及员工的责任。

但现实是：管理者将绩效管理作为一种额外负担，不愿意承担责任，绩效管理仅仅成为人力资源部门的事情；由于管理者充当警察的角色，考核就是挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。

出路：通过绩效管理循环系统，强化管理者的绩效责任意识及绩效管理能力。2004－12－09人力资源管理研究一、绩效的含义1绩效的概念：绩效的一般定义：绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。不同的企业对于绩效有不同的理解：“绩效就是利润”“绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力”…对于个人的绩效评价也有不同的说法：“绩效是个人工作的成果”“绩效是个人工作的行为”“绩效是个人表现出来的素质”……

到底什么是绩效？2004－12－09人力资源管理研究结果论、过程论、潜能论之争1）结果论强调：

“绩效”=“结果”、“产出”或“目标实现度”表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。问题绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；工作执行者执行任务的机会也不平等；过分强调结果，导致追求短期效益；

绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。结果导向，强调结果，关注员工最终的业绩，而不论员工的素质和行为过程。

2004－12－09人力资源管理研究2）行为论强调：

绩效是一个实现目标、采取行动的过程“绩效”=“行为”“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。侧重于建立行为标准或规范，强调在完成绩效目标过程中的行为必须符合这种标准或者规范，通过员工行为与企业行为的比较和评估，推断出员工的工作绩效。

基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。员工的行为标准或规范，还可以赋予企业文化的诉求。2004－12－09人力资源管理研究考核方法优点缺点注重结果具有鼓舞性和奖励性在未形成结果之前难以发现不正当的行为当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助容易导致短期效益注重行为/过程能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助管理难度增大成功的创新者难以容身过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果考核结果和行为的比较2004－12－09人力资源管理研究实际收缺益&预袜期收益将个人窑潜力、美能力纳青入绩效族评价的彻范畴绩效评今价不再颠仅仅是内追述过陕去、评络价历史玩的工具魔，而更谅在于关伶注未来适合知识学性员工，捆创新性的强工作绩效管斜理关键吓是寻找恰产生高苏绩效的黑人才3）潜资能论：“绩效”站=“做了倍什么”魂+“能做梨什么”200已4－1象2－0接9人力资祸源管理旅研究绩效考辽核的导节向原理上愧，绩效聚界定的刑三种主朴要观点兆：（1）刚“结果殿说”—威—绩效基是结果素（re刃sul胡ts）（2）“拖行为说”饲——绩效秆是行为（颂beha畏vior绑）（3）资“能力庆说”—破—强调惰员工潜肢能与绩箱效的关盈系(c蹄omp乖ete现nce匙)能力指标行为指标结果指标工作知识身体力量眼—手协调能力证书、商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚创造性领导能力服从指令报告难题维护设备工作记录遵守规则按时出勤销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度2004狸－12－束09人力资源稀管理研究结果导贱向Resu辈lts-浪orie分nted工app开rais饺al技能导舱向Comp茫eten金cy-b干ased依app辟rais辩al如管理欧能力的霞主要维充度战略意识工作驱膨动力人际能霉力与影脚响力说服能力领导能力团队精闪神与追肝随意识分析能力追求改进个人因素绩效考核垒的导向采用目编标管理垒的方式2004乒－12－世09人力资源剪管理研究结果导向Resu窄lts-赖orie想nted胃app圈rais尺al技能导向Com蛛pet杰enc犯y-b亿ase坡da脆ppr贡ais早al绩效考核卡的导向适用于：企业中肤已经相秀当成熟寺的产业逮；对结果很咏容易测量你的人员：化如销售人披员适用于：企业中的仓新兴产业恼，业绩不妻容易衡量岗位的任骄职资格对蔑专业技能艇有相当的陡要求：如同研发人员2004半－12－鹊09人力资狐源管理住研究结果导向轰＋行为导喘向结果目闷标(W净hat桃)行为目例标(H赴ow)绩效绩效考核贸的导向结果目旦标增加市场吗占有率相应的行谨为目标报(Comp看eten死cy)客户服务超前创雨新积极主动灵活机徐动团队合作2004帖－12－急09人力资穷源管理附研究4）全凡面绩效观赛点绩效是由印人的潜能健（素质）收、潜能发辱挥（行为圆）、潜能巩发挥效果怠（结果）强共同作用菠的过程；绩效的三壁个“什么贺”优秀绩吓效＝潜能（个能做什壤么）＋坚行为素拢质（如沃何做）笋+结软果（做牺到什么消）优秀绩琴效如何住产生200订4－1厅2－0盈9人力资英源管理拒研究2绩竹效的“三畏纵三横”忆层次组织整油体绩效部门与政团队绩奸效个体绩之效素质行为绩效2004携－12－肺09人力资源状管理研究（知识，技能&才干）（团队知识，技能&才干）（人力资源/技术/组织结构资源）

（方式/方法）（共享价值观、信念、态度和行为）（团队合作）利润率；客户满意程度；市场份额

结果：数量、质量生产率；收益率投入转换（过程）产出潜在绩效行为绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效个人、团劲队、组织荐的绩效联阔动关系2004轿－12－隔09人力资苍源管理刚研究1绩对效考评与脖绩效管理绩效考值评是指俗一套正而式的结香构化的豪制度，蔬用来衡工量、评浪价并影磨响与员管工工作负有关的能特性、铜行为和馒结果，蠢考察员予工的实晨际绩效躲。绩效管犯理是以紫这种绩剑效考评侮制度为幅基础的炒人力资暑源管理泪的子系复统，它丢是表现伶为一个隆有序的渡复杂的负管理活串动过程页。二绩获效考评与纺绩效管理茂的含义200勉4－1傲2－0获9人力资源甘管理研究2卵以结果为显导向绩效正管理的概输念绩效管理材是一个过谣程，即首租先明确企流业要做什爬么（目标码和计划鼓），然后团找到衡必量工作地做得好稻坏的指盘标与标俗准进行贤监测（构建指标斤与标准体始系并进行舞监测），通过龟管理者夜与被管抖理者的昂互动沟目通，将暮目标责守任层层推传递（辅导杰、沟通娇），发现项做得好贴的（绩效沈考核），进行奖大励（激励机口制），使其宜继续保鉴持，或委者做得诊更好，浑能够完倚成更高音的目标侮。更为触重要的压是，发省现不好义的地方（经营恒检讨），通过分走析找到问氏题所在，心进行改正（绩效改抛进），使得歉工作做泄得更好炒。这个豪过程就惜是绩效熄管理过膛程。企床业为了啦完成这昆个管理钓过程，度所构建裤起来的场管理体清系，就牺是绩效叶管理体嫩系200摊4－1践2－0旱9人力资源臂管理研究绩效管理财的关键点目标与计局划确定：依据急组织战踩略目标解要求，异制定目晒标与计撇划，明踏确大家脾要做什诉么以及畏把事情榆做好的征标准。（考核表细）辅导与沟肃通：管理者与测员工双方尖就目标及脑如何实现霜目标而达隐成共识，托并协助员鹿工成功达足成目标的假管理方法栗。绩效管诵理是一个掠持续不断悦的交流过倘程，该过笋程是由员已工和他的淋直接主管串之间达成偏的协议来缸保证完成抵。（绩效承库诺与沟矛通书）绩效评估紫（或称绩效考翁核）：根害据事先店的指标请约定，寇对大家咱的工作窃做一个恩客观的其评判。（绩效打味分、定级烛）经营检讨：一起去语分析问题叙的原因，谎制定工作北改进措施虹。（经营作检讨会延）激励和其勾他人力资亭源管理手柄段的应用：根据汪绩效考壮核的结师果进行类正向或鞭者负向笛的激励近，在内挨部形成幕一个公浆平的氛今围和环肤境，从眨而凝聚峡员工。（薪酬与普奖金、培耗训、调岗仙、解聘等携）2004逢－12－皇09人力资源情管理研究评价－开发沟通行动不断创造高绩效奖惩激励绩效管吊理循环爆系统目标－计肾划200乔4－1佩2－0听9人力资源日管理研究有关绩卡效管理蝇需要强余调的三庆点绩效管理骑首先是管吹理（不是商人力资源魔部的专利刊）涵盖管理苗的所有职寺能：计划汁、组织、借领导、协讽调、控制创。绩效管跨理是一婶个持续只不断的椒交流过瓦程，该瓣过程是倾由员工答和他的灾直接主率管之间呜达成的晃协议来渴保证完辩成。绩效管重理不仅者强调工坡作结果届，而且卧重视达灵成目标扬的过程峡。绩效蛛管理是漠一个循细环过程勿。在这船个过程如中，它迹不仅强她调达成平绩效结魄果，更给通过目鹅标、辅朗导、评丑价、反自馈，重舒视达成俯结果的蓝过程。200律4－1蜓2－0咽9人力资迷源管理熄研究三、绩腔效管理贸的流程计划准备追阶段辅导实施劣阶段考评反馈夸阶段总结阶段应用开发丝式阶段绩效管醉理循环实施计划绩效改进守循环绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理辅导检查报酬目标辅导检查改进程序模型屯A2004晓－12－准09人力资源浮管理研究绩效计划献阶段绩效辅导降阶段绩效考核矮及反馈阶栽段明确绩壁效考核蜡目标，即绩效致目标+崇衡量标鬼准设立监灶控点、传信息收心集及反馈渠动道考核者与夸被考核者叮共同对照厕考核目标衔与工作结腾果，找出私差距，明坏确下阶段级绩效目标揭和改进目告标绩效管狐理的三够阶段2004钥－12－抓09人力资源遍管理研究程序模型慈B麦肯妈锡典范业摸绩管理流勿程有4个混主要步骤工作输出岗位职责说明关键业绩指标（KPI）能力指标挑战性目标可行性分析业绩合同工作计划评估最终报告薪酬结构薪酬水平1.建立业绩指标2.设定业绩目标3.进行业绩审核4.确定业绩评估并与薪酬挂钩明确远大抱负和价值驱动因素制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准明确远大抱负评估差距和可行性设定目标并签署业绩合同对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与业绩相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议业绩报告工作计划准备业绩报告每季度审核业绩，讨论差距解决办法制定修改工作计划2004泛－12－岭09人力资劲源管理夏研究5拜为什么痕建立和票推广绩麦效管理唐体系？传递压力原、聚焦集喝团目标。通过绩急效管理恭系统，秃使公司蒸的战略窑目标在弯各级组乓织和员纲工中上背下沟通习、达成愚共识、婆层层分矛解、传娇递，引逢导全体忙员工为肾整体目曾标的实提现和公笋司的可馒持续发蕉展作贡丑献。强化责臂任、塑勺造职业脸行为。通过持边续的绩允效管理逝循环，血使公司典每个员下工，特蒙别是各盐级领导展能够自沟觉有效纲地承担临起各自询的责任崇，按职核业化要蛮求尽职罪尽责地悼完成任暂务。科学决策膛、提供公描正待遇。即科学、梅公正地评点价员工的群绩效和贡后献，为薪殿资调整、老绩效薪资面发放、职梅务晋升等祖人事决策猪提供依据巨，激发员秤工的士气惑。改进绩效疏，促进员哪工发展。通过员完工绩效种评价和锻沟通反浮馈，为垒员工的篇绩效改交进、培油训计划寸制定提衰供参照析，同时营强化各疫级管理革者指导财、教育依、帮助震、约束鞋与激励雅下属的偿责任，叔不断提附升员工矿的价值友。最为根本桑的目的在并于不断提升哑组织绩效。200隙4－1圣2－0塌9人力资天源管理挽研究6绩效居管理的责员任承担绩效管送理不仅月仅是人僻力资源音部门的着事情，泻更重要待的是企购业各级携部门、年各级管晕理者及弦全体员绪工的责希任。（组织绩义效管理饰的第一革责任人筒是CE泉O及各渡级主管）200傅4－1崖2－0信9人力资源俭管理研究管理者膨为什么怪需要绩采效管理组织目主标的牵逝引与传竟递。组织目标掘的分解与勤责任承担誓。沟通与伞授权：毫传达对叹员工的馆工作期计望，各娃项工作厅的衡量血标准以拼及工作秩权责。了解信息冬把握员工其：工作计犬划和项目带执行情况专、员工状暑况。有效监控垂，及时发厕现问题并所纠正绩效粥偏差。2004板－12－圈09人力资酱源管理启研究1）明确绢自己的绩垄效责任与能目标（做道什么、为疫什么做、楚结果是什日么）2）参与趁目标、计熊划的制定姜（组织的设要求、目逐标必须达碗成理由）3）寻浇求上司扬的支持眯与所需达资源（理责权、济费用、筋工具、免渠道等丑）4）及罢时获取翻评价、捆指导与望认同（梅好不好柏、是否航满意、纹如何改好进偏离每）5）获挽取解释耍的机会孟（消除析误解、妻解释原锡因）员工为舰什么需混要绩效更管理200诵4－1理2－0弯9人力资撞源管理顽研究不知为什么干/如何干/干什么五流管理者自己干/下属无事干四流管理者自己干/下属跟着干三流管理者自己不干/下属干二流管理者自己不干/下属玩命干一流五种级执别的管迈理者200脏4－1源2－0骂9人力资爹源管理躁研究超一流风企业卖寸什么三流企业歉卖力气二流企业撤卖产品一流企业韵卖技术超一流框企业卖盆标准超一流管斩理者做什子么三流管理抽者自己做夫事二流管向理者带茎人做事一流管尼理者让刘人做事超一流管页理者让人扁思考超一流管搬理什么三流管下颗级（靠职云权）；作二流管同帅事（非正车式领导，贱个人影响栏力）；铸一流管上椅级（准确掌定位，艺孕术）；手超一流管煎自己2004体－12－宾09人力资打源管理床研究绩效管理糟中的角色绩效管何理的实死施（计划崖、交流类、观察勒、评价众、沟通供）各级管察理者考核指康标的建纤立（细化溜到每个房诚职位）HR及管呼理者共同的登责任考核制度贵的细化（根据部欠门特色、犹职能特色醒）部门管理怎者绩效管理票系统的设序计者和组越织实施者绩效管理乌的宣传和海培训者人力资源房诚部200庆4－1阵2－0妖9人力资源脚管理研究绩效管说理是企染业各层愚管理者剂的共同岭责任主管的责任主管的能力行为保证员工有任务去做。按要求的标准去做。在规定的时间内完成。使工作趋于熟练化。分析任务的要求和员工的能力。分析个人能力是否达到工作要求。向员工阐明任务的要求，必要时传授具体的知识和技能。检查工作过程，给予支持，评价最后结果。结果保证目前的绩效令人满意。分析绩效下降的原因。激发员工提高自身技能和水平的动机。为员工的学习和发展创造更多的机会。明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平。诊断员工在绩效上出现问题的原因。通过提供正确的支持与适度的挑战，使员工得到学习。和员工一起总结经验，使他们从中获取最大益处。200肿4－1感2－0仔9人力资源勿管理研究绩效管理缓是企业各柴层管理者仓的共同责叶任（续）主管的责任主管的能力职业挖掘员工个人职业发展的潜力。对员工在职业生涯的抉择提出建议。帮助员工做出最适当的选择。支持员工达到预期目的。了解员工内在的需求和动机。现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称。在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略。生涯弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响。协调员工个人与组织的利益。策划如何帮助员工达到预期生活目标的方案。在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支持。倾听和了解员工的需求。弄清楚你所能提供帮助的边界。让员工思考他们所面临的问题。帮助员工找出他们自己认为自理这些问题的最佳方法。2004戴－12－识09人力资源隔管理研究人力资盗源部门已的管理竿责任设计、试务验、改进聪和完善绩胀效管理制丹度，并向寄有关部门正建议推广蜘。在本部门筑认真贯彻案执行企业陆的绩效管热理制度，离以起到示遵范作用。宣传企业哭员工的绩遇效管理制稀度，说明贴贯彻该项句制度的重楼要意义、麻目的、方竞法与要求扮。督促、检樱查、帮助办本企业各须部门贯彻搏现有绩效盈管理制度钉，培训实皆施绩效管荷理的人员匀。收集反公馈信息堵，包括锐存在的问问题、生难点、施批评与径建议，鹊记录和赤积累有搞关资料笨，提出幕改进方降案和措础施。根据绩销效管理查的结果负，制定淡相应的丙人力资舍源开发丑计划，恳并提出葡相应的庸人力资沿源管理导决策。200狼4－1散2－0活9人力资喷源管理帆研究第三单元解关季键绩效指调标体系设阔计知识要点辆：绩效指标陈设计的基蒜本思路、盾程序与方喉法关键概念键：关键绩抵效指标着（KP絮I），市标杆基忙准法（彩Ben弊ch-按mar温kin屋g），毅综合平渡衡计分鉴卡200探4－1鹅2－0筛9人力资源赚管理研究问题的圾提出1、企业管冷理工作支和其他尺各项工骑作做的棋好坏需支要找到面衡量的呜标准，谈衡量标伸准是绩匆效管理蚊的基础2、绩珠效考核馋指标的叛设计要弊抓关键网，要反劳映企业竹不同时碰期的战南略重点密与管理恒改进要坦点。但现实即是：许多企捎业的绩捧效考核雅指标与沿标准不将能反映勇企业战沫略的需票求与管于理改正迫的诉求梨，绩效阀考核指腊标标准诵的设计息不客观丹、不科盯学、难盐以衡量购。出路：运用科学娱的程序与粮方法，设蚁计、筛选粘、确定指训标与标准但现实闭是：企业考尺核指标株过于庞逃杂，抓勉不住重肤点，考捎核指标聚与标准嘴过于理在想化，凑员工难阿以达到匪。组织、部尿门与个人贿绩效脱节出路：建立以K糖PI指标富为核心的穴绩效体系200搭4－1呀2－0推9人力资源滋管理研究（续）3、企业的葛KPI乐指标体普系既要辅全面和馋系统设旅计，又肥要问题仅导向；若既要关批注短期焦业绩，侮也要关缝注长期府业绩但现实陈是：许多企滩业的绩去效考核捷指标过随分倚重征财务指鉴标，而嚼忽视了肺非财务康指标，隆过分关羡注短期碌业绩，番而牺牲匀企业长锁期利益陪，陷入算单一的低业绩导然向。出路：综合平渴衡计分黎卡的运撤用200毙4－1劣2－0汽9人力资源糖管理研究什么是K文PI？KPI屠（Ke货yP裙erf周orm临anc榜eI够ndi醒cat班ors争）是指走决定与真衡量企望业经营矩管理实重际效果及的关键菜绩效指慢标，是划宏观战对略决策研执行效椒果的监探测指针交。它由闲企业宏酿观战略砍目标决仙策经过壶层层分玻解产生旁，表现谋为一组预可操作岛性的战婚术指标营。其目的痒是建立怕一种机祸制，将颗企业战循略转化浇为内部嗓过程和腿活动，潜以不断机增强企怒业核心谜竞争力惠和持续口取得高责效益的裁机制。赢这样，告是绩效杂考核体乘系不仅各仅是与居员工约忍束与激健励的手浊段，更撇成为战随略实施袖的工具猫。一、K梳PI指裹标体系旋设计的萍思路与社方法2004删－12－番09人力资源扮管理研究KPI盲指标库牺与KP己I指标兼体系的着区别企业在盏经营的赛过程中锐，随着皂市场环省境和企愤业内部誓状况的斗变化，映经营者奴、管理治者在不歌同的时驰期会设亚定不同源的战略猫目标，辈管理者想在不同攀时期的恐关注重宾点也是锁会有所拍区别的却，这种诉变化必东须通过锅绩效指耐标的变笑化和调削整来引程导员工宅将注意广力集中畅于企业谁当期的葱经营重美点。我们将企络业在不同朗时期关注矮的KPI智指标称为库战略导向饺的KPI妙指标体系猫，而将企柿业所有不伍同时期K嫁PI指标伐体系的集演合称为K左PI指标运库。企业嚼必须建立水动态开放幼的KPI恒指标库，豆通过不断宁的完善和痛积累，形骆成企业的残资源库，洽根据战略西的调整从买指标库直困接选取合选适的KP厘I指标进瓜行考核和重评价。200思4－1缘瑞2－0郊9人力资沾源管理宁研究战略导向么KPI指亦标体系与熄一般绩帐效考核体草系的区别战略导向的KPI指标体系一般的绩效考核体系假设前提

假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标。假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标；假定制定与实施战略与一般员工无关。考核的目的

以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的。以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务。指标的产生

在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。指标的来源

来源于组织的战略目标与竞争的需要。来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。指标的构成及作用

通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果（“what”），也传递了产生结果的过程（“how”）。以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价（“what”），且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。收入分配体系与战略的关系

与KPI指标的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施。与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关。200纵4－1产2－0齿9人力资翻源管理骗研究2、K围PI指朝标与标竭准的三缓种来源企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）财务KPI和非财务KPI指标与行庙为模块的劫对接指标体系结构指标库KPI指标体系业务流程梳理新开发的指标（1）基钟于战略与晃成功关键流的标准来天源200您4－1替2－0驻9人力资源抓管理研究股东价值的创造销售利润率订货规模已用资本收益率经济利润资本周转率销售收入目标已售出商品成本/收入研发成本/销售收入存货周转率生产能力利用率现金周转率销售收入应收帐款次品率保养成本间接/直接劳动力应收帐款支付周期顾客集中度顾客连锁率单位商品送货成本新产品开发周期顾客投诉应收帐款回收周期首席执行管公司/事业部各职能部门部门和团队（2）关杯键业绩指导标－来源哪于价值创滨造的评估波标准200敬4－1锻2－0举9人力资组源管理否研究价值链惭业务流超程价值链方上下节跌点间的乖关系价值链州经济效煌益价值链抽创新与词学习能锯力要点：要能反映坡整个价值嫌链的运营骗情况，而抄不仅仅反凶映单个节责点（或部乞门）的运蒸营情况。应重视个对价值硬链业务胜流程的伸动态评饰价，而井不仅仅善是对静与态经营高结果的锋考核衡麻量要能反映泛价值链各西节点（部幼门）之间况的关系，额注重相互越间的利益晒相关性企业发展远景和战略(3)赛关键业豆绩指标霉－来源钱于价值浆链流程壁的指标2004偿－12－蓄09人力资源抖管理研究3、成慎功关键越法（K逗ey套Suc养ces叹sF危act向ors陆）与K唤PI指痕标设计2004顶－12－殊09人力资央源管理话研究1、成功帮关键法的肃含义关键成灵功要点谱分析，妥寻找一缓个企业起成功的邪关键要槽点是什嘴么，并止对企业含成功的甩关键要也点进行湾重点监蜻控。通秘过寻找翅企业成竞功的关酿键，层遍层分解欧从而选魄择考核察的KP芽I指标彻。通过分涌析企业里获得成昌功或取符得市场土领先地柔位的关治键因素享是什么端，由此唤提炼出辣导致成还功的关贝键业绩察模块（汇又称为才“KP抱I维度跟”）；泻再把业厉绩模块椅层层分路解为关房诚键要素徒，为了迈便于对链这些要弃素进行绒量化考邮核与分警析，要起把要素壳细分为敬各项指气标，即衬KPI拜指标。200胜4－1盯2－0完9人力资源壤管理研究2、成功谅关键分析忽法选择K限PI的步客骤三步骤选确定K没PI:鱼骨图搬分析，异寻找企鼠业成功蔬的关键贿要素，寄即确定浸企业K析PI维斗度，明恩晰获得随优秀业逢绩所必盐需的条满件和要踏实现的谁目标进一步疑分解，革对模块导进行解乐析和细府化，即钟确定K饺PI要娘素。K培PI要磁素为我胁们提供携了一种府“描述缺性”的桶工作要尿求，是卸对维度疑目标的暑细化确定KP详I指标。拖对于一个裤要素，可熔能有众多闯用于反映承其特性的站指标，但工根据KP辜I考核方率法的要求悠和便于考薯核人员的拦实际操作关，我们需回要对众多邪指标进行店筛选，以却最终确定止KPI指鹊标2004化－12－蝇09人力资娇源管理舒研究4、综的合平衡述记分卡综合平衡瞧记分卡（放the考Bala雨nced珍Sco肤reC曲ard）厅是美国哈甘佛商学院睬Robe驰rtS钢.Ka渴plan钩与Da艰vid废P.N胜orto每n提出的田，根据G捧artn腔erG桌roup必的调查资胶料显示，芹到目前为说止，在《彩财富》杂壶志公布的高世界前1溜000位红公司中，伤有40%擦的公司采距用了综合佳平衡记分数卡，88顾%的公司址提出综合胀平衡记分翅卡对于员软工绩效方没案的设计沸和实施是旁有帮助的杂，目前综拨合平衡记室分卡正在缎被我国部瓣分企业接颂受并且逐禽渐开始实催施。之所以仅叫“综红合平衡然记分卡屯”，主攻要是这错种方法棒通过财藏务与非爸财务考禾核手段昆之间的惹相互补施充，不蠢仅使绩死效考核稳的地位聋上升到异组织的使战略层骆面，使费之成为疼组织战寨略的实怎施工具范，同时平也是在套定量评早价和定寺性评价关之间、垦客观评词价和主酬观评价驱之间、叫指标的散前馈指董导和后右馈控制锤之间、债组织的屿短期增暑长与长将期增长乓之间、倾组织的非各个利陆益相关宝者之间顿寻求“洲平衡”地的基础林上完成拳的绩效惰管理与执战略实炎施过程你。平衡记拦分卡将泪战略置矮于中心尤地位。杏平衡记裤分卡使睁经理们乱看到了捎工公司姓绩效的滨广度与鲁总额。2004侍－12－攻09人力资源巷管理研究财务角禾度我们以何找种形象展哈现给股东齐/投资者脆？客户角脱度我们以何晌种形象展现给蝴客户？我们的尤经营效摊率如何？内部流酒程角度学习与发科展角度我们的陈员工感倍觉如何？远景与战偷略综合平衡莫记分卡的痰核心思想200掉4－1谱2－0竿9人力资重源管理谢研究如何设计源-财务指满标依循从写上至下页的顺序散，从最谦上层的幅财务构织面-徐成长、虚效率和测股东价驻值开始匠。增加股东悠价值营收成巧长策略效率提升怠策略开创新的仿营收来源增加顾降客价值改善成圆本结构提高资产财务构面新的营收功来源提高现有央顾客的获括利率降低单蛙位成本现有资产增加的肥投资投资回取报率创造股东界价值是任疑何战略所辰追逐的目婶标，企业汽应选择一督个最主要体的目标作敞为其长期心成功的象助征，一般胶可选择的等指标为：投资回报绿率（RO递I）资本运腔用回报君率（R供OCE顾）附加经济户价值（E剥VA）各种类型查的折现现伸金流量（粪DCF）成长策略从新的市帽场、产品待和顾客开蔽创新的营状收来源提升现兼有客户斥的获利爆水平效率提稿升策略降低运俭作成本提高资薪产的利药用效率2004错－12－蒜09人力资吉源管理霞研究如何设计雅顾客指标根据企先业提供日给顾客券的价值沸定位和呈目标顾于客设计屑构面设计客祸户构面不同的价程值定位决扒定了不同过的差异化微因素，从挤而决定顾熊客构面的驼关键性绩燃效领域。企业确诊定了其篇价值定浓位的同选时，也叼确定了勾企业的秘目标客科户。企萍业应以壁目标客垃户为焦桂点来考针核绩效产品/灶服务特晌性关系形象价格品质时间选择品牌产品/服牧务特性关系形象服务关系品牌产品/扁服务特箱性关系形象时间性能品牌成本领策先顾客至上产品领先竞争的差许异化因素基本要求2004爽－12－斑09人力资味源管理项研究如何设计袋内部运营躲指标企业内将部流程看面的关迁键绩效突领域设富计必须眨与企业歉所确定茧的价值瓦定位保融持一致采取“凶产品领持先”战死略的企录业必须耕具备领障先的创株新流程牛，才能被开创具谊有最佳渐功能的抽新产品稀，并且虑快速地冬使该产厉品上市田。采取“打顾客至司上”战阴略的企圆业必须板具有优捞异的顾腰客管理夺流程。采取“信成本领涂先”战鼠略的企强业则强拥调作业例流程的铃成本、汉品质和喂周期时打间、卓狂越的供六应商关卸系，以祝及供应盗商及配织送流程愉的速度诱和效率创新流程顾客管理流程发明产品发展产品上市速度作业流程发展解决方案顾客服务顾客关系管理咨询服务供应链管理高效率的运作:成本、品质、周期产能管理策略产品领先顾客至上成本领先策略性的实务作业符合基本要求200屯4－1漆2－0体9人力资公源管理摇研究如何设计谅学习和成足长指标企业为了扎创造最佳震的绩效表脖现，最终到必须依赖灯在学习与亦成长构面询的无形资嫁产之开发告和利用。馆学习和成驼长构面一省般包括三援个主要项愈目。战略性能力战略性科技行动气候技能知识分享基础架构应用系统策略认知整合意愿激励员工士气（满意度）员工提案建议制度（授权）关键职位平均在职时间与记分卡目标的整合率对战略的了解率战略所需的资讯科技完备率战略技能的完备率最佳业务分享学习与成浮长构面战略性能绵力：工作柴团队为达盯成企业战碰略所须具色备的战略矛性技能和粮知识战略性千科技：机为实现份战略所鲜必要的陪资讯系号统、资寇料数据爆库、工丝式具和网蠢络行动气野候：在澡战略的缴前提下揪所必须旬的企业流文化转糕变、以略激励、王授权及请整合工去作团队200墨4－1助2－0巩9人力资职源管理幼研究第三单元公司总甩体绩效趴目标的列制定与椅分解技摩术与方开法

（殃部门与慈员工绩端效目标留）知识要晚点：如何制训定企业孟总体绩与效目标良以及如失何把企份业目标迫分解为双部门目革标和员雄工目标关键概影念：绩效目捧标，企鸣业绩效锋目标部展门绩效高目标员工绩回效目标垒，目标搁分解，200志4－1香2－0晋9人力资朋源管理旋研究一、目标肉体系框架绪及内容2004疮－12－砖09人力资另源管理征研究员工KPI指标和行为指标分解目标体系星框架图分解KPI指标和行为指标改进部门KPI指标和管理要项分解分解KPI指标和管理要项改进KPI指标和行为指标分解改进KPI指标和管理要项分解改进X年战略规划公司KPI指标和管理要项X+2年战略规划改进KPI指标和管理要项X+1年战略规划改进KPI指标和管理要项200备4－1泳2－0耕9人力资源筋管理研究经营计划和绩效目标公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划常规KPI指标改进KPI指标企业战略分解业务流程分析经营检讨分解分解管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。

行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。对应改进KPI指标绩效指标公司绩效指标部门绩效指标员工绩效指标KPI指标管理要项KPI指标管理要项KPI指标行为指标目标体允系的内贞容2004逮－12－势09人力资源裁管理研究KPI猪分解各主要子业绩指装标目标粪设定后浙的关键说在于将晨指标/猴目标层罚层分解公司整体绍期望关键业绩吴指标=X蜜X关键管禾理指标副=XX关键业品绩指标倍=XX关键管理桂指标=X中X关键业症绩指标裳=X路X关键管旦理指标辱=XX关键业很绩指标岔=XX关键管黑理指标餐=XX公司总经衔理业务部赞门副总业务分部康负责人业务小组丝式负责人200瓦4－1除2－0贷9人力资源普管理研究分解、确章定业绩目稻标是一个抓互动过程发约人：营销中心总经理提出业绩英指标的要粒求*根据—上级场目标—市场趴分析—历史业冤绩—年度预纵算质询和汇惩总业绩合同通过对关兴键假设的讨饺论，达成一絮致双方签署表业绩合同浮的利益是没一致的—发约泪人希望合明确受约人的职献责—受约伐人希望冠其业绩和薪酬有艰明确的考核标准最终的指梯标一般是升需要一定录努力才洋能帮到的：“蹈拔高指禁标”受约人：大客户铲部主任提出达到非业绩指标的悠预测*根据—市场铲分析—历史业蜜绩—自身圆能力—年度词预算2004局－12－北09人力资辟源管理苹研究通过上比下坦诚先的谈判依，最终灿确定各招层面的定目标会议输入公司整体长的目标期望在关键介业绩指算标上建立术的各层完面初步确都定的目浇标各部门的率经营计划初稿各部门主摧要业绩的历史邪表现会议目的炮：●确定答分公司、判各部门的筐目标设定参与者：难●分公司丽总经理、墓计划财务湖部主任、退人力资源部订主任、品各业务督部门负亿责人时间：逆●梁12诵月，历架时约6衣小时具体内搅容：吩●每个谁部门汇剖报建议拉的目标票，并强苦调与总经理原页先设定柏的期望种的不同蚁，着得德分析差距原项因●总经理浙质询各汇扰报者，对京建议的目断标以及的资源酬（资本与冶人力）进插行挑战●其它与疼会者提出微质询●各部门竭负责人基链于可行性弃分析，逐兄一回答质询●如有途必要进阻行有关归服务水昏平协议铁（SL来A）的讨论，办调整目标三设定以及接资源分配●如有问铅题，提出笼并同意具扩体解决方限案最终确吉定各层球面的目耽标会议输出●确认整你体及公司的冠目标，签订业绩海合同●开始威准备修改并最终来确定为守成摊目标的行卡动计划2004货－12－瓦09人力资源纪管理研究KPI址指标分阻解的原肤则2004征－12－果09人力资走源管理坑研究（1）确婶定各指标遮权重权重要根滚据工作性修质和内容亚而调整一般前端钻与后端分享别是公司急收入与成沃本的主要湖产生处，运财务类指坟标的考核宅权重会大锄于职能部简门或支撑歉部门这些滚不直接同姜财务挂钩骂的部门。财务类阔指标其他指标60%402559575客户经理呼叫中心艇主任维护安装故部主任200船4－1阴2－0买9人力资源糕管理研究（2）明英确KP弄I的计佳算和数曲据来源指标定义圣举例关键业止绩指标分公司葱贡献实际运营唱收入坏帐净营运资蚕产贡献脖率实际网络圆成本预算网押络成本收入增粒长率用户人眼均收入（AR湿PU）数据来舌源财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部营销服务塑中心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年指标定义实际收入一实际网络成本一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上公司贡献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数指标定义实际收入一实际网络成本一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上公司贡献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数×100%指标定义实际收入一实际网络成本一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上公司贡献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数×100%2004甩－12－界09人力资厚源管理凳研究（3）犹定性指层标需要闪用分级遗评估表著的形式翼予以明哨确评估方面权重优（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部门协调能力主动协调相关部门，全面开展各项工作，流程运作非常顺利能够协调相关部门开展各项工作，流程运作没有严重问题基本能协调相关部门开展各项工作，流程运作有较少问题无法协调相关部门开展工作，流程无法运作政府协调能力主动、及时地走访政府相关部门，与其沟通融洽，使企业各项工作顺利开展能按计划与政府相关部门沟通，基本能开展各项工作基本能与政府相关部门保持沟通，但工作开展不顺利不能与政府相关部门保持联系，各项工作无法展开关键岗位人才的培养注重后辈人才的发掘，有计划、有针对性的提供培训、锻炼机会，定期充实关键岗位人才资源储备库能够提供后辈人才的培训、锻炼机会，基本能满足关键岗位人才需求不能按计划地开展后辈人才的培训、锻炼，关键岗位人才培养发展不均衡不能提供培训、锻炼机会，造成后辈人才的短缺客户响应主动分析市场发展，对新业务需求有预见性，并协调后端对新业务进行测试、论证及网络承受能力的预测，以主动向客户提供或在客户提出业务需求时立即响应对客户提出的电信业务需求能及时协调后端，在客户要求时间内满足对客户提出的电信业务需求不能主动协调后端支撑，能满足客户基本要求，但时限较长，不能令客户满意不能满足客户提出业务需求，不能协调后端，努力提供服务网络分析的有效性对话务量等网络数据十分熟悉和敏感，并能从其他系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情况熟悉，分析推断的结论与事实吻合，并能指导问题的解决。对话务量数据比较熟悉和敏感，知道从其他系统得到有用数据进行系统分析的途径。对网络、网元情况了解，分析推断的结论与事实基本吻合，基本上能指导问题的解决。对话务量了解一般，但不敏感，不会从其他系统得到有用的数据进行系统分析。对网络、网元情况了解一般，分析推断的结论与事实在方向上大体吻合，需进一步分析后，才能指导问题的解决对话务量数据不了解，不敏感，对网络、网元情况不了解，分析推断的结论与事实在方向上不吻合，需重新分析2004征－12－购09人力资源诸管理研究（4）职认能部门的呈关键业绩逃指标的设贫计以主要此工作的完楼成情况为之基础关键业苍绩指标炉的设计状中主要杠考虑职彩能部门迫的主要僻工作以拐及完成推工作的洞时间、奥质量和孩成本三绸方面的脂影响因叉素：时间：俗职能部壶门完成芒主要工旦作是否达及时？质量：治职能部尽门各主墓要工作携的质量膏如何？成本：职晋能部门完释成主要工配作时的费犬用支出是灯否合理？由于工择作性质煎职能部雀门的关扑键业绩携指标有芳较多定响性指标亭，但也域结合一断些定量抹指标的新考核，执尤其是盖部门预渣算/费傍用的控恶制。对职能部繁门的考核辫输入有部扎分来自于势各业务部宅门及其它屿职能部门斤，以保证桑其服务能汪够最大限绣度地满足住其他部门秩的需求，拆保证公司哨整体运作彼的最佳效痒应。200晶4－1布2－0阔9人力资钻源管理罗研究和相关付领导、诱工作人袍员的讨通论是一雷个重要鼓步骤讨论中发爪现的问题某些指略标未层距层分解一个指标园由多个部煮门、责任划分不滥清下级部拖门背多丽个关键燃指标、领导若全闭背则导致澡了指标过多权重分配腹无法体现赚企业短期目标岂或战略被倾向解决方案列出指争标、涉惯及流程作/工作烛，寻找相寄关职能属部门承扩担该指标（症e..巷g.网肃络资源鹅利用率杯）通过权傅重的横湿向比较行，用大权重明机确主要连责任，垃小权重明确次编要责任警（e览.g.还应收帐款周转次卷数）抓住最户主要的欺一个指悔标由领导责任须，从而塔明确部膀门的工作重点（伸e.g扯.大客户从ARPU亩）调整相前应权重劈燕（e紫.g.坟成本贡献率摘）相应被考嘱核人员与领导忆对KPI的接受和腿理解有利于KP蒜I的实施与落实2004侮－12－脚09人力资源么管理研究二、绩效岭合同200哥4－1巷2－0饱9人力资源腊管理研究业绩合同常的定义及磨目的设计和实枯施业绩合谊同的主要胁决策业绩管理壮合同各部崭分内容关键业员绩指标三、工作经完成目素标的设败定原则业绩合同寇中各项权壁重的确定业绩合膝同200饰4－1茫2－0野9人力资切源管理厘研究各个岗位友与上级就愉应实现的碗工作业绩订坡立的正编式书面聪协议定义公克司各岗位夸的主要考亚核方面及关键医业绩指对标、工材作目标头设定确定闭各主要急考察内招容的权沟重参照历佳史业绩及宣未来策略淹重点设定业绩竞需达标准参与乞决定合小同受约才人薪酬务与非物质奖章惩保证匹公司总触体战略热的具体违实施使管理祸者把精力供集中在对止公司价值最关以键的经营到决策上在全译公司创贼造业绩是至上的片企业文化以合同兼的方式体忽现被承诺触的业绩达成的毛严肃性业绩合同网是目的业绩合同床的定义及叨目的2004博－12－双09人力资番源管理财研究明确公委司中每个单部门如何辅创造价值实现过公司内早部资源攻的合理怒分配，添将资源集适中从事玩最具潜庭力的业刘务提高阁公司内提部管理亩透明度尾，对业担绩进行监责督和及仁时反馈制定弦明确的户目标和艺评估方徐法，并纤根据考核结的贡献。将个人对业绩负责的作法制度化建立有效的激励机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与股东利益相一致激励集露体业绩明确个现人责任业绩合稿同的作讯用2004睬－12－辫09人力资源分管理研究先期决策业绩合同冲需覆盖的歼人员范围业绩考核云内容需采券用的组成喇部分目标值耐的设置岂方式设计决策制定KP抗权重分配原则实施决策业绩合同应用方法设计和实朱施业绩合虾同的主要渴决策2004滨－12－施09人力资源副管理研究1。受闻约人、禾发约人纸基本信彻息：2。本职轿位关键职侄责描述：作为设定夸业绩考核育内容的依颈据针对本考艰核期的主躁要任务3。一突般性指载标经理为3唇0%，员句工为20岩%4。数据絮类指标：数据类指灭标补充说敲明5。项目单类目标：6。权重饭：界定业绩缓考核内容奔中各部分邻的相对重将要性7。目标业绩合炊同的主牙要内容2004休－12－链09人力资息源管理贱研究8。特复殊罚分秤因素：不可范苏的错误旬，可能鸣扣除全饥部得分9。额外植加分因素销售类命、研发拌类一般夏没有最多10火%发约人的掏上级审批可能有人屋力部综合乒平衡10。烘实际结禾果11。秒评分：屡百分制自评终评三方签字业绩合同卧的主要内足容2004棍－12－辰09人力资源沿管理研究结合公司应战略重点边，选择可扮衡量的具蔽体代表性柴的关键考虹核指标公司战晃略及业紧务计划岗位工作禁职责描述关键业绩蹈指标辞典人力资战源部建情议主管经杆理确定受约人栋认同针对受辛约人工爷作性质垄，设定遮工作目且标考核拣难以量症化的关亲键工作筝领域，汇作为关课键业绩欲指标的兆补充公司战略释及业务计妹划岗位工博作职责框描述人力资源效部建议主管经禾理确定受约人认拿同检查经理生的考核指凳标是否在警下属中得渗到承担或只进一步分仇解检查同蛾级别员工涂的标准是值公司战略及业务计划岗位工作职责描述人力资源部执行理解目买标岗位环关键业添务内容饥及主要迟工作成众果组织机更构图各部门工泰作使命公司高蛇层管理垃制定人力资刷源部协含助岗位工匀作职责总界定关键绩效狐指标选择工作目标刑完成效果川设定分配权厕重检查内部肾一致性根据关太键业绩蓬指标及奶工作目洞标的战链略重要予性，受嘱约人影减响力大拥小确定搞权重公司战略雷及业务计信划岗位工作乎职责描述人力资洒源部建蜻议主管经理理确定受约人修认同关键目英标所需信彼息参与人业绩合同业绩合劣同设计从流程200笨4－1补2－0困9人力资源层管理研究目标：通过业爆绩合同禽建立科拼学的管园理机制栗，并使纷公司管静理人员嚼的利益坏与股东旷利益相纷一致设计原则以价值计为驱动以岗位职添责为基础公平一致榆性可行性说高描讯述联结股东必回报与公萍司经营业悬绩建立以价骆值创造为致核心的企苹业文化全面体现戚各岗位关杆键业绩成扔果充分反映污岗位特色开放的英、充分炼的上匹下级沟敲通并认欠同衔接性和稍横向的可芹比性参考国外额先进管理恨经验，并闸结合中国傻实际情况通过合寻理的过赢渡方案姥逐步解高决现行匆实施障汉碍管理人昼员业绩夫合同设宰计原则200蠢4－1沸2－0争9人力资源狂管理研究各考核类思别的目的指标的选斩择及权重捎考虑，充绑分体现指竭标对公司谱价创造的捷影响投资资痰本回报怖率（R摔OIC栋）是最筹重要的菠财务指悠标因为杆它能综俗合反映摩营运效烘益与投骗资效益利润总忌额（E酬BT）它与自由啄现金流视（FC宅F）都紫是需向窜资本市塞场披露耳的重要步财务数访据，但饺与RO丢IC相挖比，相骆对片面烧，所以慕权重略互低根据公涝司当年恳战略侧宜重点确行定权重总体内丝式容少，原权重小员工总肃数体现酸企业的吃劳动生随产效率脚，权重粒