销售组织管理

第三章销售组织

第一节销售组织的基本原理概念1.销售组织：是指企业销售部门的组织，它使构成企业销售能力的人、商品、资金、情报信息等各种要素得到充分利用和发挥。（将生产或经营的商品销售给客户的销售部门的组织）销售队伍的组成比例：

2：6：2优秀销售员一般销售员落后销售员（完成整个销售额50％）（完成销售额40％）（只完成销售额10％）

第一页，共四十五页。2.建立销售组织的4个相关概念（1）分工：导致：A:部门化对分配给各销售组织单位的工作的种类、性质、范围等分别加以限定。B：阶层化指不同的销售组织层次有不同的销售任务和工作．

高层销售组织任务：销售战赂管理，中层销售组织分工：战术管理．基层销售组织分工：具体的销售活动。第二页，共四十五页。（2）协调：

解决分工“本位”主义，弥补分工缺陷。加强部门间，上下级之间，人员之间沟通，整合资源，发挥各部门力量。（3）授权：指将执行的权力授让给下属或责任人，并给予一定的决策权限。（4）团队：指在特定的可操作范围内，为实现特定目标而共同合作的人的共同体。（销售人员以何种方式与目标客户接触）第三页，共四十五页。二.影响销售组织设置的因素

（一）商品特征：生产资料/消费资料专用品/一般商品技术含量高/低（二）销售策略：广告推销/人员推销渠道销售/直销销售人员与消费者接触的方式：(1)一个销售人员对一个顾客。(2)一个销售人员对一群顾客。(3)销售小组对顾客群体。(4)推销研讨会。第四页，共四十五页。（三）商品销售的范围：产品销售区域的大小决定销售组织的简单或复杂。（四）渠道特性:渠道的宽度.特性。（五）外部环境：1.市场需求变化2.竞争状况第五页，共四十五页。三.建立销售组织的步骤：（一）明确销售组织设立的目标1.完成一定销售量2.获得一定的净利润3.扩大市场覆盖面4.为客户服务，提高客户满意度（二）进行销售岗位分析（三）按照销售岗位配置人员（四）制定协调与控制方法（五）改进销售业务部门的组织工作第六页，共四十五页。第二节销售组织的类型一.区域结构型组织第七页，共四十五页。区域结构型组织的优点：(1)地区经理权力相对集中，决策速度快；(2)地域集中，费用低；(3)人员集中，容易管理；(4)区域内有利于迎接销售竞争者的挑战。缺点：(1)销售人员从事所有销售活动（通才），技术不专业（专才）；(2)宽产品线，技术含量高产品不宜采用；(3)销售人员扎稳跟，不愿意离开派往新区；(4)客户差异性大，不可能服务每一个客户。第八页，共四十五页。影响因素：销售区域管理层次上下级统一管理，明确活动范围，在基本职能范围内独立授权第九页，共四十五页。二.职能结构型组织第十页，共四十五页。第十一页，共四十五页。职能结构型销售组织的设立条件：

(1)企业规模比较大，需要将销售所需的各种职能专门化并需辅助经营者和管理者。(2)销售分公司、经销处、办事处广泛分散在各地区，并且由于销售渠道的影响销售点较多。(3)生产的商品或经营的商品品种繁多，需要突出个性、体现差别。(4)销售人员素质水平高,可根据各种职能指示完成指标.(5)根据各种销售职能建立的推销制已成为各公司的竞争焦点.第十二页，共四十五页。优点:1.销售人员力量可以充分发挥,培养销售专家,2.可进行专门/合理的销售活动,集中解决关键问题,3.销售职能较充分发挥,资源配置更明晰缺点:1.指令系统复杂,如各职能间失调,易发生混乱,人员成本增加2.销售活动缺乏灵活性,各项责任不明确,3.客户可能感到困惑4.专家型销售人员缺乏第十三页，共四十五页。注意:

(1)给各职能之间设定明确的职能范围，并进行相互之间的联系和调整。(2)实行一元化的销售管理指挥系统，要避免因不同的指示命令而造成不必要的混乱。(3)要增强销售组织运行的适应性，应避免行动迟缓和不适应市场变化的情况出现。第十四页，共四十五页。三.产品结构型组织第十五页，共四十五页。设立条件:

(1)公司不同商品种类之间性质明显不同．(家电和食品)(2)各商品的销售方法和销售渠道不同.(化妆品和IT)(3)各商品的推销技巧不同，或是对销售人员的素质要求不同。

(4)商品打入市场较晚或市场处境不佳.第十六页，共四十五页。优点:(1)由于各个产品项目有专人负责，那些较小的产品不易忽视,利于监控.(2)产品经理可以协调产品营销组合的各个要素,更加贴近市场，对市场的反应更为迅速；(3)调整产销衔接,容易实现销售计划．便于向利润最大化为目标的商品管理.(4)年轻的经理提供施展才能的机会,成为某一产品线专家。第十七页，共四十五页。缺点:(1)产品经理频繁更换使营销活动缺乏螺旋型,客户认知模糊。(2)成本费用支出重复,增高,时间浪费。(3)产品经理对其他营销部门依赖性强.(4)可能在不同的产品群之间产生狭隘自我保护思想,利益.(5)销售人员视野狭窄,丧失灵活应用能力.第十八页，共四十五页。运用好产品型销售组织结构应注意：(1)在销售实施部门和销售计划部门之间进行充分地协调。(2)基层销售组织应根据地区和顾客类型的不同设立综合型的销售组织。(3)通过培训或其他办法提高销售人员灵活应用推销技巧的能力。第十九页，共四十五页。四.顾客结构型组织是根据不同顾客对象(客户.销售活动.销售途径)组建的销售组织.第二十页，共四十五页。在以情况下可组建顾客结构型销售组织：(1)针对各销售活动的对象，要求的销售技巧不同。(2)商品的关联性强，或是在商品的处理和采用方面有较强的关联性，能够进行关联性销售。(3)本公司的商品在市场上处于强有力的地位。优点：(1)能更好的满足顾客需要，有利于改善交易关系。(2)可以减少销售渠道的摩握。(3)易于展开情报信息搜集活动，为新产品开发提供思路。(4)易于加强销售的深度和广度。第二十一页，共四十五页。缺点:(1)企业的产品开发政策和市场销售政策由于受客户的牵制而缺乏连贯性。(2)由于负责众多的商品，销售人员的负担加重。销售人员要熟悉所有产品，因而培训费用高。(3)主要消费者减少带来的威胁较大，且不同销售对象之间无法进行协同性的销售推广活动。(4)销售区域重登，造成工作重复，销售费用高。(5)不同产品的销售人员之间滋生本位主义.(6)销售人员必须了解整个产品线.(7)于其他方式相比,管理和协调各个小组更困难.第二十二页，共四十五页。运用顾客结构型的销售组织时要注意:(1)看清整个市场、行业的潮流和动向以及公司的总目标。(2)销售人员应发展多项能力，不能只专一项。(3)不要搞成偏向客户的销售活动。第二十三页，共四十五页。总结:上述四种销售组织综合选用第二十四页，共四十五页。五.销售组织类型的新发展

1.巡回销售:就是在特定的巡回时间里对特定的重点商品进行的销售活动.目的：(1)完善本公司商品或经营商品的销售渠道。(2)加强对各经销商销售业务的管理，创造并保持各销售店不断售出商品的态势。

(开辟新的销售渠道，寻找新的顾客；促使最初经营的商店连续经营、最初使用的顾客不断使用这些产品。)(3)进一步挖掘现有需求领域的潜力．开辟特殊的需求领域(如动员现有销售渠道经营新产品，号召现有客户采用新产品)(4)搜集各巡回对象的情报信息。第二十五页，共四十五页。在进行巡回销售活动时应注意问题：1．定期进行巡回销售活动，根据各商店的情报信息和销售情况编制销售预算，并纳入公司的整个销售活动的体系.2，明确巡回销售小组与有关销售组织的关系。3，明确任务的优先顺序，突出活动的主题，并将活动标准和活动程序编成手册以实施事前教育训练。4，将情报信息汇总分析．根据巡回销售活动的结果来筹划和制定各项具体对策,及区域销售战略。第二十六页，共四十五页。2.派驻人员制度(派驻推销员制度):

就是在重要的销售地区布置销售人员，使其承担和管理所在区域的销售活动，而无需经常去公司上班。

管理经销商.销售人员,协同考核经销商利润返点;按厂方要求铺点陈列.POP粘贴执行等;依靠有限的人员最大限度地实现网点覆盖,产品最佳陈列;市场掌握,渠道管理.派驻推销员中管理者的工作任务:(1)每天向派驻人员发出指示并上报情况；(2)接受联系；(3)向与销售有关的各部门发出指示；(4)出席定期的报告和协商会议；(5)出席公司的销售战咯会议和全国性销售会议等。第二十七页，共四十五页。派驻人员的工作任务:(1)承担销售人员的一般性任务，巡回走访客户；(2)接受每天的指示并报告活动的结果；(3)定期出席报告和协商会议；(4)出席公司的销售战咯会议和全国性销售会议等。第二十八页，共四十五页。3.团队销售:指将进行销售访问所需的合适人选(销售人员/工程师/生产经理/客户小组等)和资源集中起来,应对客户购买中心(客户参与购买过程的小组),使其获得大量的信息,建议,意见及决策服务.采用团队销售的情况:(1)公司销售是复杂的或是个性化产品(2)公司产品需要多方面的售后服务(3)公司预期客户使用的是团队购买第二十九页，共四十五页。销售团队的建立:(1).要求团队目标明确；(2).要选择合适的人选，团队成员要有合作意识；(3).要加强领导和控制，保证团队销售能顺利进行。第三十页，共四十五页。4.厂商代理人:(外部销售组织)是独立充当公司销售人员的商人,其报酬以佣金为基础,其不能代理公司相互竞争的产品(可以相似),直接提供相关产品报价,并经常接受厂商关于其产品特(优)点的培训,有较丰富的行业.区域市场经验,并能覆盖当地区域.注:小公司代理商制是一种最佳方式,但当销售额攀升到一定高度后,利用公司自身销售人员会更有利可图.第三十一页，共四十五页。使用厂商代理商的利弊优点缺点代理商具有当地公司,消费者较熟悉的优势代理商与该地区的购买者现有关系使其忠诚度不够使用代理商除少量管理成本外,不发送任何固定费用公司对代理商行动直接控制弱于公司销售人员公司进出该地区不需要动用销售人员因佣金问题,代理商易转向更易销售/佣金更高的产品线小公司可不动用稀缺资源,就拥有足够的销售覆盖面更换代理商或在该地区使用销售人员,可能导致销售额下降代理商经营某些配套产品,可为顾客带来便利代理商更重视销售量,而达不到公司要求的服务水平不能代理某产品线内竞争品牌第三十二页，共四十五页。批发商的组织化:零售商的组织化:销售联盟:辅助性销售组织的发展7.销售组织网络化第三十三页，共四十五页。第三节销售组织的改进一.销售组织变化的产生因素:1.外部因素:

2.内部因素(1)由于新产品和新业务的增加，出现了本公司要开发的新市场.(2)产品在寿命周期上的位置发生较大变化：(3)产品之间的销售比率出现较大变化i(4)的流通政策有了较大的变化；(5)销售入员的质且结构出现变化。第三十四页，共四十五页。3.当公司内外条件发生变化时，就应当考虑变更销售组织：:(1)简化销售组织变更的手续，以便迅速做出销售决策，使其具有可应付内外条件变化的灵活性。(2)重新集结力量，以便能够进行新的销售活动，实现销售组织的目标。(3)进行销售职能间的协调，以克服过分专业化分工的缺点。(4)明确销售人员个入在达到目的和目标方面具有什么作用、占什么位置。第三十五页，共四十五页。二.销售组织的改进:组织改进前出现的状况:(1)销售业绩不振。(2)企业的营销措施无法及时推行。(3)市场开拓和销售而临瓶颈。(4)销售责任不分明。(5)本位主义盛行。(6)销售组织系统混乱。(7)极端的劳逸不均。(8)公司整日充斥没有效串的会议。(9)其他弊端。第三十六页，共四十五页。

(一)销售组织改善的原则1.指挥统一原则。2.管制幅度适当原则。3.精简高效原则。4.有效授权原则。(二)销售组织改善的步骤:

1.评价销售组织的运行绩效:数量评价质量评价过程评价第三十七页，共四十五页。2.确定销售组织的改进内容:(1)确定销售组织改进的目标。为什么要改进组织?要达到什么目标?(2)确定完成上述目标的工作要点与销售人员个人的工作规范。(3)确定如何完成销售工作的计划，划分原始责任。(4)确定完成销售工作所需的销售组织类型。(5)确定销售人员编制及工作分配。(6)评价销售部门组织的健全程度．提出改进办法。第三十八页，共四十五页。3.销售组织改善的评估项目:销售组织的评估:销售员效率的评估:(3)销售政策的评估:①销售人员的管理是否有效?⑦分析订贷的次数与每次的数量。⑦检查销售员拜访的次数。④销售员是否准确了解推销成本?⑤销售人员的分配是否达到最佳?⑥销售区域的大小是否合理?⑦员经济的销售路线有哪些?⑧将访问次数与成交笔数进行比较。第三十九页，共四十五页。本章小结:销售部门的组织模式是企业销售战略的重要内容。建立高效率的销售组织体系，是确保销售工作高效完成的前提。在我国企业销售工作中，有不少企业在销售组织的建设上还没有明确的思路，尤其是不能从战略高度来进行组织设计，从而制约了销售组织功能的正常发挥。本章重点讨论了三个问题：一.是销售组织的基本原理，它包括销售组织的几个重要概念、影响销售组织设置的因素和销售组织建设的步骤；二.是销售组织的类型及其发展趋势；三.是销售团队的建设问题，内容包括销售团队建设的要素、销售团队的目标管理和销售组织的改进。第四十页，共四十五页。思考题:销售组织有哪几个基本的概念?影响销售组织设置的因素是哪些?销售组织类型有哪几种?其发展趋势是什么如何建设高效的销售团队?怎样改进销售组织以适应市场变化?第四十一页，共四十五页。案例分析:春兰集团的复合型销售组织

企业的生命力在于适应市场．市场份额大小直接制约企业效益好坏、企业发展快慢开拓市场是企业的永恒主题，，1998年以来，春兰集团为适应市场形势变化，根据”以经济效益为中心，以适应市场为基础．以扩大覆盖为目的”的原则，大力调整营销组织结构．形成了新的具有春兰特色的“复合销售组织网络”。其具体做法是：(1)调整销售策略、形成销售新格局。在巩固全国性销售网络基础之上，集团根据“自我开发市场和发展贸易伙伴相结合”的方针，重新调整销售策略．注意发挥零售商和直销商的作用，采取了三个重大举措：一.是在全国主要销售地区建立了150家春兰专卖店;二.是在100家大型商场建立春兰店中店;三.是在1000个家电小商场建立春兰产品销售专柜。从而形成了销售基地和销售网络共同发展的销售新格局，1998年空调销量继续保持良好势头，摩托车的销量又比1997年翻了一番，新面市的冰箱受到消费者的青昧.

第四十二页，共四十五页。

(2).组建营销管理公司,推出服务新举措。中国市场产品的丰富性和中国消费者的多样性，已使今日企业的竞争不仅仅是