组织结构设计

组织结构设计第一页，共116页。

管理人员一旦确定了组织的基本目标和方向，并制定了明确的实施计划和步骤之后，就必须通过组织设计为决策和计划的有效实施创造条件。

第二页，共116页。一、基础理论1、问题的提出第一个问题：管理委托与再委托第二个问题：管理劳动的分工问题横向分工：按照一定标准将管理活动按照业务活动的相似性和集中性分解成不同岗位和部门。横向分工的结果是部门的产生。纵向分工：规定各管理层次人员的职责和权限。纵向分工的结果就是权力的分配。第三页，共116页。二、管理幅度与管理层次1、管理幅度管理幅度定义：有限的直接领导的下属数量。幅度的选择：在每个机构中必须决定一个管理人员能管理多少个下属人员。管理学者发现：高层管理人员通常管理4-8人；而较低层管理人员，则为8-15人。第四页，共116页。林德尔·厄威克对管理幅度的观点

英国著名的顾问林德尔·厄威克发现：对所有的上级管理人员来说，理想的下属人数是4人；在组织的最低层次，下属人中的责任是要完成任务而不是管理他人，这时人数可以8-12人；第五页，共116页。美国的管理协会的调查

在美国管理协会对100家大公司的调查中发现：向总裁汇报工作的人数从1人到24人不等，只有26位总裁拥有不到6人或6人的下属，中间数字为9人。在被调查的41家小公司中，25位总裁有7个以上的下属，最常见的人数是8人。中层管理层的管理跨度比最高层窄得多。第六页，共116页。二、管理幅度与管理层次2、管理层次最高主管的委托人将受托担任的部分管理工作再委托给另一些人来协助进行，并依次类推下去，直至受托人能直接安排和协调组织成员的具体业务活动。由此形成组织中最高主管到具体工作人员之间的不同管理层次。管理层次的一些问题：管理层次越多，管理费用越多。部门的层次把交流复杂化。层次使信息下传时发生遗漏和曲解，使信息上传时复杂化。层次是信息的“过滤器”。众多的管理层次使计划工作与控制工作复杂化。第七页，共116页。二、管理幅度与管理层次3、管理幅度、管理层次与组织规模的关系

组织规模一定：管理幅度与管理层次成反比管理幅度一定：管理层次与组织规模成正比第八页，共116页。二、管理幅度与管理层次4、两种基本的管理组织结构形态A扁平结构形态B锥形结构形态第九页，共116页。A1扁平结构形态的定义扁平结构形态也称为宽跨度结构形态。定义：指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。第十页，共116页。A2扁平结构形态组织图

第十一页，共116页。A3扁平结构形态的优缺点优点：（1）及时发现信息所反映的问题并及时采取相应的纠偏措施。（2）由于层次较少，所以信息失真可能性较小。（3）有利于下属主动性和首创精神的发挥。

第十二页，共116页。局限性：

主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；每位主管从较多的下属那里取得信息，可能会淹没最重要、最有价值的信息，并影响信息的及时利用。A3扁平结构形态的优缺点第十三页，共116页。B1锥形结构的定义

指管理幅度较小、从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。第十四页，共116页。B2锥形结构形态组织图

第十五页，共116页。B3锥形结构的优缺点优点：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导。 局限性：过多的管理层次，不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多，可能会导致信息在传递中失真；同时，过多的管理层次，可能会影响各层主管积极性的发挥；过多的管理层次也往往会使计划的控制工作复杂化。第十六页，共116页。二、管理幅度与管理层次5、影响管理幅度的因素工作能力工作内容和性质工作条件工作环境表：影响管理幅度的因素第十七页，共116页。工作能力主管的工作的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速地把握问题的关键，从而可以缩短与每一位下属在接触中占用的时间。同样，如果下属具备符合要求的能力，受过良好的系统培训，则可以在很多问题上根据自己的符合组织要求的主见去解决，从而可以减少向上司请示，占用上司时间的频率。这样，管理的幅度便可以适当放宽。第十八页，共116页。工作内容和性质

（1）主管所处的管理层次。（2）下属工作的相似性。（3）计划的完善程度。（4）非管理事务的多少。返回第十九页，共116页。工作条件

（1）助手的配备情况。（2）信息手段的配备情况。（3）工作地点的相近性。返回第二十页，共116页。工作环境组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就越有必要、越经常；相反，上级能用于指导下属工作的时间和精力却越少，因为它必须花更多的时间去关注环境的变化，考虑应变的措施。因此，环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度越受到限制。返回第二十一页，共116页。表：影响管理幅度的因素窄幅度（需要同下属一起花很多时间）与以下因素有关宽幅度（只需同下属花很少的时间）与以下因素有关1

很少或没有经过培训2

不适当或不明确的授权3

对不需重复的计划没有明确的目标4

无法考核的目标或标准5

内外部考核的目标或标准6

交流方法不当或欠缺，包括指令的含糊不清7

上下级间无实效的联系8

无实效的会议9

中低层存在较多的专业问题

管理人员能力不够或未经过培训11

复杂的工作12

下属不愿意承担责任或合理的风险13

不成熟的下属1

下属人员的培训2

明确授权，承担明确的任务3

重复的计划目标明确4

可以考核的目标或标准5

内外部环境的缓慢变化6

恰当的方法运用，如合适的书面与口头的交流7

上下级之间有效的联系8

有效的会议9

在较高层存在较多的专业问题（最高层管理人员关注外部环境）10管理人员能力强或经过培训11下属愿意承担责任或合理的风险12成熟老练的下属第二十二页，共116页。三、组织结构设计1、组织的含义

组织是指一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体组织的含义有三层意思：第一、组织要有目标第二、组织有人们的分工和协作

为确定分工协作的基本框架，必须明确以下五个方面的问题：分工关系、部门化权限关系、沟通与协调、程序化第三、组织是由不同层次的权力、责任形成的一种系统结构第二十三页，共116页。三、组织结构设计分工关系分工给组织带来的利益工作简单化使工人掌握专业化技能工作高度专业化分工给组织带来的弊端工作单调化阻碍内部人员流动助长组织内部冲突第二十四页，共116页。三、组织结构设计2、组织结构的含义组织结构是指是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关联的一种模式，它是执行管理和经营任务的体制。第二十五页，共116页。三、组织结构设计3、组织结构的特征第一、复杂性：组织内部的分化的程度第二、规范性：组织依靠规则、程序、标准化程度规范性地引导员工的行为第三、集权性：决策权力的分布和集中程度第二十六页，共116页。三、组织结构设计4、组织设计的含义就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。第二十七页，共116页。三、组织结构设计5、组织设计的目的创建柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并在组织成长过程中，有效地积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间的关系，人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展。第二十八页，共116页。三、组织结构设计6、组织设计的任务组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。为了提供上述两种组织设计的最终成果，组织设计者要完成以下三个步骤的工作：1、职务设计与分析。2、部门划分。3、结构的形成。第二十九页，共116页。结构系统图结构系统图第三十页，共116页。职务说明书《职务说明书》要求能简单而明确地指出：该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必需拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。第三十一页，共116页。三、组织结构设计7、组织设计的依据战略环境技术规模与组织所处的发展阶段第三十二页，共116页。7.1战略组织结构必须服从组织所选择的战略的需要。战略选择的不同，在两个层次上影响组织结构：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计；战略重点的改变，会引起组织的工作重点、从而各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求各管理职务以及部门之间的关系作出相应的调整。第三十三页，共116页。7.2环境组织外部的环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响。这种影响主要表现在三个层次上：1、对职务和部门设计的影响。2、对各部门关系的影响。3、对组织结构总体特征的影响第三十四页，共116页。7.3技术技术以及技术设备的水平不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务的设置和工作人员的素质要求。技术对组织结构的影响，最明显的可能是作为经济组织的企业。现代企业的一个最基本特点是在生产过程中广泛使用了先进的技术和机器设备。第三十五页，共116页。7.4规模与组织所处的发展阶段规模是影响组织结构的一个不容忽视的因素。规模与组织所处的发展阶段影响着组织结构的设计。J.ThomasCannon提出了组织发展五阶段的理论：1、创业阶段。2、职能发展阶段。3、分权阶段。4、参谋激增阶段。5、再集权阶段。第三十六页，共116页。三、组织结构设计8、组织设计的原则因事设职与因人设职相结合的原则权责对等的原则命令统一的原则有效性原则管理幅度的原则弹性原则协调原则第三十七页，共116页。8.1因事设职与因人设职相结合的原则

组织设计中，逻辑性地要求首先考虑工作的特点和需要，要求因事设职，因职用人，而非相反。组织设计过程中必须重视人的因素，这是多方面的要求：1、组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务和机构。2、组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的。3、任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合。第三十八页，共116页。8.2权责对等的原则 权责对等是指在组织的等级链的每一个环节，如某个职位的同一个人，或完成某一任务的组合体，都必须有明确的完成任务的责任，同时具有完成任务所必须的权力。两者从质上说是对应的，即所授权力的性质是尽责所必须的那类权力；从量上说，应是相等的，即所授权力的范围符合尽责的起码要求。返回第三十九页，共116页。8.3命令统一的原则命令统一原则，或称为“统一指挥原则”，指的是把权力分授予每个单位和部门的管理人员，并正确处理各方面关系，提供指导原则。组织中的任何成员只能接受一个上司的领导。在实践中，命令统一原则遇到的破坏，最常见的有两种情况：破坏情况一：越区指挥破坏情况二、越级指挥第四十页，共116页。破坏情况一：越区指挥第四十一页，共116页。破坏情况二：越级指挥第四十二页，共116页。8.4有效性原则

这是建立和完善组织的出发点和归宿。一个组织及其各个分支机构，必须按照目标来设置。从管理组织的建立，直到调整、增设、取消或合并，都必须紧紧地依据目标，以是否对实现目标有利为衡量标准。组织不但要讲效果，而且要讲效率。机构应是精简的，办事应是高效率的、最有效的组织，应是最简单、最高效率的组织。第四十三页，共116页。组织战略规模环境技术结构1.正规化2.专业化3.管理层级4.集权化5.职业化6.人员比率组织设计的情景变量组织结构特征--设计的结构变量9、组织设计的影响因素三、组织结构设计第四十四页，共116页。9、组织结构设计的影响因素9.1环境的影响环境是管理决策的一个限制因素，环境也是一个影响组织结构的主要因素。环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性，只有与环境相适应的组织结构才可能成为有效的组织结构环境可分为三类：（1）高度确定的环境（2）比较确定的环境（3）很不确定的环境研究发现，在上述三种环境中，只有根据不同情况分别采取有机式和机械式结构（1）下，机械式结构是成功的（2）下，机械式是合适的，但需要调整（3）下，采用灵活的有机式的结构第四十五页，共116页。9、组织结构设计的影响因素简单+稳定=低不确定性1.少数外部因素，且这些因素是类似的；2.因素保持相同或变化缓慢例：食品加工业复杂+稳定=中低度不确定1.大量外部因素，且这些因素不相似；2.因素保持相同或变化缓慢例：保险公司

简单+不稳定=中高度不确定性1.少数外部因素且这些因素是相似的；2.因素变化频繁且不可预期例：流行服装复杂+不稳定=高不确定性1.大量外部因素且这些因素是不相似的；2.因素变化频繁且不可预期例：计算机企业稳定不稳定简单复杂不确定性第四十六页，共116页。9、组织结构设计的影响因素9.1环境的影响提高组织适应性的方法（1）对传统的职位和职能部门进行相应调整（2）根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构（3）根据组织的差别性、整合性程度设计不同类型的组织结构（4）通过加强计划和对环境的预测减少不确定性（5）通过组织间的合作减少组织自身要素对环境的过度依赖性第四十七页，共116页。9、组织结构设计的影响因素9.1环境的影响组织结构与环境适应性原则：1.根据外部环境的不确定程度设计不同的组织结构。机械式的层级组织结构在稳定的环境中运作更为有效，有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。当外部环境稳定时，组织结构可采用比较稳固的机械式结构，强化组织的规范性和集权化程度2.对传统的职位、职能部门进行调整。当组织复杂化提高时，增设职位和缓冲部门；聘请外部专家，增强资讯，对传统职位、职能部门进行相应调整，防止组织僵化。3.根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构。一个企业中不同部门面对不同的外部环境，应采用不同的组织结构与之匹配。各部门面临的环境越不确定，其结构的差别性就越高。4.通过加强计划和对环境的预测减少不确定性。5.通过组织间的合作减少自身要素资源对环境的过度依存性。并购、关联交易、战略联盟第四十八页，共116页。9、组织结构设计的影响因素9.2战略的影响

一般而言，战略发展有四个阶段，不同的阶段应有与之对应的组织结构第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一）第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、专业化）第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域发展到进一步向其它领域发展）第四个阶段：产品多样化阶段研究发现：许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，则偏好采用集权的组织结构；实施多角化经营的公司年，一般采用分权的事业部制结构第四十九页，共116页。9、组织结构设计的影响因素9.2战略的影响结构特征保守型战略风险型战略分析型战略战略目标稳定和效率灵活性稳定和灵活性面临环境稳定的动荡的动荡的组织结构特征具有高度劳动分工、规范化、集权化的严密层级控制系统的机械式组织形式低劳动分工、低规范化、部门化松散型的柔性、分权化有机式组织形式适度的集权控制，一部分实行高规范化、标准化、程序化的层级结构，部分实行分权化、低规范化的柔性的组织结构第五十页，共116页。9、组织结构设计的影响因素9.3技术的影响琼•伍沃德认为，成功企业是那些能根据技术的要求而采取合适的结构安排的企业单件小批量技术-----有机式大批量生产技术-----机械式流程生产技术-------有机式他从二个方面对技术进行考察：第一、任务多变性：成员在工作中遇到的例外的数目第二、问题可分析性：技术在工作过程中可分析的难易程度。第五十一页，共116页。

单件生产

大批量生产

流程生产最有效的结构有机式机械式有机式低度的纵向分化低度的横向分化低度的正规化中度的纵向分化高度的横向分化高度的正规化高度的纵向分化低度的横向分化低度的正规化结构特征

X工作多变性Y工作的可分析性常规型技术工艺型技术工程型技术非常规型技术高规范化、集权化的机械式组织结构低规范化、集权化的有机式组织结构9.3技术的影响任何组织都需要采用某些技术，将投入转为产出。组织设计需要因技术变化而变化第五十二页，共116页。9、组织结构设计的影响因素9.4生命周期的影响创业阶段职能发展阶段分权阶段参谋激增阶段在集权阶段

创业阶段----规模小，非官僚制、非规范化集合阶段----结构处于调整阶段规范化阶段----规范化、程序化精细化阶段----规模大、官僚制第五十三页，共116页。9、组织结构设计的影响因素9.4生命周期的影响

企业初始阶段，其组织层级比较简单，是小规模的、非官僚制的和非规范化的。其管理者很可能同时担任着决策执行者的角色，即企业的管理层和执行层是合而为一的，或者其层级可能是包括管理层和执行层的两个简单层级。

在企业逐步向高级阶段发展时，企业可能将一部分通过市场交易的资源通过内部化来进行交易。这时，企业要求有相应的层级组织来执行行政协调配置资源的功能，因而企业的组织层级很可能增加，会大量增加人员，并建立起清晰的层级制和专业化分工，进行规范化和程序化工作，逐步出现官僚制特征。

在企业逐渐走向老化或是处于企业生命周期的衰退阶段时，企业则可能出于开源节流的目的，进行组织层级的调整，如裁员等。第五十四页，共116页。小

大企业主制非官僚化、非规范化。激励忠诚，提供明确的方向基本非规范化，有某些程序。控制性委派官僚制中的小团队工作，小公司思维团队方法，防止官僚制老化继续成熟衰退提高效率，小公司思维1创业阶段2集合化阶段3规范化阶段4精细阶段规模规范性程序，劳动分工和新的专业化增强。企业生命周期和组织结构特征-------奎因和卡梅隆第五十五页，共116页。9、组织结构设计的影响因素9.5规模的影响组织规模：是影响组织结构的重要因素，组织规模越大，组织复杂性程度、专业化、规范化程度越高。大型组织与小型组织在组织结构上的区别主要体现在以下几个方面：（1）规范化程度。（2）集权化程度。（3）复杂化程度。（4）人员结构比率。组织的规模对其结构具有明显的影响作用。大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的复杂化和集权化，标准化和规范化，但这种关系并非线性的，而是规模对结构的影响的强度是逐渐减弱的。第五十六页，共116页。例如：2000名员工的组织，结构已经相当机械化了，再增加500人，不会影响很大。只有300名员工的组织，如增加500名员工，就可能使它变为更机械式的结构。

组织规模的扩大，促进了组织结构异化程度的增加，但是，组织初创时期，组织规模对其结构的影响要大于当组织规模达到一定程度后再扩大时对组织结构的影响程度。----彼得·布劳9.5规模的影响

第五十七页，共116页。四、部门化1、职能部门化把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。是一种传统而基本的组织结构形式。适用范围：当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。优点：专业化分工，有利于提高效率；相互依存，有利于维护组织的统一性；有利于团队水平的提高。局限性：不利于区别贡献，调整产品结构；不利于培养综合型高级管理人才；可能产生部门间的不协调。第五十八页，共116页。总经理人事部总经理办公室法律事务部研发经理采购经理营销经理生产经理财务经理职能部门化组织结构图第五十九页，共116页。四、部门化2、产品部门化围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业。优点：

①专业化经营、效率高各类产品直接面对市场并专注于特定产品的经营，有利于提高效率水平；②促进不同产品间的竞争可以比较不同部门的贡献；③对培养多面手提供很好条件。缺点：

①需要更多综合管理人才，提高了培训成本；②部门的本位主义：各产品部门只关心本部门的产品，对整体组织欠缺考虑；③管理成本上升。第六十页，共116页。产品部门化组织结构图总经理法律事务所研发部财务部人事部A产品总经理B产品总经理财务经理营销经理生产经理供应部经理总经理办公室财务经理营销经理生产经理供应部经理第六十一页，共116页。四、部门化3、区域部门化为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。优点：①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主管参与决策；②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏；③充分利用地域资源和地区政策；④为培养综合管理人才创造了条件。缺点：①机构重叠，难以控制；②管理成本上升；第六十二页，共116页。区域部门化组织结构图总经理法律部人事部财务部研发部中国市场部日本市场部韩国市场部澳大利亚市场部生产部营销部人事部财务部第六十三页，共116页。四、部门化4、综合标准与矩阵组织矩阵组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。其中，纵向的是职能系统；横向的是为完成某项专门任务（如新产品开发）而组成的项目系统。综合标准与矩阵组织的特点：具有很大的弹性和适应性。便于交流，能促进新的观点和设想的产生。可以促进各个部门的协调和沟通。可能会影响组织成员的工作责任心。第六十四页，共116页。四、部门化4、综合标准与矩阵组织优点：向取得最终成果的方向发展维持专业划分指出了产品利润的责任缺点在组织中权力混乱有可能出现指挥不统一需要有善于调解人事关系的管理人员第六十五页，共116页。综合标准与矩阵组织结构图矩阵式组织结构图第六十六页，共116页。四、部门化4、综合标准与矩阵组织综合标准与矩阵常用的行业：矩阵组织的特点决定了它主要适用于那些工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术知识的组织，或者作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式。常用的行业有：建筑业（如修建一座桥梁）航天业（如设计和发射气象卫星）营销业（如为一种重要的新产品作广告宣传）电子数据处理系统的安装许多专家共同为一个项目工作的管理咨询公司第六十七页，共116页。四、部门化4、综合标准与矩阵组织矩阵管理中的问题：职能经理与项目经理为争夺有限的资源（资金、人力）会产生矛盾；同一项目工程中的成员可能会有任务不清的问题。任务纠纷、任务不清以及负担过重会使职能经理和项目经理以及他们的成员心情紧张。项目经理和职能经理之间权力、力量的不平衡，以及上下左右影响力的不平衡，都会给矩阵组织带来问题。由于有可能发生纠纷，经理们为避免受到指责，会把一切都写在书面上，这就增加了管理费用。矩阵组织需要召开很多次费时的会议。第六十八页，共116页。四、部门化4、综合标准与矩阵组织指导矩阵管理有效进行的方针：确定项目或任务的各项目标。分清经理及其成员的任务、权力和责任。确保影响力是基于知识和信息，而不是职务。平衡职能经理和项目经理的力量。为一个项目选择一位能担负领导责任的有经验的管理人员。着手进行组织机构的发展工作。设置与标准有差异的情况时报告作业的合适的成本、时间、质量控制。公正地酬劳项目经理和他们的下级。第六十九页，共116页。四、部门化——典型组织结构类型补充1直线制组织结构特点：每个主管人员对其直接下属有直接职权；每个人只能向一位直接上级报告；主管人员在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。优点：结构比较简单；责任与职权明确；作出决定可能比较容易和迅速。缺点：在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有的管理职能都集中由一个人来承担，这是比较困难的；而当该“全能”管理者离职时，难以找到替代者；部门间协调差。适用于：该种组织结构类型一般只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或应用于现场作业管理。厂长车间1车间2车间3班组1班组1班组1班组2班组2班组2第七十页，共116页。优点:

有利于对整个企业实行专门化的管理，发挥企业各方面专家的作用，减轻各级主管领导的工作负担。缺点:

由于实行多头领导，容易出现政出多门、指挥和命令不统一的现象，防碍企业生产经营活动的集中统一指挥，造成管理混乱，不利于管理责任制的推行，也有碍于工作效率的提高适用性：这种组织结构在实践中应用较少补充2、职能制组织结构四、部门化——典型组织结构类型厂长人事部财务部生产部销售部车间1车间2车间3第七十一页，共116页。直线职能制组织结构以直线制结构为基础，并将职能制结构的优点融入其中，既设置了直线主管领导，又在各级主管人员之下设置了相应的职能部门，分别从事职责范围内的专业管理。补充3、直线职能制组织结构四、部门化——典型组织结构类型总经理销售生产财务一分公司三分公司人事二分公司第七十二页，共116页。优点：各级直线主管人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能对本部门进行有效管理；而每个部门都由直线人员统一指挥，满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。缺点：下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门之间缺乏沟通，不利于集体决策；各参谋部门和直线指挥部门之间不统一，易产生矛盾，使上层主管的协调工作量大；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理者；整个组织的适应性较差，反应不灵敏。适用于:该组织结构对中、小型组织较适用，但对于规模大、决策时需要考虑的因素复杂的组织则不太适用。补充3、直线职能制组织结构四、部门化——典型组织结构类型第七十三页，共116页。总经理生产销售财务技术事业部生产销售财务事业部制组织结构又称“联邦分权制”，最初由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出，目前已成为大型企业、跨国公司普遍采用的一种组织结构。事业部制组织结构是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部都有各自独立的产品和市场，实行独立核算；事业部内部在经营管理上拥有自主和独立性。其突出的特点是集中决策，分散经营，即总公司集中决策，事业部独立经营，它是一种分权式的组织结构。补充4、事业部组织结构四、部门化——典型组织结构类型第七十四页，共116页。优点:它实现了集权和分权的有效结合。各事业部在总公司的领导下分散经营，使最高层领导者摆脱了日常繁杂的事务，集中精力做好企业的战略决策和长远规划；各事业部独立经营，能够积极地开发产品、开拓市场，增强了组织适应市场的灵活性和适应能力；同时，这种结构还有利于组织内在各事业部之间开展积极的竞争，提高他们的工作积极性，有利于培养和训练高层管理人员。缺点：内部机构重复，使机构庞大，人员编制过大；此外，由于各事业部在产品和市场上具有较大的经营独立性，容易产生本位主义，事业部之间协调困难。适用于：组织规模较大、产品经营领域比较丰富的组织。目前已成为大型企业、跨国公司普遍采用的一种组织结构。补充4、事业部组织结构四、部门化——典型组织结构类型第七十五页，共116页。厂长A项目负责人B项目负责人C项目负责人职能部门职能部门职能部门职能部门优点：灵活性、适应性强；有利于把组织的垂直联系与横向联系更好地结合起来，加强各职能部门之间的协作。缺点：稳定性较差；实行双重领导，可能会出现多头指挥现象适用于：矩阵制组织结构是为了适应在一个组织内同时有几个项目项目需要完成，每个项目又需要具有不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊的要求。补充5、矩阵制组织结构四、部门化——典型组织结构类型第七十六页，共116页。经理小组独立的研究开发咨询公司制造工厂广告代理代理销售商网络结构特点：是利用优先获得的最佳资源的信息，依靠其他组织生产、销售等能力，从而获得较大收益。网络组织结构需要借助于计算机的手段，获得大量的信息，该组织要与其他组织保持直接的、经常的相互联系与交流，这样，才能使网络结构组织得以运行优点：运营成本低，运营效率高，适应能力和应变能力强。缺点：外协单位的工作质量难以控制，创新产品的设计容易被他人窃取。适用于：并不是适用于所有的企业，适应生产过程中需要大量廉价劳动力的组织，如玩具、服装的等生产企业。补充6、网络化组织结构四、部门化——典型组织结构类型第七十七页，共116页。

这是在非相关领域开展多种经营的企业常用的一种组织形式，已超越了企业内部边界的范围母公司子公司关联公司四、部门化——典型组织结构类型补充7、集团控股型结构第七十八页，共116页。五、集权与分权1、权力的性质与特征“权力”是指出在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，或简称管理者影响别人的能力。定义为影响力的权力主要包括三种类型：专长权：管理者因具备某种专门知识或技能而产生的影响能力。个人影响权：因个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力。制度权：与管理职务有关、由管理者在组织中地位所决定的影响力。制度权的实质是决策的权力；即：决定干什么的权力，决定如何干的权力，以及决定何时干的权力。这三个方面是不可分割的。第七十九页，共116页。五、集权与分权3、决定集权与分权的因素集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。集权和分权主要是一个相对的概念。在现代社会经济组织中不存在绝对的集权也没有绝对的分权。集权和分权的趋势第八十页，共116页。五、集权与分权2、集权与分权的相对性保持政策一致性的愿望组织的规模和性质企业的发展历史管理人员、员工的素质企业变革的速度领导的个性第八十一页，共116页。五、集权与分权4、分权的标志本书评价分权程度的四个标志：分权的频度。组织中较低管理层次制定决策的频度或数目越大，则分权程度越高。决策的幅度。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。决策重要性。对决策的控制程度。第八十二页，共116页。五、集权与分权决策重要性：若组织中较低层次的决策只影响该部门的日常管理，而不影响部门的今后发展，从而决策对整个组织的影响程度较小，则组织的分权程度较低，反之则高。对决策的控制程度:若高层次对较低层次的决策没有任何控制，则分权程度较高；若低层次在决策后要向高一级管理部门报告备案，则分权程度次之；若低层次在决策前要征询上级部门的意见，向其“咨询”，则分权程度更低。第八十三页，共116页。美国组织管理学家戴尔提出的四条标准由较低的管理层次做出的决策数目越多，分权程度就越大。由较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度就越大。由较低的管理层次担任的决策影响面越广，分权程度就越大。由较低管理层次做出的决策审检越少，分权程度就越大。五、集权与分权第八十四页，共116页。五、集权与分权5、分权的影响因素组织中存在着许多因素有利于分权，但同时也存在着不少的妨碍分权的因素。组织中促进分权的因素：1、组织的规模。2、活动的分散性。3、培训管理人员的需要。不利于分权的因素：1、政策的统一性。2、缺乏受过良好训练的管理人员。第八十五页，共116页。五、集权与分权5、权力分散的两个途径权力的分散可以通过两个途径来实现：组织设计中的权力分配（制度分权）主管人员在工作中的授权制度分权与授权的区别第八十六页，共116页。五、集权与分权制度分权与授权的区别:制度分权是指在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位任务的要求，规定必要的职责和权限。授权是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识的技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。第八十七页，共116页。五、集权与分权制度分权与授权的区别:1、制度分权具有一定的必然性，而授权具有很大的随机性。2、制度分权是将权力分配给某个职位，因此权力的性质、应用范围程度的确定，需要根据整个组织构造的要求；而授权是将权力委任给某个下属，因此，委任何种权力、委任后应作何种控制，不仅要考虑工作的要求、而且要依据下属的工作能力。3、制度分权是相对稳定的；相反，由于授权是某个主管将自己担任的职务所拥有的权限因某项具体工作的需要而委任给某个下属，这种委任可以是长期的，也可以是临时的。4、制度分权主要是一条组织工作的原则，以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工；而授权则主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术，一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法。第八十八页，共116页。五、集权与分权6、分权的优势减轻最高管理层某些决策的负担并迫使高层管理人员放权。鼓励制订决策和承担职权和责任。在决策权上给管理人员更多的自主权和独立性。促进建立和运用可能增进人们的积极性的广泛控制机制。能做到对各个组织单位的执行情况进行比较。便于建立利润中心。有助于产品多样化。促进一般的管理人员的培养。有助于适应飞速变化的环境。第八十九页，共116页。五、集权与分权6、分权的局限性使得实现一项统一的政策更加困难。增加了分权组织单位协调的复杂性。可能导致上层管理人员的部分权力丧失。可能受到控制技术不足的限制。可能受到计划性和控制制度不够充分的约束。可能受到没有合格的管理人员的限制。涉及培训管理人员的大量费用。可能受到外部力量的限制（全国性工会、政府控制、税收政策）。可能得不到某些业务得规模经济产生的好处。第九十页，共116页。案例分析：一封辞职信

尊敬的钟院长：您好！我叫李玲，是医院内科的护士长，我当护士长已有半年，但我再也无法忍受这种工作了，我实在干不下去了。我有两个上司，他们都有不同的要求，都要求优先处理自己布置的事情。然而我只是一个凡人，没有分身术，我已经尽了自己最大的努力来适应这样的工作要求，但看来我还是失败了，让我给您举个例子吧。第九十一页，共116页。昨天早上8点，我刚到办公室，医院的主任护士叫住我，告诉我她下午要在董事会上作汇报，现急需一份床位利用情况报告，让我10点前务必完成。而这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，我的直接主管_____基层护士监督员王华走进来突然质问我为什么不见我的两位护士上班。我告诉她个科李主任因急诊外科手术正缺少人手，从我这要走了她们两位借用一下，尽管我表示反对，但李主任坚持说只能这么办。王华听完我的解释，叫我立即让这些护士回到内科来，并告诉我一个小时后，他回来检查我是否把这事办好了！像这样的事情我实在无法胜任，特向您辞职，请批准！李玲2005年12月20日第九十二页，共116页。问题：（1）

案例中李玲所在的这家医院在组织结构的运行上合理吗？为什么？（2）

要避免案例中的这种结局，谈谈你的建议。

案例提示：通过本案例的教学，可以帮助学生们了解组织设计中的统一指挥原则；了解为了保证统一指挥，授权时应遵循的原则。本案例涉及的主要知识点有：统一指挥原则、授权应遵循的原则。第九十三页，共116页。参考答案（1）李玲所在的这家医院在组织结构运行上是不合理的，这也正是导致护士长李玲辞职的根本原因。首先，从统一指挥原则可知，一个下级只接受一个上级的命令和指挥，同时一个下级只对这个上级负责。该原则要求：上下级之间要形成一条纵向连续的等级链；一个下级只有一个上级领导。

案例中，李玲“有两个上司”，在几乎同一时间内，主任护士让她写报告，基层护士监督员让她找人，这种多头领导的局面，严惩影响了组织管理的效率。其次，从授权原则可知，为了使组织结构有效的运行，不能越能授权，不交叉授权，以保证命令统一。授权者不要越过下级去干涉下级强权范围的事务，因为这样会造成直接下级失去对其职权范围的事务的有效控制。另外，授权者不可将不属于自己权力范围的权力授予下级，以避免交叉指挥，造成管理混乱和效率低下。

案例中，“外科李主任因急诊外科手术正缺人手”将属于自己权力范围的权力授予李玲，让她在内科调用两名护士，而李玲的直接主管王华叫李玲“立即让这些护士回到内科部”，这样，就形成了交叉指挥，从而造成管理混乱、组织结构运行效率低下。

第九十四页，共116页。（2）要避免案例中由于组织结构运行不合理所致的李玲辞职这一结局，需要两方面的努力。

首先，由题1分析可知，案例中这家医院的组织运行不合理，大大降低了组织的运行效率，造成了管理混乱，因此，应该严格遵循组织设计以及组织结构运行的原则对这家医院的组织结构进行再设计，确定李玲唯一的直接上司，统一指挥，保证一个下级只授受一个上级的命令和指挥，同时一个下级只对这个上级负责。

其次，有了合理的组织结构，还需要明确规定每个层次管理者的任务、职责和权限，明确自己的上级是谁、下级是谁、对谁负责，明确工作的程序与渠道、从何处获得信息等。

案例中，李主任不应超越自己的权力范围直接向内科借调护士，而应向李玲护士长的直接上司王华说明情况，经王华同意后方可调用，这样就避免了交叉指挥、多关领导现象的发生。同时，作为护士长的李玲，遇到双重领导指挥情形时，应与直接上司商议行事。李玲在接到李主任的命令时向王华报告，经王华同意后，方可执行。第九十五页，共116页。（2）要避免案例中由于组织结构运行不合理所致的李玲辞职这一结局，需要两方面的努力。

首先，由题1分析可知，案例中这家医院的组织运行不合理，大大降低了组织的运行效率，造成了管理混乱，因此，应该严格遵循组织设计以及组织结构运行的原则对这家医院的组织结构进行再设计，确定李玲唯一的直接上司，统一指挥，保证一个下级只授受一个上级的命令和指挥，同时一个下级只对这个上级负责。

其次，有了合理的组织结构，还需要明确规定每个层次管理者的任务、职责和权限，明确自己的上级是谁、下级是谁、对谁负责，明确工作的程序与渠道、从何处获得信息等。

案例中，李主任不应超越自己的权力范围直接向内科借调护士，而应向李玲护士长的直接上司王华说明情况，经王华同意后方可调用，这样就避免了交叉指挥、多关领导现象的发生。同时，作为护士长的李玲，遇到双重领导指挥情形时，应与直接上司商议行事。李玲在接到李主任的命令时向王华报告，经王华同意后，方可执行。第九十六页，共116页。案例分析：杜邦公司组织结构的变革美国杜邦公司（DuPontCompany）是世界上最大的化学品生产公司，建立至今已近200年。在这200年中，尤其是20世纪以来，企业的组织结构历经变革，其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情况的变化。杜邦公司所创设的组织结构，曾经成为美国许多公司包括著名大公司的效仿模式，并反映了企业组织结构发展演变的一般特点。第九十七页，共116页。1.成功的单人决策及其局限性

历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族，1789年在法国大革命中化为灰烬，老杜邦带着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。1802年，儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药厂。由于伊雷内在法国时是个火药配料师，与他共事的又是法国著名化学家拉瓦锡，加上美国历次战争的需要，工厂很快站住了脚并发展起来。整个19世纪中期，杜邦公司基本上是单人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。第九十八页，共116页。亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公司以后完全是一套军人派头，所以人称“亨利将军”。在公司任职的40年中，亨利挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称着“恺撒型经营管理”。

这套管理方式无法言喻，也难以模仿，实际上是经验式管理。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都由他亲自开，所有契约也都得由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商。他全力加速帐款回收，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。亨利接任时公司负债高达50多万，但其后来却成为行业的首领。第九十九页，共116页。在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为：（1）公司规模不大，直到1902年合资时才2400万美元的资产；（2）经营产品比较单一，基本上是火药；（3）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难以超越；（4）市场变化不甚复杂。单人决策之所以取得了较好效果，这与“将军”的非凡精力也是分不开的。直到72岁时，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自写的信不下25万封。第一百页，共116页。但是，正因为这样，亨利死后，继承者的经营终于崩溃了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代继承人。亨利是与公司一起成长的，而尤金一下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。他试图承袭其伯父的作风经营公司，也采取绝对的控制，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中。1902年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死，这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于当时的经营方式已与时代不相适应。第一百零一页，共116页。

2.集团式经营的首创正当公司濒临危机，无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来力挽家威，他们不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方法的实践经验，有的还请泰勒当过顾问。他们果断地抛弃了“亨利将军”的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。在美国，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的公司。第一百零二页，共116页。集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。第一百零三页，共116页。1918年时，执行委员会有10个委员、6个部门主管、94个助理，高级经营者年龄大多在40岁以下。公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。执行委员会每周召开一次会议，听取情况汇报，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策，并就各部门提出的建议进行商讨。对于各种问题的决议，一般采取投票、多数赞成通过的方法，权力高度集中于执行委员会。第一百零四页，共116页。各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审核，对于超过一定数额的投资，各部门主管没有批准权。执行委员会作出的预测与决策，一方面要依据发展部提供的广泛的数据，另一方面要依据来自各部门详尽报告，各生产部门和职能部门必须按月按年向执委会报告工作。在月度报告中提出产品的销售情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告还要论及五年及十年计划，以及所需资金、研究与发展方案。第一百零五页，共116页。由于在集团式经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。20世纪初，杜邦公司生产的五种炸药占当时全美总产量的64%～74%，生产的无烟军用火药则占100%。第一次世界大战中，协约国军队40%的火药来自杜邦公司。公司的资产到1918年增加到3亿美元。第一百零六页，共116页。3.充分适应市场的多分部体制

杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展，以后逐步走向多角化经营，使组织结构遇到了严重问题。每次收购其他公司后，杜邦公司都因多角化经营遭到严重亏损。这种困扰除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外，主要是由于公司的原有组织对企业成长缺乏适应力。1919年，公司的一个小委员会指出：问题在于过去的组织结构没有弹性。尤其是1920年夏到1922年春，市场需求突然下降，使许多企业出现了所谓存货危机。这使人们认识到：企业需要一种能力，即易于根据市场需求的变化改变商品流量的能力。第一百零七页，共116页。继续保持那种使高层管理人员陷入日常经营、不去预测需求和适应市场变化的组织结构形式，显然是错误的。一个能够适应大生产的销售系统对于一家大公司来说，已经成为至关重要的问题。杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织结构设置的原则，创造了一个多分部的组织结构。第一百零八页，共116页。在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各