第四章：项目管理课件

第四章：项目管理课件第一页，共35页。一、项目的概念及项目管理：1、项目的概念：项目是指一系列具有明确的开始日期和结束时间的互相联系的活动，并且这些活动在特定的资源配置下会产生特定的效果。2、项目的特性：1）要由个人和组织机构来完成；2）受制于有限的资源；3）遵循某种工作程序；4）要计划、执行、控制等；5）受限于一定时间内。第二页，共35页。

表：新产品项目计划

活动内容描绘前置工作预计时间（周）A获得资金批准1B确定最终产品A1C引进新设备A8D建立操作工具B12E安装设备C1F训练员工D、E1G调试过程F1H设计广告计划A1I确定包装及设计H2J投放广告H12K订购材料D、I2L初始生产运行G、K3M装运产品J、L1第三页，共35页。3、项目管理：项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。第四页，共35页。二、项目管理内容及运作流程：1、项目管理内容：1）项目范围管理；2）项目时间管理；3）项目成本管理；4）项目质量管理。5）人力资源管理；6）项目沟通管理；7）项目风险管理；8）项目采购管理；9）项目集成管理。第五页，共35页。2、项目管理的运作流程：1）项目组成立；2）注意企业风向；3）项目规划与激励；4）严格督促；5）勤于沟通。第六页，共35页。三、案例分析：案例1：长河建设公司是一个从事烟囱滑模技术的建筑公司，拥有较先进的烟囱施工技术。该公司在M国承接了三座120米烟囱的施工项目。该项目的总承包商是D公司，方式是PC总承包。由于项目在国外，施工费用比国内高出很多，同时项目对所要使用的人员技能水平和管理都有一定要求。不过由于长河建设所处城市的人力资源市场资源丰富，因而招聘技术工人的启示一贴出去就迅速招聘到符合条件的施工人员。长河建设公司在与所聘人员进行劳动合同谈判时讲，人员按所施工的工程量进行计件，在现场的住宿免费，吃饭每月补贴500元人民币到个人吃饭卡中，其在现场的食堂进行打卡扣除，多余部分由员工自已掏钱。所有员工都在签订协议时承认该条款，并在接受必要的培训、办理完护照和签证后前赴现场。第七页，共35页。

到达现场后，长河建设公司人员发现同在一起施工的其他分包商的员工食宿均免费，于是集体向长河建设公司在现场的负责人高先生提出与其他分包商的员工待遇一样。高先生请示长河建设老总，但老总以签订合同时已经明确为由拒绝答应。后来员工们由言语诉求发展为集体罢工，高先生一筹莫展，项目被迫中断。D公司作为项目总承包商出面协调，要求长河建设公司迅速解决此问题，并通过打电话、发函等方式催促解决，但长河建设公司老板毫不退让，并要求D公司提高合同价款。在项目中断十五天后，D公司告知长河建设公司，项目合同中止执行，D公司把长河建设公司的全体人员运送回国，并向长河建设公司进行必要的索赔。请您对该失败的项目进行分析：1、承包方D公司对长河建设公司项目承包缺乏些什么？2、D公司向长河索赔是否会成功？双方在项目选择上存在什么问题？第八页，共35页。案例2：国内一家从事ISP接入服务的通信公司的市场营销部门，年初制定了一项向国有大中型企业推广ISP接入服务的计划。该营销部门就此成立了几个项目小组，分别就一些行业开展工作。A先生被任命为其中一个推广项目的项目经理，专门负责向一家大型国有钢铁公司推广ISP接入服务。这家国有钢铁公司的总部设在上海，在全国其他地方还设有10个分公司，公司员工总数为10000人(包括各分公司)。公司的产品有着较为稳定的市场，发展前景看好。总公司的高层领导比较保守，对现代信息技术的运用持怀疑态度，但公司的中层职位由一批年轻有为的、具有大学本科学历以上的年轻人担任，他们对现代信息技术抱有很大热情。该推广项目预计持续1年，最初计划从这家钢铁公司总部着手，然后业务向公司其他10个分公司拓展。希望到2005年初，该通信公司能够向这家国有钢铁公司全面接通ISP服务，并使得公司高层领导对这项新的通信技术能够完全接受。第九页，共35页。案例2：

A先生接受任命后便开始对这家钢铁公司进行调查，调查的内容包括公司的主要产品及其销售数量，公司的赢利情况，公司现在的市场信息系统，公司的营销队伍分布和装备，公司对现代信息技术的了解情况，公司的物料采购系统、公司现有的主要通信方式、因特网可能对公司管理方式造成的影响，此外，还对公司现有的企业文化、公司有关的规章制度以及高层领导的个性作了分析并就公司对ISP接入服务的可能的投资规模进行了预测。通过一系列的调查，A先生提交了项目的可行性分析报告。第十页，共35页。

通过分析，A先生认为向这家钢铁公司推广ISP接入服务就这家公司的规模和经济实力来看是完全可行的，关键在于如何去做。项目经理初步分析了项目的主要任务，制定了大致的推广方案，其中包括：举办ISP接入服务技术演示会，宣传因特网的优越性，邀请该钢铁公司的高层领导来通信公司进行参观考察，面向钢铁公司的高层领导及有关人员开设讲座，宣传最新通信技术的发展及其对现代企业管理的影响，与技术人员进行有关的技术谈判，与高层领导进行有关的商务谈判，最后争取在年底签署合同。问题：1、通信服务公司是如何确定该项目的基本假设或实施该项目的基本条件?2、该项目的目标是什么?3、该项目的项目范围怎样?第十一页，共35页。四、项目管理技术项目管理技术是指在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行的计划和控制。（一）项目时间管理1、项目时间管理的概念：项目的时间管理是指合理地安排项目时间，它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。第十二页，共35页。2、项目时间管理过程：1）强化第一时间观念：2）建立时间日志；3）分解项目活动；4）安排项目活动排序；5）活动工期估算；6）安排进度表；7）进度控制。第十三页，共35页。（二）项目的成本控制：1、项目成本控制的概念：项目成本控制是指为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的控制过程。。2、项目成本控制方法：1）分析和预测项目影响要素的变动与项目成本发展变化趋势；2）控制各种要素变动而实现项目成本控制目标；第十四页，共35页。

3、项目成本的构成：1）确定性成本；2）风险性成本；3）完全不确定性成本。

4、项目不确定性成本的控制1）项目不确定性成本的成因：（1）项目具体活动本身的不确定性（可发生或不发生）；（2）项目活动规模及其所耗资源数量的不确定性；（3）项目活动所耗资源价格的不确定性（价格可高可低）。第十五页，共35页。2）项目不确定性成本的控制：项目成本控制的关键是项目不确定性成本的控制。项目不确定性成本控制的根本任务是识别和消除不确定性事件，从而避免不确定性成本发生。第十六页，共35页。（三）项目质量控制1、项目质量控制概念：项目质量控制是指对于项目质量实施情况的监督和管理。这项工作的主要内容包括：项目质量实际情况的度量，项目质量实际与项目质量标准的比较，项目质量误差与问题的确认，项目质量问题的原因分析和采取纠偏措施，以消除项目质量差距与问题等一系列活动。第十七页，共35页。2、项目质量控制内容：1）项目质量计划；2）项目质量工作说明；3）项目质量控制标准与要求；4）项目质量的实际结果；第十八页，共35页。

（四）项目的风险的控制1、项目风险控制概念：项目风险控制是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，它包括将积极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。2、项目风险识别：风险识别包含两方面内容：识别哪能些风险可能影响项目进展及记录具体风险的各方面特征。风险识别不是一次性行为，而应有规律的穿整个项目中。

第十九页，共35页。（五）项目合同管理1、项目合同管理的概念：项目合同管理是指对项目合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行的管理。2、项目合同管理的内容：1）合同管理的前提：—重合同；2）合同管理的价值：—提高核心能力；3）合同管理的基础—良好的合同。第二十页，共35页。（六）项目采购管理1、项目采购管理的概念项目采购管理是指在有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列管理活动。2、项目采购管理内容：1）采购计划；2）询价计划；3）询价；4）渠道选择；5）合同管理；6）合同收尾。第二十一页，共35页。

（七）项目人力资源管理1、项目人力资源管理的概念：项目人力资源管理就是最有效地发挥每个参与项目人员的作用的过程。2、项目人力资源管理的过程：1）人力资源规划包括对项目角色、责任以及报告关系进行识别、分配和归档；2）获取项目团队包括获得项目所需的并被指派到项目工作的人员；3）建设项目团队包括为提高项目绩效而对个人技能和项目团队技能的建设；4）管理项目团队包括项目成员绩效跟踪、人员激励、提供实时反馈、解决问题和冲突以及协调变更来提高项目绩效。第二十二页，共35页。五、项目管理的活动和关键路径：1、项目管理活动：1）项目管理活动的概念：项目管理活动是指把项目实施过程分解为若干环节，各个环节的活动是项目小组要完成的任务。第二十三页，共35页。例：滑雪项目的甘特图示：

时间12：001：002：003：004：005：006：00

活动开车回家洗衣服打包去银行行李装车开车去机场第二十四页，共35页。例：滑雪项目PERT分析图示：开车回家洗衣服打包去机场去银行行李装车0.5h4.0H4.0h0.5h0.5h0.5h第二十五页，共35页。2、项目管理的关键路径：1、关键路径的概念：关键路径是指网络终端元素的元序列，该序列具有最长的总工期并决定了整个项目的最短完成时间。第二十六页，共35页。

2、项目失败的原因：1）项目经理无经验或经验欠缺；2）缺少项目管理计划；3）项目管理者与项目建设者之间缺少沟通；4）项目角色与责任定义及分配不清；5）缺少高层管理者及组织支持；6）范围蔓延及缺少变更控制系统；7）项目历时过长；8）企业资源匮乏。第二十七页，共35页。

案例分析：某工程项目位于某省会繁华区域，中标合同价6710万元，建筑面积为60000平方米，共计18栋单体工程，其中6层多层结构5栋，12层小高层5栋，25层高层1栋，单层商业网点7栋。因工程单体多、面积广而散而具有一定的施工难度。其中除1栋高层、1个商业网点于2009年10月竣工交付业主外，其余单体均在2008年12月底竣工验收，本工程应于2009年5月底全部交付业主。项目结算工作于2010年3月底全部完成。进场前测算利润率为合同额的10％，即670万元，然而项目最终结算亏损280万元，偏差之大，值得深思。该项目部于2007年8月组建开始运行，于2010年3月份撤消，项目部存在时间达到了两年半。为此集团分公司在该省会成立以来第一个完成承接、施工、竣工交房及办理完结算的项目，对其公司的发展意义不言而喻。因此进行反思与总结。该项目管理的失败，前车之辙，可当后车之鉴。第二十八页，共35页。

一是项目管理漏洞：建筑业无疑是劳动密集型产业集成，而管理，则是事关一个项目成败的关键。从项目层次分析，该项目部的组织管理，可谓漏洞百出。项目管理班子成员变动频繁，管理思想紊乱。该项目管理部自组建以来，其班子成员变动相对较多。其中以生产经理变动最频，从开工到竣工，历经四任变迁；技术负责人历经了两任；安装经理虽未变更，但也经历安装分公司体制变革影响；材料主管一职，也经过两任。人员的频繁更替，前后的管理理念很难达到统一。正是管理思想的差别，管理风格的差异和管理能力的强弱，在一定程度上对项目的管理均产生了不良影响。第二十九页，共35页。

二是项目管理链条断裂：上命不能下行。执行力不到位。而该项目缺少的执行力，在2009年以前的管理滞后现象，表现的尤其突出，项目部没有形成良好的沟通环境、畅通的执行流程和危机应急响应渠道。项目经理与项目副职互不通气，普通管理人员与项目班子成员互不买账，劳务队、分包商不听从项目管理人员的指令。管理链条断裂，2009年班子重组以后，项目部内部管理层虽已理清，但也无力回天，在管理层与劳务层之间，因积习难改，执行时有发生。第三十页，共35页。

三是策划一纸空文，制度无从落实。“项目施工，策划先行”是集团公司近年来大力推行的项目管理制度。但在该项目部，项目策划书虽有成文，但往往被束之高阁，实际工作中并未按策划执行，实际情况变化时也没有及时调整策划书。项目部的管理制度虽也健全，但落实的甚少，明知故犯屡见不鲜，甚至养成了“白天上班时间搓麻将”的恶习，使得项目部声誉一落千丈。在该项目部的运作过程中，普遍存在公私不分、言行不一、是非不清、苦乐不均的情况。对内失和，对外失信，使项目部常常处在举步维艰的局面，内忧外患，管理自是混乱。第三十一页，共35页。

四是现场管理混乱：项目，是施工企业施展的舞台，现场，是项目存在的载体。进度、质量、安全、文明施工是施工现场的四大方面，若能形成良性循环，即是现场管理的较高境界。但本项目在这四方面都不尽如人意。进度方面。本项目的中标工期，总体来说是比较宽裕的，