精益生产的三大特征,精益生产持续改善的着眼点和实施步骤

精益生产的三大特征精益生产方式有何显著的特征？下面从经典的精益体系出发，提炼出精益生产的三大特征，分别是：拉动式生产、消除浪费以及自画1化。这三个特征应有助于我们快速了解精益生产的内涵，同时，对如何推行精益生产也有一定的参考价值。1.拉动式生产定义：所谓拉动式生产，是指本工序只有在下道工序有需求时才进行生产，工序和工序之间形成一环一环的衔接，相互制约与平衡。解析：形成倒逼机制，确保顺畅化生产。倒逼机制：因为工序与工序之间是相互衔接进行拉动式生产，因而任一工序（环节）出问题，都会使得生产无以为继。这也是很多企业实行拉动式生产没取得效果，反而效率更低、影响生产进度的一个重要原因。一个小小的提议是，推行精益时，不要急着去拉动，小身板的企业可能受不了严格的拉动，一拉反而受伤。而工序（环节）问题包括：设备故障、工艺不完善、员工操作不熟练、不良品等，拉动式生产形成的倒逼机制迫使最大限度消除这些问题，唯有如此，生产才能顺畅化进行，并体现出拉动式生产的巨大价值。2、消除浪费定义：消除浪费，即消除生产过程中影响顺畅化的各种障碍。解析：消除浪费被视为精益生产的核心，因为只有消除生产过程中的种种障碍，拉动式生产才能顺利进行。即便不实施拉动式生产，消除浪费本身对提升生产效率也有明显的贡献。消除浪费的另一大作用是推进生产作业从〃省力化"向〃少人化〃过渡。七大浪费的管理：在精益生产中，总结有七大浪费，分别是：运输浪费；动作浪费；加工浪费；不良浪费；等待浪费；过量生产；库存浪费。其中，运输浪费、动作浪费、等待浪费及加工浪费一般可通过工业工程手法进行消除，这是精益生产与工业工程的共通之处。不良浪费，是一种〃显性浪费〃，不良导致的成本损失是清晰可见的。不良浪费的消除，不应局限于精益生产的工具（三现主义、五个为什么、全面质量管理、全员预防性防护等），可结合6西格码工具进行项目型改善。必要时对设备或工艺进行升级替换。拉动式生产与消除过量生产和库存这两大浪费是相互作用的。一方面,实施拉动式生产本身即可消除过量生产与库存。另一方面，通过消除过量生产与库存，拉动式生产才能更好地实施。具体做法上，做好产线的平衡、生产计划以及供应链企业间的衔接、设定最小库存量，可以有效地改善原材料、在线以及成品库存。丰田生产方式准时化准时化准时化3、自IB化准时化定义：一般指设备能自动识别错误、自动停止的作业机制；也指通过人与设备的配合，避免错误的产生。解析：因为自动识别和自动停止的装置，因而自倒1化可以提升产品的良品率。自演）化更显现的作用表现在〃少人化〃，将人解放了出来，一人可以多机台作业。更少的人做更多的工作，无疑效率大大提升。自倒1化所关联的工具及理念有，全员预防性防护、快速换模、停线机制、防差错法、多能工的培养等。结语：通过上述对精益生产三大特征的解析，我们可以清晰地看到，企业的基础管理非常重要，这包括：现场5S的推行、全面质量管理、生产线的均衡化、良好改善文化等。只有将基础管理做好了，进而以〃消除浪费〃为核心及切入点，推行带有自身企业特点的〃拉动式生产〃方式，并通过长期积累提升企业的〃自画）化〃程度，最终实现企业的〃精益化生产〃。精益生产持续改善的着眼点和实施步骤精益生产持续改善的着眼点I精益生产持续改善实施的两个着眼点为：1、问题的认定；2、目标的指引。精益改善是从问题认定开始一旦认识清楚了，那就已经成功了一半。管理人员的工作之一，应当是要经常保持注视行动的现场，而且依据现场和现物的原则来认定问题，以此作为改善的出发点。问题的认定为了能正确地了解和解决问题，首先必须收集及分析相关的资料，以确定问题的真相，使用统计技术可以帮助研究事物发展和变化的规律。没有确实的资料，就去尝试解决一个问题，与凭借感觉及预感是没什么两样的，这并不是科学或客观的方法，也不能真正彻底地实施改善。目标的指引精益改善活动的目的在于从事改善，但是若每一位从事改善的人员,缺乏目标的指引，则改善的成效也有限。管理部门应设定明确的逐步升级的改善目标，以指引每一位员工，同时正确领导所有的改善活动，不断完善实现目标所必须依赖的组织、流程、标准、方法等，向既定目标迈进。真正具有改善成效的活动，是需要予以密切地督导推行的，从而以目标为导向实施改善，促进企业发展。精益生产持续改善的活动I促使现场能形成广泛的全面的持续改善，使改善的观念深入人心，让〃改善〃天经地义而且随处可见，提案制度和QC小组是两个简单而富有成效的活动。提案建议制度，是属于〃个人导向〃改善活动的一种，鼓励员工多提建议，无论他们的建议有多小，管理阶层并不期望能从每一个提案中，获得巨额的经济利益，而是激发员工对现场改善的兴趣，让员工习惯于打破陈规，激励员工的参与热情来提高士气，发现、培养具有改善愈识及自律化的员工，创建优秀的企业文化。只有鼓励每一位员工发现问题、提出问题，并倡导他们勇于提案，分析问题，实施改进方案，才能真正解决问题，推动公司各方面的持续改进。小团体活动是指:在工作现场的环境里，在公司内以非正式、自愿性质组成团体，去执行特定的工作任务，是一种〃团队导向〃的改善活动。小团体活动最普遍的形态就是质量圈，即QC小组，其成立的活动宗旨，不仅限于质量方面的课题，而且也包含了成本、安全及生产力方面的课题。有关提案制度及QC小组活动的展开在后续的文章中详细说明。持续改善的理念必须深深根植于现场管理的每一个管理者每一个员工心中，以持续改善的眼光时时看待现场的一切，包括人、机、料、法、环、信,包括QC、DMSS,以主动自发的精神发现问题，预防问题，使现场管理时时更新，使现场管理不再是被动的救火。持续改善是TPM全员参与和零缺点理念中，不可或缺的一部分,持续改善的精神贯穿于优秀的企业文化之中。随着科技进步、市场全球化，14个企业都时刻面临着变化频繁、竞争加剧的环境，改进已经成为任何谋求发展的企业的永恒主题。各种有关改进的革新性管理思潮也就风靡全球，如流程再造、组织变革、策略屯建、标杆管理、价位分析、员工授权、TQM、JIT等。不少企业一度实施了成功的改革，企业也名声鹊起。但是以后就再也听不到企业创新的声音，企业没有能够继续保持活力。事实上，一次变革完成了，并不等于企业完美无缺了，对于一般企业的正常发展而言，企业的管理和技术不可能始终处于突变状态，变革是一次性的，持续改善是永恒的。天行健认为对于现场管理，企业更需要持续改进自我完善。所谓持续改善，是以不断改进、不断完善的管理理念，通过全员参与各个领域的目标化、日常化、制度化的改进活动，运用常识的方法及低成本的〃改善〃手法，确保现场管理水平渐进地、螺旋式上升，促进企业阶梯式的持续进步稳健发展。持续改善既有继承又有改革与发展,并且风险小（因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费大成本），阻力小（企业全员参与，以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达到目标,成功率高，操作性强,工作扎实）。持续改善通过一系列实践活动改变人们的思想观念和行为习惯，改变人们熟悉的工作方法与处理人际关系的方式，通过一小步一小步坚实的改善步伐，带来戏剧性的重大成果。使现场管理生机勃勃，使组织机体常青，立于不败之地.在现场管理过程中，往往是等到问题出现了才去被动地解决问题,并且也只把整改当成问题解决的结果。出了问题，马上召集人员开会讨论解决整改，一旦见到效果，这个问题就抛之脑后，不再下力气狠抓，把时间精力花在解决下个问题上。改善后的成果难以持续，以至问题整改不断，重复不断。改善不再持续，产品质量水准停滞不前。因此现场改善是一个持续循环不断渐进的过程，〃持续〃意味着坚持,意味着不