丰田精益生产方式及管理

——TheToyotaWay丰田模式销售公司：王保清第一页，共九十八页。引言丰田精益生产的特点:后拉式生产取代推动式生产，追求零浪费。最后工序销售看板看板看板前工序前工序前工序看板拉动式生产第二页，共九十八页。精益生产的外延：采购上：精益化采购销售上：精益化营销丰田营销理念：顾客第一经销商第二制造商第三制造商经销商顾客精益生产的精益思想可推广应用于各个领域第三页，共九十八页。丰田未来丰田生产丰田营销丰田文化丰田用人丰田管理丰田历程丰田模式第四页，共九十八页。第一篇：丰田历程第五页，共九十八页。一、艰难起步1910年，丰田佐吉到美国旅行，开始了丰田汽车救国的梦想；1930年夏天，丰田喜一郎设立汽车研究室，为丰田汽车的发展迈出了不平凡的第一步；1933年，丰田喜一郎设立汽车部，开始了丰田制造汽车的历史；1935年，设立汽车制造委员会，AA型轿车开始投产；1937年8月27日，“丰田汽车工业株式会社”成立，世界经济危机使其刚成立便面临倒闭，这时侵华战争成了丰田公司发展的一个重要转折点；1945年10月，丰田喜一郎制定“公司改进方针”，对经营体制进行根本性的改革；1958年，丰田汽车首次出口美国，受挫，研究福特汽车大批量生产方式后，实施精益生产方式，开始了其快速的成长；第六页，共九十八页。二、快速发展单位:万辆第七页，共九十八页。陆地巡洋舰鼻祖

巡洋舰BJ第一代皇冠第一代花冠第一代佳美凌志ES300

丰田F1赛车

第八页，共九十八页。三、市场之巅2003年度《财富》公布：丰田汽车利润收入是102.88亿美元，通用汽车利润收入是38.22亿美元，福特汽车利润收入是4.95亿美元，戴姆勒-克莱斯勒利润收入是5.07亿美元，2004年生产汽车近754万辆，销售747万辆；2005年全球目标：生产812万辆，销售803万辆；2006年达产850万辆，直接冲击通用的霸主地位；第九页，共九十八页。第二篇：丰田生产第十页，共九十八页。丰田的精益生产方式精益生产的基本思想可用一句话来概括，即JustInTime（JIT），意为“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。作为一种生产管理技术，精益生产能够大幅度减少限制时间、作业切换时间、库存、低劣品质、不合格的供应商、产品开发设计周期以及不合格的绩效。第十一页，共九十八页。丰田的JIT生产方式彻底合理化智能“自动化”“三及时”活用“看板JIT第十二页，共九十八页。一、彻底合理化丰田素以“小气”而闻名，它信奉“毛巾干了还要挤”，彻底消灭浪费是其追求的目标。彻底消灭浪费生产现场的浪费生产过剩的浪费丰田认为：凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。第十三页，共九十八页。生产现场的浪费：生产现场的浪费主要是指生产上的“只会提高成本”的各种因素。像过多的人员、过多的库存、过多的设备，它们一旦超出需求量，就只能提高生产成本，并且还会因为这种浪费派生出二次浪费。生产过剩的浪费：生产过剩的浪费就是指由产品的库存而消耗的人力、财力、设备。但这种生产过剩的浪费产生另一种新的浪费或二次浪费后，就会产生恶性循环，严重影响企业的生存和发展。第十四页，共九十八页。八大浪费：第十五页，共九十八页。工人动作研究第十六页，共九十八页。

遵循准时化的原则，由顾客需求拉动生产前道工序的售出情况也就是最终工序的使用情况。零库存、零距离、零缺陷。整个供应链以同一生产节拍（即最终产品的销售速度）来一个一个地生产，供应。最后工序销售看板看板看板前工序前工序前工序看板后拉动式生产第十七页，共九十八页。柔性生产线能根据生产人员的能力随时调整、改变生产线，避免出现多余人员。第十八页，共九十八页。二、“三及时”“及时”是精益生产方式的核心。所谓“三及时”，就是“将需要的零件，在需要的时刻，按需要的数量供给给每一工序，保证要什么及时给什么，需要时及时送到，要多少及时给多少”。为了满足“三及时”的条件，丰田采取了与以往完全不同的“后拉式”生产流程，在这种新的生产方式下，以生产工序的最后一条组装线为起点，生产计划下达给最后的组装线，指示它什么时间生产多少什么类型的车型，后一工序再向前一工序领出正好需要的那一部分工件，前一工序只生产被领取的那部分工件，并且要求达到“三及时”。第十九页，共九十八页。三、智能“自働化”自动化

——手工作业加工向机械加工的转移自働化——赋予机器以人的判断力，自停控制不正常情况；出现故障就立即自动停机——防错装置的使用——操作人员有停线的权力第二十页，共九十八页。一个流目视管理安灯制Poka--yoke工作标准化现地现物全向沟通

5W自働化八种常用方法第二十一页，共九十八页。零件一个一个地经过各种机床设备进行加工，移动不是一批一批；作业人员随着在制品走，从作业区的第一个工序到最后一个工序都是该作业人员走；工序间几乎没有搬运距离，也没有在制品；不良品一旦发生，就可立即发现（哪一台，哪一作业者）。一个流第二十二页，共九十八页。含义:在生产机器方面，我们在机器里设有可探测异常状况，并在探测异常时自动停止机器运转的装置；在人员方面，授权他们可以按下按钮或拉动绳索---称为“安灯绳”，以使整条组装线停止作业。安灯制第二十三页，共九十八页。

标准：衡量事物的准则。工作标准化标准化：为适应科学发展和管理组织生产的需要在产品质量，品种规格，零部件通用等方面的技术标准。第二十四页，共九十八页。定义：

是指用于工作场所，让人们一眼即可看出应该做什么，以及是否有异于标准的情况发生的任何沟通机制。是指所有种类的实时信息显示设计，以确保作业与流程的快速且正确执行。如看板,各类目视化制度，文件，视觉信号系统等。目视管理第二十五页，共九十八页。含义：

使工作地点和日常工作程序（包括产品）从设计上就能防止差错，从而避免在生产过程中发生无意识差错。Poka--yoke无意识差错：在长时间重复工作中，因注意力不集中导致的错误。

第二十六页，共九十八页。定义：

亲临现场查看以彻底了解实际情况现地现物第二十七页，共九十八页。

系指和所有相关人员共同讨论问题及可能的解决方法，收集他们意见，并对解决途径取得一致共识。即决策过程中的“协商、疏通与服务”。定义:全向沟通第二十八页，共九十八页。沟通交流辩论趋同现状调查确定目标分析原因安排对策分头调研集中汇总各抒己见多方论证实施对策各施己长各负其责监测评估固化巩固总结反思互查互纠集中通报LT（LearningTeam）活动流程图全向沟通第二十九页，共九十八页。

大野耐一问：“5个为什么”的事情：5W问：“机器为什么停了？”答：“机器超负荷，保险丝断了。”问：“为什么会超负荷？”答：“因为轴承润滑不充分。”问：“为什么没充分地润滑呢？”答：“因为润滑泵供油不足。”问：“为什么会供油不足？”答：“因为泵轴磨损已经摇晃了。”问：“为什么会磨损了呢？”答：“因为没加过滤器进去了粉屑。”第三十页，共九十八页。5W第三十一页，共九十八页。系统地更深入地挖掘问题的根本原因，以找出根本解。5W作用和目的:5W第三十二页，共九十八页。1.一开始时对问题的认识（大、模糊、复杂的问题）2.理清问题3.找出问题所在区域/找出原因点找出原因点（POC）基本因果调查4.5个为什么？调查根本原因根本原因5.对策6.评估对策成效7.把新流程方法标准化了解情况调查原因丰田公司5W流程真正的问题为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？直接原因原因原因原因原因5W第三十三页，共九十八页。四、活用“看板”看板，是一种传递信号的载体，指各现场的负责人将各自的作业内容写在现成的纸张等上面，挂在工作场地，使每一个作业者都能一目了然。功能：提示作业的情况；与生产设备一起操作。第三十四页，共九十八页。看板的六个规则规则一：不将不良产品送到后工程部门；规则二：由后工程部门来领取；规则三：只生产后工程部门领走的量；规则四：使生产均衡化；规则五:看板是微调的手段；规则六：是工程合理化、安定化。第三十五页，共九十八页。生产运营体系1、持续改进；2、合作制胜；3、顾客第一，顾客第一，销售第二，生产第三。核心思想是：有消费者才有销售者，有销售者才有生产者；第三十六页，共九十八页。第三篇：丰田营销第三十七页，共九十八页。丰田的汽车营销低价制胜赢在分销绝妙促销123第三十八页，共九十八页。一、低价制胜价格是市场最重要的信息，价格战略是企业市场策略的重要组成部分，从丰田的销售史可以看出，丰田的价格策略就是以低的不能再低的价格维护市场和排挤竞争者。以较低甚至赔本的价格进入市场产品迅速被消费者接受占有较大的市场份额有效排挤竞争者取得领先的竞争优势12345丰田的低价制胜策略第三十九页，共九十八页。丰田的低价策略不拘泥亏与赚的短期利益，而是在消费者心目中树立“质优价廉”的形象，以达到提高市场占有率、确立长期市场地位的目的。这种策略带来的产品市场的迅速扩张是生产规模不断扩大、单位成本不断降低，从而进一步降低价格，形成滚雪球似的效果。当然，丰田也不是一味地降价，当产品技术差距基本消除，价格战到了毁灭性阶段的时候，丰田公开告诫其他汽车厂家应停止价格战，并首先着手开始回调价格。第四十页，共九十八页。讨论：

实施低价策略的先决条件？第四十一页，共九十八页。二、赢在分销分销模式与销售店共存共荣赢在分销责任区域第四十二页，共九十八页。分销模式：丰田日本国内分销模式原先“一县一店”制复数销售制度“一县两店制”销售网点增多销售额双倍增长经销商的利润增多实行系列专销，将所有销售点分成五个系列，各自经营不同品种的汽车，避免恶性竞争。第四十三页，共九十八页。丰田的海外分销模式选择性分销集中力量占领重点城市市场以重点城市为根据地作滚雪球式扩张选择重点城市建立销售网络第四十四页，共九十八页。责任区制：推销员熟悉所负责的地段的地理环境、市场特点、汽车拥有量、市场占有率、竞争对手的动向等。丰田推销员牢牢控制责任区，以获得最大丰收丰田经销店帮助丰田公司的区域责任制第四十五页，共九十八页。丰田的区域访问法挨家访问按区访问集体访问按行业访问“行星式”访问“热户”的重点访问按时间、天气访问按汽车种类访问丰田对各种访问方法的利弊作了详尽的分析，推销员可在工作中灵活运用第四十六页，共九十八页。与销售店共存共荣：每年年初，丰田汽车公司都同销售店互换销售数量合同，协商决定合同中汽车数量，丰田也尽可能地对销售店提供销售技术和销售资金方面的支持。第四十七页，共九十八页。三、绝妙促销绝妙促销丰田小姐优秀企业市民广告宣传促销工具第四十八页，共九十八页。丰田小姐：“靓车美女”如今已经成为各大汽车展的保留节目和各大宣传媒体的主要画面，殊不知却是丰田公司开创的美女促销之先河。早在多年前的东京汽车展上，丰田开始尝试让长袖长裙，打黑白领结，身着保守的丰田式服装的美女们上台推销汽车，结果引起轰动，特意邀请的美女也获得了“丰田小姐”的美称。第四十九页，共九十八页。广告宣传：丰田有一整套层层相扣的传播管理机制，其严密的计划性、随机应变的策略灵活性与整体企业形象战略的有机结合，保证了丰田汽车公司广告宣传的科学性及一贯性，对强化丰田汽车的品牌形象起到了巨大的作用。1969年，丰田在美国市场的广告费用与销量之比为1850万美元：13万辆(142.31美元/辆)，而美国汽车公司为1200万美元：27万辆(44.44美元/辆)；丰田的广告费用远超对手。第五十页，共九十八页。破坏性试验宣传1957年，丰田推出同档次最便宜的轿车-光环牌小轿车，但是销路很差，并且还给用户们留下了“光环牌脆弱、不坚固耐用”的印象；产品几经改进，仍然难有进展；为此，从1962年2月起，丰田展开了系列“破坏性试验”宣传：“海滨之虎——光环”“空中飞车——光环”“猛撞油桶——光环”“悬崖滚落——光环”之后，光环轿车成了“坚固、耐用的车”。第五十一页，共九十八页。优秀企业市民：丰田为了树立起其品牌形象，一直动用各种公关手段来解决各种公益问题，尤其是在交通问题上。设立“丰田交通环境保护委员会”；在国内首次修建了人行道桥；开发大区域交通控制系统，捐赠给政府；协助政府机关所在的街道制定只通行小型面包车的制度；每年以幼儿园为对象进行交通安全宣传活动；┉┉┉┉由此，丰田树立起了爱国爱民，取之于民、用之于民的好形象！第五十二页，共九十八页。丰田除了在交通问题上的解决方案外，在其他方面也做出了出色的表现：建立“新丰田会馆”——请人们随意参观，全面了解丰田、喜爱丰田；积极参加各种社区活动、订货会、博览会等——增进与公众的感情交流；开办汽车驾驶学校——“掌握驾驶技术的人越多，潜在的需求者就会越多”；赞助超级足球赛事“丰田杯”——扩大公司在球迷中的影响；启动“社会贡献委员会”——开展各种社会贡献活动。第五十三页，共九十八页。促销工具：“优秀的销售人员不单纯靠说话，还要利用各种推销工具”——丰田销售人员不可动摇的推销原则丰田汽车很注重推销工具的使用，公司销售人员常用的小工具大体可分为两种：（1）、丰田销售公司专为销售人员而制造的。如：彩色样本、宣传幻灯片和杂志、维修手册、技术说明书、价目表、车辆性能比较表、销售统计图表、用户统计资料、推销手册、剪报资料、以及印有商标和标语的小礼品等。第五十四页，共九十八页。（2）、销售人员本人根据自己的意图制作的。要求所有销售人员自由发挥，准备一些利于自己推销风格的小工具，并与意向顾客建立经常性联系。主要有：名片（正式用、接触顾客时用、对方不在家时用）、汽车价目表（本公司价目表、竞品价目表）、亲笔推销信、买主名单一览表、各种汽车比较表、统计资料和图表、介绍信、报纸剪贴、小礼品（答谢、慰问、道歉时用）等。第五十五页，共九十八页。第四篇：丰田管理第五十六页，共九十八页。丰田的管理模式“球队型”组织“舶来品”制度“挑战计划”全球人事制度丰田的超速管理模式管理12要诀第五十七页，共九十八页。一、管理12要诀：管理者是建议者、计划者，而非监督者、管制者更经济地推动管理目标施行，建立不浪费资源的作业体系，同时也为了使作业体系能够运作的更为有效率。为了设定的目标值，优先处理重点项目，根据实际分析数据，了解项目背景，以重点导向来积极推动管理循环管理不是问题的善后处理，是找出不良现象的真正原因且能解决。1234管理并非管制管理是为了更高效运作管理是择重先行管理是现象内因的管理第五十八页，共九十八页。一、管理12要诀：管理不是发生错误以后的善后补救，而是防患于未然的事前管理。QCD主管根据质保的标准，确立防患于未然的体制，并由制造、检验等后序部门，事先向企划、设计等前序部门提出所需的事项。管理特性受过程支配，目标代表所有结果，无论成与败，都要看过程管理的优劣而定。为完成目标值，按计划实施后，检查确认结果，针对达成率、生产效率或投资效率做多方面的考评、反省。5678管理是防患于未然管理是QCD主管的过程控制管理是结果与原因的管理管理是对“三率”的考评注：QCD即Quality品质、Cost成本、Delivery交货期。第五十九页，共九十八页。一、管理12要诀：管理必须确定想达到的目的，并选用适合的方法，运用分析数据做出判断，以更有效率地进行经营运作。在吸取失败的教训之后，重新制定操作标准及程序，确立一个标准化章程，避免失败再次发生。管理者的工作目标都必须通过下属才能实现，上司目标的完成完全是靠下属努力的结果。管理就是当部门难以独立解决问题时召集关系部门，确认项目、分配对策、调整服务机能，系统协作。9101112管理要有明确的目的管理就是防止重复犯错管理是督促和协助下属管理就是系统协作第六十页，共九十八页。二、“球队型”组织：丰田的组织把足球运动的原理运用其中，在企业内不仅保持着等级制度，而且在权力委托、政策决定、传达及横向合作等方面也能十分顺畅地加以进行。丰田从20世纪80年代后半期开始，便告别了那“过时的组织结构”实现了向“为了成功的组织”的转变。第六十一页，共九十八页。三、“舶来品”制度：1951年，丰田英二到美国的福特工厂取经。1953年2月，“好产品，好主意”的全员改善活动拉开了帷幕。最初的一年，收到各方面的改善仅仅183件；到1955年，达到1000件；到1965年，达到10000件；从1968年至1980年，共征集改善建议430多万件。第六十二页，共九十八页。无止境的全员改善周朝时，文王问姜尚怎么样才能成为明君？姜太公曰：“以天下之目视，则无不见也。以天下之耳听，则无不闻也。以天下之心虑，则无不知也。”治国如此，办企业亦然！——这也是丰田改善制度所追求的境界。全员改善活动充分调动了职工的积极性和工作热情，又营造了团结友好的气氛，还为公司节省了一笔巨大的开支。第六十三页，共九十八页。四、“挑战计划”：三项改革五大主题人挑战计划才“挑战计划”以环境的结构变化为基础，以多样性和创造性为核心，其目标是“建立一个拥有多样性人才的企业，这些人才能够在多样化的领域中，发挥创造性的同时充满活力地进行工作“。第六十四页，共九十八页。三项改革：第一提高骨干职员的积极性、生产效率和重新审视人才培养的结构；第二对事务技术人员的工作方法和思想意识的改革；第三组织、管理上的改革。第六十五页，共九十八页。五大主题：一、消除论资排辈的要素：将科长及以上级别管理人员的工资体系改为成果主义；年龄和工作时间不与待遇和晋升挂钩；停止6级业务能力工资的考核点；二、以普通员工为前提进行培养和有效利用：专门人才的培养：具有很强的专业能力；具有能够自行设计课题并解决该课题的能力；具有推动事业发展的领导能力；具有能够以世界为舞台有效发挥作用的意志和实行能力。第六十六页，共九十八页。五大主题：三、有计划地培养人才和明确培养责任：由对部下的“适应性评价制度”，转向追问上司如何培养部下的责任；四、建立起新型经理的形象：针对经理的考核要素进行全面修改；五、为在公司内外发挥应有的作用提供场所和进行支持为公司所谓“靠边站的人”提供能够发挥其作用的工作机会。第六十七页，共九十八页。五、全球人事制度：急速充实人事制度的丰田，继引进挑战计划后，又于1999年引进了“全球人事制度”。首先，将在总公司录用的和海外录用的主管人员一起作为“全球人才”进行登记，实现统一管理。在全世界统一了人才评价标准。其次，以登记的人才信息为基础，将全球的300个战略地位较高的职位认定为“全球职位”，经过系列审议后，对人事进行有效调整。这种人事制度的最大特点，就在于让具有多种价值观和不同文化背景的人才掌握丰田的经营哲学。2001年5月，全球人事部将丰田企业文化汇编为《丰田之路2001》一书，以日文和英文版向公司员工发放了8300多册。第六十八页，共九十八页。第五篇：丰田文化第六十九页，共九十八页。丰田的企业文化丰田企业文化关注人性追求创新丰田宪法愈战愈勇第七十页，共九十八页。一、追求创新福特的“大规模生产模式”不适用于日本改进福特的生产体制设计制度，鼓励员工创新JIT生产模式如今，备受瞩目的“流程再造”，本质上就是本着“精益生产模式”重塑企业组织结构，可以说“JIT生产方式”相对于“大规模生产模式”是原创性和革命性的创新。第七十一页，共九十八页。改善制度奖励制度产品研发周期降到14个月混合动力技术走在尖端第七十二页，共九十八页。丰田宪法“能使经济增长经常保持辉煌业绩，这并不容易。如果企业家掌握独特的经营哲学，并将其渗透到企业组织最底层的话，在经济低潮时就会有很强的抵抗力，景气时期的发展能力便会更加出类拔萃”——日本经营专家上野明。1972年，丰田制定了《丰田基本理念》，记载了丰田的经营哲学，明确了丰田的社会使命，表明了顾客、公司职员、交易客户、社会和股东的利益，以及如何实现《丰田基本理念》等，可谓之“丰田宪法”。1997年，时任总经理的奥田硕再次修改“丰田宪法”如下：第七十三页，共九十八页。丰田宪法：遵守国内外的法律及其精神，通过公开且公平的企业活动，力争成为受国际社会信任的企业市民；尊重各国、各地区的文化与习俗，通过扎根于各地的企业活动，为经济和社会发展做出贡献；以提供清洁且安全的商品为使命，通过所有的企业活动，参与舒适地球与富裕社会的建设；致力于各领域尖端技术的研究与开发，提供符合世界各地顾客需求的充满魅力的商品和服务；以劳资双方的相互信任和责任为基础，创造出能够最大限度提高个人的创造力和团队协作优势的企业文化；通过在全球展开的革新性经营，力争实现与社会的协调发展；以开放的商业活动为基础，致力于相互研究和创造，实现长期稳定的发展和共存共荣。第七十四页，共九十八页。企业文化技术创新管理创新制度创新全员培训第七十五页，共九十八页。关注人性：制定员工“终身”计划奖励员工开展体育等业余活动举办各种非正式活动，促进沟通重视人的性格差异及需求既要造车又要造人第七十六页，共九十八页。第六篇：丰田用人第七十七页，共九十八页。一、丰田的用人典范利润提供企业发展的动力，人才提供企业发展的能力。全面招聘不搞学阀用人典范第七十八页，共九十八页。全面招聘：丰田不喜欢成绩优秀的书呆子，而更愿意录用乐观向上、胸襟开阔、兴趣广泛的大学生；丰田认为，乐观向上的人肯下功夫，易于取得成功，尖子生过于自信，反而容易丧失创造性。小组工作制、持续改善和弹性工作制度是丰田的核心价值观，录用员工的关键要素是解决问题的能力、人际关系技巧和优良品质的追求。第七十九页，共九十八页。全面招聘：丰田全面招聘体系要点招聘能够解决问题的员工招聘对工作质量有责任感的员工招聘肯下功夫的员工招聘能持续改善工作的员工招聘具有良好人际关系的员工招聘有主见的员工招聘乐观向上、胸襟开阔、兴趣广泛的员工第八十页，共九十八页。不搞学阀：丰田的用人政策一直以来都是“不搞学阀”，并不规定一定要从那所学校招收人员，而是放宽政策网罗天下人才。“不搞学阀，目的在于搞好整个公司平衡，只选脑子聪明的人反而不好，只要做事情踏踏实实的人就可以。不要头脑好的评论家”——丰田一负责人如是说第八十一页，共九十八页。不搞学阀：不搞学阀网罗天人才做事情踏踏实实的人才有条不紊地工作，善于团结合作人才节省领导时间和精力的人才使团队的工作质量、效率都得到提高的人才保持整个公司平衡的人才第八十二页，共九十八页。二、丰田育人企业大学延展式教育销售精英塑造第八十三页，共九十八页。延展教育形式：公司内的团体活动；“个人接触（PersonalTouch）”活动；丰田俱乐部活动；个人接触恳谈制。第八十四页，共九十八页。销售精英塑造：汽车销售公司进修中心施展自己的本领宣传商品的价值讲明推销条件三番五次登门拜访对顾客事前彻底调查第八十五页，共九十八页。提倡自我管理教育丰田把销售人员的自我管理工作作为培训的一大支柱，因为销售人员的工作是独立进行的，这种工作的性质使销售人员容易产生惰性，也容易萎靡不振。培养对工作的兴趣；要有计划性；培养坚强的意志；进行充分的调研；要尽量把时间有价值地利用起来；要集中精力于工作；不断地读书学习；注意健康。销售精英塑造：第八十六页，共九十八页。三、不朽的丰田缔造者卓越的企业家以自己高尚的人格力量塑造和培植卓越的企业文化。不难想象，如果没有丰田佐吉、丰田喜一郎、丰田英二、神谷正太郎这样大批具有卓越素质和才能的管理者，丰田就不会有今天的繁荣和纵横天下的气势。正是这些不朽的丰田缔造者，为丰田创造了经济奇迹、物质财富和无比可贵的精神财富。第八十七页，共九十八页。发明大王——丰田佐吉丰田佐吉是一名优秀的工程师，他共取得了84项专利，并创造出35项最新实用方案。丰田佐吉最重要的、堪称划时代的发明，是他在1896年完成的“丰田式汽动织机”。这项发明中特别值得一提的是其“纬线断线自动停机装置”，直到100多年后的今天，这种装置仍然被大型织机所使用，足以看出丰田佐吉这项发明的影响的深远程度。并在去世时留下了丰田的承诺：第八十八页，共九十八页。丰田汽车生产之父——丰田喜一郎作为丰田佐吉的儿子，丰田喜一郎背负着父亲的殷殷期望。大学毕业后，便立志于造车。1933年，丰田喜一郎设立了汽车部；“贫穷的日本需要更为廉价的汽车，生产廉价汽车是我的责任”。1937年8月27日，丰田喜一郎成立“丰田汽车工业株式会社”；创立“丰田生产方式”。第八十九页，共九十八页。销售之神——神谷正太郎作为丰田喜一郎在创业时亲自选拔的销售负责人，他被视为“丰田喜一郎的心腹”，人称“销售之神”、“销售大师”。如同丰田喜一郎奠定了丰田公司的生产基础一样，神谷正太郎在40年的时间里，建立了日本第一流的丰田销售组织，尽管他说自己从未卖出过一辆汽车，但他在汽车销售方面所表现出的远见卓识向人们证实了他无愧于“大师”的称号。提出了“顾客第一，销售第二，制造第三”的基本理念；积极开拓国际市场；1967年度“内阁总理大臣奖”，1968年“二级功勋旭日重光”勋章。