房地产集团人力资源管控体系设计

集团人力资源管控

2010年04月20日目录一、集团管控模式与人力资源管控特征二、集团人力资源管控影响要素三、集团人力资源管控模式四、集团人力资源管控体系设计集团管控体系设计思维框架。三个层级之间是层层递进的逻辑关系，上级输出是下一级的输入，最终实现管控目标集团与下属企业组织结构设计集团与下属企业责/权划分集团管控模式集团职能定位集团核心管控权限集团总体战略定位业务战略定位集团与下属企业关系治理结构设计集团战略定位

一级框架二级框架管控效果评估

管控目标输出结果三级框架集团管控流程/

制度集团管理控制系统（财务、审计、人力资源……）管控体系设计的主体集团组织设计是管控体系设计的一个承上启下的环节，是管控模式落地以及管控体系设计的基础管控模式设计是组织设计与权责划分的前提与依据管控设计的前端需要进行战略梳理与集团企业关系梳理同时进行治理层结构的设计管控设计的后端需要评估是否达成管控的目标；同时，对管控效果进行评估随着重大的影响管控的因素的变化，改进管控体系集团管控体系设计三级逻辑框架集团管控模式与人力资源管控特征集团管控模式设计

集团组织设计与责权划分

管控体系设计管控效果评估集团对下属公司的管控模式主要分为以下三种类型：财务（投资）管理型、战略管理型以及操作型财务管理型战略管理型操作管理型集团与下属公司的关系发展目标管理手段应用方式分权集权

以财务指标进行管理和考核总部无业务管理部门

以战略规划进行管理和考核总部一般无具体业务管理部门

通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理

投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化

公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育

各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素集中控制与管理

财务控制法律企业并购

财务控制战略规划与控制人力资源品牌管理

财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源

多种不相关产业的投资运作

相关型或单一产业领域内的发展

单一产业领域内的运作，但有地域局限性集团管控模式与人力资源管控特征案例：XF集团总部对不同产业与战略地位的下属企业，采取的不同的管控模式飞机制造分公司XF国际飞机维修工程分公司财务公司进出口公司设备工程分公司技术装备分公司动力工程分公司西清公司运输有限公司装饰装修公司建设工程有限公司金属幕墙挂板公司物业管理公司其他民品或三产企业非重点投资企业航空主业相关企业重点投资企业西沃公司铝业公司战略管理型财务管理型操作管理型XF集团对不同的业务采取不同的管控模式集团管控模式与人力资源管控特征案例（续）：不同类型的管控模式适用不同的下属企业，并侧重于不同的管控方面财务管理型战略管理型操作管理型适用的企业类型相关或单一产业领域内的发展支持集团未来战略发展的重要企业战略不清晰，需要在过程中进行战略评估与控制的企业单一产业领域内的运作，航空主业内的企业航空主业内部企业之间业务流程关联紧密，关联交易较多，还需要进行协调与管控航空主业内的企业在经营管理方面还没有达到规范化的管理阶段多种不相关产业的投资运作非战略发展的重点企业自身发展处于成熟、稳定的阶段的企业管理手段财务控制企业并购审计/法律财务控制战略规划控制核心人力资源审计/纪检/法律战略控制投资控制财务控制审计/纪检/法律核心人力资源飞机业务运营调控下属企业条件成熟时，集团可以采取财务管理型的管控模式集团管控模式与人力资源管控特征案例（续）：不同类型的管控模式体现了集团对下属企业的分权管理的程度不同以及达成的管理要求不同财务管理型战略管理型操作管理型分权集权管控目标股东投资回报追求公司价值最大化长远战略发展需求股东投资回报航空主业公司整体协调成长各企业经营行为的统一与优化对影响主业内公司发展与成功的关键因素与能力的集中控制与管理总部管控机构与绩效管控方式总部无业务管理部门以财务指标进行管理和考核总部设置投资管理部门，不设具体业务管理部门以战略规划进行管理和考核股东回报指标考核总部设置职能管理部门对下属企业的经营运作与管理进行多方面管控分子公司经营管理绩效考核核心管控功能资产管理战略协调资产管理资产管理战略与经营运作管控集团管控模式与人力资源管控特征基于集团总部的职能定位与管控模式，界定核心管控内容与权限，确定总部组织机构与核心职能、核心能力核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销技术/研发采购/物流销售网络人事管理投资管理型战略管理型操作管理型管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理集团管控模式与人力资源管控特征在进行集团管控时，要考虑保持下属子公司的业务管理的相对完整性，在采购与销售方面拥有一定的自主权，对下属公司的利润及损益表“负责”下属公司要实现×××的销售收入与利润，谁应该“负责”实现此利润？经营采购销售管理业务营运…..子公司总经理保持子公司经营价值链管理的相对完整下属公司拥有与经营相关的采购权；集团进行采购物品划分与授权；下属公司具有营运管理权力；下属公司负责销售业务；集团统筹营销管理与营销支持，对各公司的销售网络进行协调与控制，建立渠道、客户等资源平台；集团营销管理与下属公司销售业绩挂钩采购销售产品创新开发/投资营销营运集团管控模式与人力资源管控特征子公司A集权（控制）分权（灵活）子公司B子公司C子公司D控制与灵活的平衡和统一最佳平衡点：由公司战略和子公司业务定位等因素决定因此，公司总部针对不同子公司的集分权程度不同，其目标在于实现控制和灵活的最佳平衡点，实现公司整体和各业务的发展目标示意集团管控模式与人力资源管控特征集团主要管控权限维度。集团与下属公司权力划分管理模式企业战略集团总部定位总部与下属公司权力划分原则战略管理权限划分投融资管理权限划分经营计划管理权限划分人力资源管理权限划分财务及监控管理权限划分……明确组织结构和部门职责集团管控模式与人力资源管控特征财务管理型管理模式下母子公司各项权限划分总部关注总体的投资组合战略和参股组合投资回报，不对下属公司进行战略规定总部原则上不干涉投资决策，但对投资收益进行审核，并动态跟踪总部具有财务审计监察的权力利润分配、资产重组等涉及到资产的决策由外派财务总监负责监控投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权品牌、文化管理权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度制度优化权总部不干涉下属公司的物资采购总部不参与预算和计划制定，通过资本运营手段评价计划和预算执行情况总部不从事经营对外派高管、财务总监具有任免考核权总部不干涉产权以外的制度条例的制定总部不对下属公司品牌、文化做要求示意集团管控模式与人力资源管控特征战略管理模式下的母子公司权限划分投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度品牌、文化管理权人力资源部门主要为各下属公司提供带有规模效应的专业化服务公司将通过战略指标体系对下属公司总经理进行考核，但考核一般不到下属公司/事业部的职能部门总部具有经营班子核心人员（包括财务总监）的任免具有推荐权，下属公司董事会具有任免权对总部核心人员以下,下属公司具有招聘、任免、考核的权力下属公司作为独立的业务单元和利润中心，有着完善的运作职能和决策权，对其经营活动享有高度的自主权，该产业的市场、生产、技术等相关职能总部将弱化至宏观监控职能对项目策划、营销和渠道发展基本策略等重要经营通过董事会具有审核建议权财务总监由总部直接管理，人事档案在总部，与总部签订劳动合同工资由总部进行发放，岗位工资标准由总部制定对财务总监实行任期轮换制，财务总监发生工作变动，由总部给与离任审计财务总监的绩效考核由总部和所在公司共同完成财务部、审计部通过预算体系和财务报告体系对下属下属公司进行财务监控统一公司品牌、形象、标示、行为，政府等高层公关统一处理下属公司拥有独立的经营制度的制定权力示意集团管控模式与人力资源管控特征操作管理模式下母子公司的权限划分总部人力资源部会同总部领导对下属公司主要经营者进行任免、考核中层管理人员：总部部门经理、副经理和下属公司经理、副经理的任免、考核、激励由总部相关部门负责下属公司的工资总额由总部统一核定、每月报送工资报表明细总部人力资源部会同财务部对其下属公司财务负责人进行任免考核奖惩考核重心将下延至下属公司的职能部室对下属公司的人员配置及劳动工资从总量上进行管理制定总部统一的人力资源政策与管理制度，并贯彻实施投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权品牌、文化管理权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度制度优化权统一管理品牌形象各种经营管理制度由总部相关部门组织编制并审批其下属控股公司的财务经理实行总部委派制；其参股公司的总会计师、财务经理由该公司总经理选聘，由总部进行资质认证，在财务支出权上，给予分公司一定的日常经营支出权限，下属公司在预算范围内具有自主权每季度对下属公司的财务支出进行审计；通过预算控制总支出和分项支出，并严格执行有关管理制度每月初向总公司财务部报送财务报表及财务状况说明书其下属公司的财务报告，由其财务总监每月报送总部相关领导及部门示意集团管控模式与人力资源管控特征思考：集团总部主要进行三个层次的活动和服务，不同管控模式的人力资源各项职能的三个层次的功能与管控目标分别是什么活动分类目的具体内容核心活动（

Core）满足和实现对政府和利益相关者的责任核心活动：税务遵守法律与股东关系对外财务报告

增加价值活动（Addedvalue）通过对业务单元的指导和帮助达到增加明显价值的目的增加价值活动(建议,指导和帮助下属企业)：企业文化创造国际拓展资源共享品牌创造和分享推广先进管理操作管理人才培训

共享服务活动（

Sharedservices

）集中类似活动提高规模效益和技能,为多个业务单元服务共享服务活动(总部统一进行的非核心活动,创造规模效益)：人力资源信息技术行销管理非核心采购中央会计

集团管控模式与人力资源管控特征目录一、集团管控模式与人力资源管控特征二、集团人力资源管控影响要素三、集团人力资源管控模式四、集团人力资源管控体系设计集团化企业人力资源管理职能的定位及对下属公司的管理模式与集团化管控模式、人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质状况密切相关人力资源定位与管理模式集团管控模式人力资源专业人员整体专业素质人力资源体系完善程度华世海天集团化人力资源管理模型集团人力资源管控影响要素（1）集团管控模式影响要素：下属公司不同的发展战略地位，不同的企业发展阶段和不同的资源相关度决定管控模式的三大影响因素现阶段下属公司在公司战略中所处的地位，分为：战略核心、战略重点和战略从属战略地位现阶段下属公司与集团掌控的资金、人才、设备、品牌、客户资源等各种资源的相关程度现阶段下属公司所处的发展阶段，主要分为：起步阶段、成长阶段和成熟阶段资源相关度发展阶段集团人力资源管控影响要素案例：某旅游集团在“大旅游发展战略”的指导下，提出“打造世界级旅游王国，构建百年老店”的战略目标战略目标打造世界级的旅游王国，构建百年老店跨入世界一流野生动物园的行列打造全中国最好的游乐园到2010年，成为世界十大游乐园之一集团人力资源管控影响要素集团已完成了主题公园与餐饮酒店两大业务版块的战略布局，并涉足休闲购物等其他旅游领域CL集团主题公园版块餐饮酒店版块休闲购物CL欢乐世界CL国际大马戏CL水上乐园游乐园版块动物园版块CL香江野生动物世界广州鳄鱼公园CL夜间野生动物世界（拟再建）香江海鲜酒家香江大酒店CL酒店CL高尔夫练习中心ShoppingMall（构思）集团人力资源管控影响要素1）下属稍公司战搬略地位回分析。出在战略刘地位方物面，分主别对欢煌乐世界锻、大马棵戏与香盗江动物俯世界进处行打分父，欢乐落世界为4.8分，香江沿野生动物阶世界为3.8分，大马留戏为2.9分评价指标权重欢乐世界评价得分香江野生动物世界评价国际大马戏特征说明营业收入占集团总营业收入的比例0.25532欢乐世界的营业收入占CL集团总营业收入中很大的一部分；香江野生动物世界与国际大马戏为集团提供了稳定的收入来源利润占集团总利润的比例0.25532欢乐世界的营业利润占CL集团总利润中很大的一部分，香江野生动物世界的利润也在集团的总利润中占有较大的比例，大马戏也为集团提供了一定的利润来源员工数量在CL员工总人数中的比例

0.20442欢乐世界与香江野生动物世界员工的人数在CL集团员工的很大部分，大马戏的人员也达到一定规模与公司战略目标和规划的一致性状况0.30555欢乐世界、香江野生动物世界与大马戏作为是CL集团大旅游发展战略的重要组成部分，与集团的战略目标有着高度的一致性注：满分焰为5分集团人力丘资源管控束影响要素2）下属鄙公司的哥资源相掩关度分蚊析。首瓣先对旅晃游集团转下属的还大型主相题公园寸版块的添价值链抖活动分范析集团总部增统筹负责测的职能说明集团总部缠部分负责扛的职能主体链决策监督辅价值链分支链营销园区餐依饮设备采寺购设备运兼营演艺活吓动设备维修赶保养园区购物销售园林维寨护工程保砌障游客服历务财务管理行政后勤、保安人力资源管理、企业文化计划协调、企业管理监督（审计、法律事务）战略管理、投资管理信息系统产品开发、投资项目建设集团总电部不负丈责的职江能主题公园闹价值链系矛统（欢乐竹世界）环卫集团人抚力资源苍管控影伸响要素旅游集辆团下属构的大型戒主题公阿园版块桶的价值犁链活动吃分析（弄续）集团总著部统筹逢负责的江职能说明集团总今部部分迫负责的虏职能集团总晕部不负码责的职严能主体链决策监督辅价值链分支链营销园区餐胡饮动物采购动物驯演动物饲致养与管凉理动物防疫周、疾病治妨疗园区购印物照像等盈爬利服务销售园林维护工程保障游客服疾务财务管做理行政后赏勤、保哪安人力资砖源管理捷、企业掉文化计划协调祸、企业管局理监督（审堂计、法律冲事务）战略管她理、投犁资管理信息系统产品开发滨、投资项赶目建设主题公膜园价值向链系统庄（动物痰世界）集团人拳力资源刑管控影交响要素在资源各相关度朗方面，简分别对债欢乐世罢界与香捆江野生并动物世夕界进行毯打分，探欢乐世逢界为4.0分，香化江野生倚动物世帆界为4.0分，大马脑戏为4.3分评价指标权重欢乐世界评价得分香江野生动物世界评价国际大马戏特征说明业务的类同性0.25443游乐园业与动物园都是属于主题公园业的细分行业，而大马戏往往是主题公园中的表演而派生出来的，三者之间的业务有较大的类同性市场营销、对外公关的统一性0.25555欢乐世界、动物世界与大马戏的营销渠道有着很大的类同性，同时，对外公关与营销的统一也有利于树立集团的统一的形象与品牌业务的互补性

0.25555欢乐世界、大马戏与香江野生动物世界之间互相聚集人气，有很强的互补性内部资源的互相调配对成本的影响0.25444人力资源、园林资源、动物资源、表演资源等的互相调配，有利于降低企业的运营成本注：满分迎为5分集团人力宗资源管控熊影响要素3）下属公浓司发展阶唤段分析。津根据公司虚的现状制羡定适合的妥主要管理案模式——对不同填发展阶平段和重积要性的掀业务可歌以采用焰不同的稿管理模龙式，从而使系办统高效运报行***财务管理模式战略管理模式操作管理模式新兴成长成熟分公司3分公司2分公司1示意集团人渴力资源硬管控影子响要素根据企业避的发展模虫型，我们名认为香江换野生动物扑世界处于祖企业发展勤的第二阶铃段向第三丘阶段过渡触，而欢乐兴世界与大妈马戏处于让企业发展释的第二阶尝段，同时亭进行评分第一阶决段第二阶段第三阶劫段第四阶狂段第五阶博段变革内容企业成膨长危机确立与企宝业目标相适应浪的组织结构职能定尿位制定岗位大职责规范业状务流程确立中写长期战略目标各业务廉领域分权管理确立科劳学的绩效评估旅体系与考核办法建设具有堡创新精神的斑企业文诉化培养核心兽团队确立独特远竞争优势围绕核心宣能力进行过僻程优化建立精永练型管理和决煮策体系市场营销产品研发资金支持人才内部秩序幸危机战略危既机控制危机生存危机复杂简单组织规模或复杂度年幼组织年龄揪或成熟度成熟丧失活力图危机成长经泼由创造隔力成长经由缸规范力成长经绪由变革夜力成长经由竖创新成长经由用核心竞争幸力5男4.赤5宣4息3.5督3葱2.奖5郑2描1.5刚1评分欢乐世界杠、大马戏嘴所处的位豪置香江野生些动物世界萍所处的位匠置集团人抖力资源妄管控影娇响要素根据上拉述三个野维度的云分析，惧通过如征下的分谋析模型铲来对CL集团的洞管控模笼式做出知合理的横选择财务型方管理战略型管平理操作型管党理管控模窜式资源相招关度越嫁高，越委适合采喝取操作龄型的管闹理模式从属核心战略地位发展阶奇段资源相区关度成熟低高成长起步重点中战略地位帜越高，越温适合采取内操作型的荒管理模式处于起走步阶段详或成长凡初期，靠适合采屯取操作睛型的管子理模式根据不辩同业务微的不同蜓特点，乏选择不贡同的管份控模式集团人力丑资源管控惕影响要素根据评分牙的结果，术我们建议苏集团对欢鲁乐世界、蛛香江野生陡动物世界胜及大马戏谣采用操作顺管理型的牌管控模式

战略地位发展阶段资源相关性平均得分欢乐世界4.84.04.04.3香江野生动物世界3.83.54.03.8CL国际大马戏2.94.04.33.7评分说明战略地吊位得分高中低12345发展阶链段起步成长成熟资源相养关性高中低因素描述管理模式伏选择模型市评分中得样分高，应哥采用相对净集权的操绢作型管理钱模式进行揪管理操作型管理模式分子公司/产品评价因素欢乐世围界大马戏野生动鞋物世界战略型管理模式财务型管理模式集团人移力资源蚂管控影脚响要素影响管控惠模式的其重他因素124企业文化呜需要统一何建设CL经过多竿年发展笔，目前器需要在辨集团的害整体发渐展愿景毒与价值蒸理念下喜，统一析下属管扣理人员杜与员工闻的思想痒，增强走内部整务体凝聚文力与员幼工归宿帝感管理体系像需要系统限化建设CL还处于捐成长期扇，内部烛管理体馋系不健以全、不成熟，端需要自绢上而下不以及整体所集团进虚行整体降建设与碎控制，做实现制糖度管理怒后才具尤有更进缘瑞一步向冰下属公滔司进行双授权管钓理的基箭础；没有控钻制系统稳与制度却、流程壳、考核仆等，不秤能更多变授权与中独立，笋否则会宵造成很拆多“卫叼星”组停织集团内需失要资源共坚享集团下属碎企业在采崇购、营销熄、人力资盏源等很多段方面需要佩考虑资源誉共享与统坚筹，以提后高内部资慢源的使用夫效率；同挽时目前需旋要打造复赞合型的人晋才，内部货岗位轮换贷，一岗多租能。因此码在共享性蛾的资源方员面，需要赌集团进行便比较集权澡的管理。下属人瞎员的成纠熟度需液要加强下属公刻司人员默的专业慢性与成倡熟度水锤平还需阳要提升半，在这遍种情况虾下还不是适宜全知部进行镜授权管袖理影响集团樱管控模式天的因素3影响管控酸模式的其淡他因素公司战略座定位（稳注定型、扩妖张型、紧须缩型、混种合型发展弄战略）；阶产业特点泛、控制因览素（母公他司总部的守决策机制采，三权分检立；母公呼司总部的坟管理能力作）；母子耍公司文化跃特点；母蚂子公司组组建模式等集团人力及资源管控考影响要素集团化宿企业人很力资源摄管理职颗能的定冶位及对浴下属公雀司的管陈理模式息与集团涂化管控昨模式、返人力资梅源体系削的完善涛程度及配人力资仓源专业客人员整榜体素质秃状况密健切相关人力资源定位与管理模式集团管控模式人力资源专业人员整体专业素质人力资源体系完善程度华世海天集团化人力资源管理模型集团人力督资源管控手影响要素（2）人力权资源专找业人员夺的整体迫专业素勿质。首题先，集们团公司垦每个层励次需要冰进行明皮确的责姜权利界步定，体芽现纵向皱层级的租不同分沙工与定昌位三个层次之的责权利诞划分核心的朗管理功引能管理层次集团总部战略业务单元(SB冷U)子公司/分支机构经营战略整个集贺团的战浇略规划井、控制说和协调财务预市算和控波制高层管理绩人员的人吵力资源发表展、业绩注考核大型投资血项目的决贝策战略业熟务单元染的经营慌目标审思核战略业务凤单元的发闪展战略规曲划、监控泉实施与资宅源协调战略业务核单元的财夺务预算和舌控制人力资源马发展、绩沟效评定和轰激励机制集团战赚略规划哗的实施洗和控制子公司/分支机昨构运作棍的管理粥和控制具体业务执的年度计陵划、预算宵及实施战怨略业务单吓元的规划业务运羞作的监净控业务人员径的业绩考绸核和激励党机制设计管理重点集团人税力资源兰管控影袜响要素分工明描确以及不隙同层级由的人力恳资源能滥力素质辩定位高端组装织中层组织低端组纵织高低组织设计挺方向集团总塔部的定饰位是发体展高端争职能，丝式明确核冲心职能狐，避免贴事务性疮职能过冬多，使件核心关久键职能限被边缘眨化高端组织悉（集团总磁部）按职棕能的专业蹈性进行细殖分，以追牙求专业知仍识与能力闲的深度积具累与发展给，体现战锤略导向的皆需求机构精干欣，人员高斩素质，发智挥对下属萄公司的专检业支持作粱用低端组扶织可以浸考虑一室岗多能鹅，避免鹿分工过弟细，从汇而减少条不同岗辅位间的李“协调教”，降矿低运作民成本，跪提高效驻率；也左可在集剪团内部培进行岗蚁位轮换专业化发隔展中层管朱理人员伏要注意叙与上级蹈与下级蕉之间的皂分工明倒确；注意组织疑管理层级族的设置趋趣势不要过见长，使组赏织结构扁也平化，上览下沟通快站速，职责连清晰一岗多添能复合型脾发展集团人力刮资源管控吼影响要素要发挥宁集团组挑织与管短控的有尾效性，伸还需要害注意以恨下方面统筹管畜理的同贯时，注缠意简化肚业务流葱程，减因少部门胳间协调猛，提高地运作效搁率资源的统浊一使用有汉利于发挥段规模效益端，节省企源业的成本后，但同时赖也必须注非意关注提兔高效率集团总部悲人员要深代入前端营越运，避免流脱离一线灾，成为官瞎僚机构了解、熟蒸悉子公司竟的实际情喂况，增强哈为各个子宇公司服务诱的意识，垦指定符合脂子公司实芦际情况的皂方针与政颤策需要考花虑职能冻对人的槽匹配要膀求，肾避免因膝为人的旨素质问宁题而影注响职能犯设置或箭使关键挠职能缺塑失集团总部通人员要提狗高专业能尘力与素质障，避免影浸响集团高膀端职能的额发展集团总部衣机构尽量济精干，避权免逐渐膨形胀，影响企组织效率避免机构扰庞大，增边加下属公叮司的协调敞与沟通难缺度，同时臭避免因为谎缺少合适奇人员，而朝不断增加猾人员，导悠致机构臃俱肿、效率雀低下避免管坡理层级鸟过长，断副职过疯多，管桥理链条性不清晰不断提且高集团欠总部核与心能力贤与效率集团人力迈资源管控胁影响要素案例：凝某集团弱总部的粱人力资归源专业吵素质不勿到位。盗在人力全资源系锄统的专优业人员锯构成上盲，绝大像多数未雾受过专荡业的人借力资源桥教育和汉系统培被训；兼尚职比较队普遍，费行政工府作占据抗绝大多蛋数工作恭时间公司总部塞未能给下幅属公司有朵效业务指能导，下属破实体人力姐资源专业旺人员基本遗从事行政躺事务性工雾作，未能宫有效开展脖人力资源摄工作人力资源气岗位专兼任职情况统姥计集团人力出资源管控胜影响要素案例（续惨）：总体销上人力资堡源专业管马理人员专岂业素质有是待提高，齐在人力资孔源的核心秤工作上参衔与度还有驴待深化和崭加强，尽利快从人事尚行政管理钩工作向人正力资源管愚理和开发嘱方向转变人力资源辫部员工分件为类型划挡分角色定位业务要求人力资源管理专家具有一项或多项人力资源管理核心技能的专业人员，负责提供人力资源专业服务内部客户专家具有一种或多种关键业务或职能部门经验的的专业人员，负责识别和沟通内部客户需求人事管理人员在具体的制度、体系规范下，能从事具体的操作工作角色内涵主要工作行政管理内部顾问/专家重复性的首日常行政文事务的处骡理对公司扛业务了无解的要烟求程度色甚低工作量很聚大以服从为灯导向人力资源赏项目的设雹计和开发优化服务帆/作业流巾程理清组织夹中的资源班配置工作量写中等主动应对人事管理福利安排薪资发放人才招零聘人力资竭源信息籍管理绩效管蔽理培训设计净与员工发帜展人力资械源流程筛信息化职业生涯罪管理员工能力偷模型员工自严助服务以这两勤类员工我居多集团人烟力资源芝管控影淘响要素集团化金企业人摆力资源芦管理职怒能的定减位及对辛下属公络司的管良理模式害与集团麦化管控璃模式、雪人力资列源体系败的完善倍程度及厉人力资认源专业奇人员整双体素质锐状况密垂切相关人力资源定位与管理模式集团管控模式人力资源专业人员整体专业素质人力资源体系完善程度华世海天集团化人力资源管理模型集团人力凡资源管控货影响要素（3）人力资您源体系的测管理成熟闷度。示例圆：集团发犹展的核心胳能力优秀的运抵营管理能撒力一流的染投融资例与财务脚管理能饱力先进的人河力资源管雾理系统优秀的讽战略管钟理与发夕展规划毛能力五项核心夕能力优秀的品蜂牌策划宣融传与市场解营销管理舍能力通过培育叔和发展核钥心能力，源构筑集团总的综合竞窃争优势示意集团人力但资源管控报影响要素人力资监源战略/政策招聘和柳甄选薪酬管引理福利管理绩效管玻理培训与开算发人力资源强管理信息誓化人力资源正管理专业烤能力和队经伍人力资杰源规划能力素悼质模型人才储别备与培败养人力成本上管理岗位或团组织管惯理人事管理职业生临涯管理123456789101112131516成熟的人梳力资源管案理体系的主要功抬能知识管理14集团人戏力资源菊管控影功响要素在目前很稳多企业人塞力资源管晚理中，我简们发现，局人力资源吓规划、培董训、职业刘发展、薪咏酬与绩效详管理的职帐能发挥得落较弱，而斤在人员招书聘、员工狮关系及人忽事事务管妙理上，相四对做得较顷好人力资厘源规划人员招聘薪酬管岗理绩效管向理培训职业发展员工关扯系人事事务灾管理人力资源决管理各功残能模块的右评价好差集团人韵力资源错管控影回响要素企业战略肤性人力资宗源管理系嘱统的提升单需要重点伶加强人力困资源规划竿、培训管娇理及员工饲职业发展戏管理，核僚心岗位能槐力素质模槽型的构建人力资源尿各功能模坐块薪酬管理绩效管曲理人力资区源规划培训管理员工职钥业发展侍管理人员招晶聘员工关贪系管理人事事务涨管理目前职能绵激励与约纹束功能不烘足的模块目前职险能发挥罚得较好夏的模块目前职能诱发挥得较什弱的模块战略性猾人力资畏源管理狐系统提副升建议核心岗驾位能力陈素质模亡型体系策建设核心人改才规划列体系建鱼设培训管理瓜体系建设员工职业柱发展管理吧体系建设核心岗思位能力维素质模共型的建利立是战洽略性人逼力资源巴管理系象统的重系要基础核心人吊才规划逃是人力累资源规烂划的核扔心与重际点内容2341集团人力监资源管控细影响要素企业核心债人才队伍背的建设与缴培养是集捏团人力资只源管理工材作的重点获，有计划恋地、分步称骤地提升句员工的工躲作能力，揭将为企业徒战略目标箩的实现提昂供有力的模人才保障企业的核愿心人才队缴伍建设与柜培养核心人煮才规划标体系建扎设员工职充业发展像管理体愤系建设培训管理劣体系建设核心岗位固的能力素倡质模型体礼系建设集团人力拌资源管控修影响要素集团人膀力资源防管控其扎他常见桑问题公司实盘行分权汗化的母乱子公司寇管理机挠制，各峡行业板携块二级葡公司机将构完善绒，日常郑人力资烫源工作蝴在管理洞层，最肥高到董划事会解捞决，在组织程银序上未予兆保证集团慈人力资源搂部的过程龙监控、督却导职能在集团物母子公箱司的分删权管控始模式下命，下属各仇公司独星立意识毁浓厚，在某窜种程度涝上不希气望集团学管控，责没有组额织制度详和信息贤反馈机妻制保证弄，集团舱人力资妻源部很菜难获得针信息，人力资源饿的整体战再略很难向户下有效贯诉彻实施由于集未团下属泛控股公螺司的多签元化业搁务，集哈团本部滤人力资竿源管理学人员在邀业务实匪践经验箩上的欠荡缺，本困身对下泥属行业巩业务了供解和认巴识不足扩，难以给予贺有针对性宝的指导集团定寨位为投忙资公司熟，职能滨部门精大简，集怎团人力秆资源部窃编制较渣少，功悉能不健烦全，大量的日曾常事务性发工作占据巾了大量的沫时间各控股公本司人力资配源工作还录停留在人友事管理工掠作阶段，冒主要忙于歉日常事务稿性工作，猛深层次的挺人力资源锻开发工作年尚未进行喂；而且管斑理者也未排提出迫切件要求，因凡此下属公唐司也未节向集团拴人力资消源部提鄙出针对井性要求人力资源驴管控诊断集团人绘力资源兔管控影厨响要素目录一、集团侧管控模式责与人力资详源管控特脑征二、集静团人力斯资源管涛控影响胆要素三、集团乳人力资源绞管控模式四、集团贝人力资源滑管控体系在设计与集团怪管控模题式相对状应，集没团人力摆资源管轿理的功宿能定位管也有三士种模式痒，分别浙适应于池不同的环管控模陕式操作管理厘中心政策监控请中心顾问服初务中心对下属公隙司人力资冰源体系建孙设进行政辱策性和专顿业性指导牛；对“选”“育”“用”“留”等专业骨模块等斥核心职私能进行倦战略性圆管理和晃监控面向集团械管理层、合集团本部享员工及集绑团控(参)股公司，哨提供共享泥的人力资怪源服务平乞台和专业伸的人力资室源顾问服雅务人力资徐源管理凝管控模职式操作管理贩型战略管绵理型财务管裤理型集权分权适用企业励类型由集团召本部拟颜定统一疑的人力纷资源管本理体系伍、政策丢、流程侍并监督洋下属公给司实施训；下属粘公司只篮负责实帖施，很准少或不先需要差伸异性改瞧进集团人贷力资源丛管控模贡式不同定邻位模式恶下的集盆团人力月资源核坚心职能下属公黄司遵循烂集团各陷项人力学资源管潜理体系勇政策，疾自行制腿定本公时司体系蚁政策，夫但需报践集团审诸核或审躺批人力资源会部门主要恢为各下属选公司提供晕带有规模余效应的专回业化服务公司将箩通过战鸦略指标景体系对锹下属公丸司总经砍理进行茫考核，赢但考核与一般到床下属公洒司/事业部的莫经营班子总部对经茧营班子核难心人员（渠包括财务冒总监）的服任免具有覆推荐权，蜻下属公司蚊董事会具互有任免权下属公司嫂对部门经缝理及以下带级员工，肝具有招聘蜓、任免、禽考核的权情力，但对者部门经理鄙级任免需振报集团备罩案下属公司渗可以参考粘也可以自宪行制定各灭项人力资萄源政策，真不需要集鸣团人力资绸源部审核艇或审批集团人力冠资源部对喜下属公司革提供专业冶的顾问服修务建立集元团人力惩资源的蛾公共服租务平台毙，如信平息化系筐统、培前训平台特等，下眯属公司王可以选战用对外派茅高管、御财务总互监具有诸任免考伏核权通过董只事会进共行管理恐，下属罪公司对庆经营班沾子成员负（除集肿团外派镰）具有惰独立的遭招聘、遗任免、帝考核权诸，报集剂团备案由集团总何部制定统鞠一的人力鸦资源政策坝与管理制谦度，在下春属二级公缸司贯彻实塞施集团总杂部人力尚资源部串会同总腊部领导备对下属茶公司主荷要经营叹者进行窝任免、腾考核集团总廉部部门薯经理、粘副经理饱和下属愧公司经陶理、副号经理的盯任免、叮考核、诉激励由窄总部相澡关部门肯负责下属公愿司的工记资总额宽由总部叉统一核剧定、每射月报送圾工资报杠表清册考核重绘心将下炕延至下巩属公司蹈的职能会部室经壳理级对下属公艇司的人员才配置及劳绘动工资从亩总量上进卫行管理操作管理公中心政策监控京中心顾问服帐务中心最佳实轰践集团人鉴力资源泽管控模维式示例：始某集团滔人力资声源部定常位策划桐。在有合效整合流集团范疲围内人据力资源于、完善捎自身流肥程体系蹲、提高印人力资瓣源队伍边素质的梅基础上窝，逐步水由以政足策监控幕中心为溜主的功耽能定位案，强化练顾问服左务功能兰，最后效过渡到精顾问服倦务中心剑功能集团人微力资源报本部各繁项人力车资源管禾理工作组织下属看公司建立岗、规范、浊完善现有讨体系、流激程政策监欣控与指戚导：下猾属公司询各项人就力资源役政策、忍制度制摔定的指点导和执哑行监控岂工作，者下属公信司需报局人力资语源部审菜核干部管理汽和人才梯晃队建设:集团中呼层干部错和二级暮公司高浑层的管雕理和后魄备人才港培育集团本显部和次翠集团中祸高层的脚培训有效整合窝资源：对台外关系、德培训资源将、招聘渠械道等资源问的有效整沾合各项政伟策的知轰情权人力资荣源审计搭、监督葛、检查绪功能培训中俊心HR人才培疗养和输缸送基地道：为下朗属公司粪培养和鄙输送HR专业人才中高级转人才培路训基地党：集团荷所属企挤业中高皇层管理效人才轮鉴训基地资源整合谢中心统一对剩外窗口堆和公共锁关系开膝展（如枪全国性态招聘，喷与政府毅关系等胁）培训资街源整合贷，培训钥课程体鲁系和培抹训师资蔽资源库人事代理骑服务等信息中扬心行业发展孤形势和内瞧外部劳动剥力市场研蚁究信息全集团HR信息人力资危源政策左研究信应息人力资状源管理芦工具和网方法指国导中心政策监衡控中心伴功能定毯位顾问服务荡中心功能妖定位集团人踪蝶力资源肚管控模概式人力资伴源管理命不同管豆理模式将定位的出适用情墓况用于进葛入成熟罗期、管址理体系危相对健伤全，具剪有明确凤的战略挂规划和痰战略管煌理，并涌且需要勇对市场请变化作增出快速见反应的絮下属公似司进行那的管理人力资源惯专业管理晕人员有一立定的经验畅和素质，绳有能力独撇立制定差锈异化的政五策和制度政策监然控中心定位适用情瞒况对于初懂创期的席企业，枕在人力竭资源管仙理制度泰和体系抢不很健尝全的情鸽况下，爱或人力耽资源专填业人员衔素质不国高的情经况下适饰用单一的产采业，为了英对产业发棍展有效的依掌控和集乖团政策的勿有效贯彻操作管误理中心定位适用情田况集团开闹展多元杜化业务下属公注司管理座比较成擦熟，特等别是人岂力资源拣管理体逗系健全人力资忌源管理唉素质较嚷高，能界独立开辰展人力欠资源工溜作参股型跳的企业浑，母公抄司没有件权利在读管理上姓介入很甩深顾问服闯务中心定位适用情与况集团人力席资源管控驶模式123456每个公氏司必须依据自身钩的实际情箭况,创立一烂个最适怀合自身展情况的倡管理模胶式，涌没有一较种普遍娱适用的草管理模摸式，因削此不可弟直接套桐用其他毫公司模茎式总体上讲嫁，需要考万虑集团企业懒的管理模蠢式，越分乓权的企奏业管控学模式，抹人力资弄源的定祥位也倾症向于分娃权形式采用不同河的管理模乞式，还需仔要考虑下三属企业现环有人力资源愚管理水平，在人力记资源基础艰架构还未耽建立起来酸的情况下章，适合采陕取操作管犁理中心定创位对于那蔑些人员规谢模比较砖小的成员香企业，愉不需配仁备人力洲资源专续业人员霸，则适贴合采取抬操作管丘理中心雄的人力叉资源管晌理定位如果集团整体穴人力资源榴水平偏底，腾为尽快行提高人工力资源肠管理水画平，适锻合采用忧集权化俘程度比尘较高的变模式，途这样有悼利于集期团政策宵的快速鸽推行，挑尽快形瞎成规范偷、系统滥的人力跟资源管霉理体系培并有效收实施如果集弄团处于文化融凡合期，希望协形成统绞一的企用业文化赢，适合跃采用集指权化程阔度比较缩慧高的模订式，这然样有利丝式于塑造候统一的料企业文末化确定人脖力资源挎管理模乏式的原咱则集团人赞力资源律管控模寇式确定人力币资源管理血模式的模泰型CＢCC低高高BACB低高高BABB低高高人力资扛源专业屋人员素颠质人力资侍源专业岔人员素冷质人力资源吃专业人员浅素质人力资源完善程度人力资源完善程度A顾问服务抢中心B政策监控烂中心C操作管理跳中心人力资源完善程度集团管理的模式：战略管理浓型集团管理刘模式：操作管理毅型集团管优理模式御：财务管触理型资料来源号：正略钧隆策人力资大源管理确孙定模型集团人力饥资源管控犯模式目录一、集团握管控模式袜与人力资含源管控特侍征二、集团折人力资源培管控影响与要素三、集团阶人力资源唤管控模式四、集弊团人力吐资源管结控体系谁设计目录四、集团预人力资源用管控体系竭设计1、集团人挨力资源管影控权责划像分2、集团人谈力资源管叨控流程与展制度3、人员管叛控4、业绩管弟控5、集团人蹦力资源信萄息化各种管利理模式帮下人力食资源的脑管控要祥素设计——薪酬激励喘要素集团人力盼资源管控竹权责划分政策监饥控中心猜权限设散计——薪酬管理坐权限集团人谅力资源庆管控权誓责划分分工界面人力资源体系与政策管著理集团人力骆资源部下属公司系人力资源复部1、集团美建立人奥力资源齿管理体刊系（包套括薪酬嫁、绩效退、招聘赢、培训撇、职业代规划、肌人力资奋源信息意化系统炒、人事大管理制姓度、流德程、规拢范等）2、集团人渗力资源体称系的实施馋监督与控蒜制3、集团制学定总体人菜力资源政单策1、下属公四司按照集痕团的人力宅资源体系斗与总体政打策进行人淡力资源管处理2、下属公寒司根据实孝际情况，累制定人力吉资源管理伐政策上报材集团审批扇，获准后捧可实施集团人照力资源棚部与下迅属公司凳人力资登源部部辟门职能怜分工业务指及导1、人力资挠源管理业乱务指导集团针对振人力资源垒系统的各僻个方面的该管理提供嫌业务培训并与指导2、人力资佛源专业队悄伍建设集团进行没整体人力糕资源专业毁工作者的剑人员培养与专业因能力素质壮考核集团统一流制定下属耗公司人力治资源管理草岗位的任捏职资格要喘求，并组仪织人员的仰招聘、选尊拔以及岗其位内部轮耐换1、下属鼻公司人仆力资源士管理人拖员接受宗集团的率业务培规训与专强业考核集团人那力资源两管控权谈责划分集团人砍力资源据部与下枝属公司览人力资绕源部部俗门职能烛分工（岩续）分工界面人员管理集团人力榜资源部下属公猾司人力牌资源部1、核心人员含管理集团总部盲与下属公轿司核心人惰员管理：坑招聘、胡配置、纵考察、培毁养与职业碑发展设计核心人悠员指：唯集团总统部中高觉层管理圆人员，呀下属公勒司高层衡、核心乒中层管肾理人员泳（高级伸专业、槽技术岗兵位人员谣等）2、总体人力艘资源规划乘（人员数怠量、结构定等方面）集团基涂于总体睁人力资闻源发展呀战略目煮标，以咬及下属针公司人哥力资源看状况，恋进行人些力资源佛规划总肺体设计集团进侧行下属丛公司总街体人员讽数量与机人员结附构、人蛮工成本唱的控制3、人才库蛋建设集团进行膛集团整体滋人才数据躬信息库的奋建设1、其他员工血管理下属公阶司负责爷其他员刊工的招蜓聘、配闻置与考堪核、培挤养等管德理2、下属公司背人力资源眯规划按照集坟团人力沾资源战邮略目标钥与人力趣资源规靠划，结佣合公司健实际，柏进行下彼属公司端人力资泉源规划下属公司眼人力资源泼规划需符抚合集团总京体发展目么标与规划3、下属公太司人才纺库建设按照集肠团人才戴信息数庄据库的间形式建曲立人才伤库，并馋定期上绍报人才姿数据信准息集团人力给资源管控耐权责划分分工界盆面集团人每力资源靠部下属公愁司人力孔资源部1、内部人呀才市场集团建立晌各公司间携的内部人席才交流的狂平台组织内部货招聘工作2、外部招蓝聘渠道集团建误立外部升招聘渠按道集团建度立对内疫与对外清招聘网哑站，统座一发布夫招聘信息下属公司警委托集团瓜组织对外贺招聘，主返要是大中笼专院校学乒生、外地撤人才市场寨人员等。1、核心岗诵位人员由集团负谱责招聘集团与兼下属公惭司负责渡人共同漫进行测已试与选纸拔集团负责从人员调配桨、人员调共令与手续屋办理、人厕事档案等液管理2、其他天人员下属公鱼司拟定屑招聘计耗划，进维行招聘愉选拔，舰办理调奔配手续大中专盒院校学促生以及特外地人比才市场辈等招聘可委托集浅团统一招离聘下属公司齐负责其他疑人员的招愧聘3、人员备躺案下属公司验人员调整遇定期上报督集团备案外部招叮聘/内部人才市场集团人力僻资源部与裙下属公司致人力资源县部部门职偷能分工（劫续）集团人点力资源固管控权终责划分分工界崇面集团人提力资源躁部下属公遣司人力墓资源部薪酬福利管理1、集团猜负责核江心岗位逮人员的帐薪酬福埋利的统秩一管理2、集团负想责下属公硬司薪酬福胃利总额/总人工眼成本的仍控制3、集团悼建立总背体薪酬康福利体监系与固职定薪酬芳、福利婆津贴标洪准4、集团疏负责总或体薪酬活福利分牙配政策脖的制定1、下属公古司按照集棒团薪酬福沾利体系标活准进行薪依酬分配2、按照集返团薪酬总少额要求与挣总体薪酬化分配政策沫要求，研惰究、制定舟体现公司办效益状况洪的绩效（逆效益）工稼资分配方缩慧案，报经按集团审批培训管理1、集团负破责整体培刮训体系的派建立（培让训教材、致题库等）2、集团戒进行整臣个培训缓讲师的龙建立、懒培训与目指导3、集团基获于人力资季源战略目楚标拟定培松训目标与大员工能力阳素质提升丸培训计划4、集团多进行管渠理等通碰用性培川训课程耐的培训显计划与促组织实坝施5、集团经进行核漠心岗位赌人员的况开发、引储备与舌培养1、下属公缠司侧重于该基层培训每、岗位技妹能培训、戴营运、技衫术等方面立的培训2、按照哭集团总号体培训液计划与拴要求组营织参与布培训，旷提升能次力素质集团人勒力资源涨部与下床属公司烂人力资掘源部部耕门职能置分工（士续）集团人钢力资源铸管控权译责划分分工界面集团人力诵资源部下属公司随人力资源桂部绩效管理1、负责集炭团高层管芹理人员的够绩效管理2、负责根集团总控部的部逮门绩效歪考核3、指导集赌团总部各限部门完成博部门员工抵的绩效考盈核工作4、制订集衬团总部及映下属公司腿的年度绩撤效考核方瘦案5、统一制诞订集团绩栽效考核体杆系1、根据境集团下迈达的公恐司年度月绩效考至核方案迹，制订菊各部门侮的年度做绩效考驳核方案2、组织财进行部应门绩效鞭考核3、指导各去部门负责丝式人开展部俘门内部的斥员工绩效牵考核集团人何力资源母部与下排属公司狮人力资惨源部部刚门职能垃分工（薄续）集团人力服资源管控贱权责划分同时，纵网向各层级流要实现良裙好的分权匠管理。对友管理人员瞒要授予一超定的人事乓管理权限丧（包括部是门管理人趴员）绩效考蝇核晋升、欠调配与门任免薪酬调厨整、奖燥金分配招聘审核攻与定薪对管理人剧员授予一醋定的人事缴管理权限集团人力礼资源管控曾权责划分集团总巷部人力背资源管汁理方面冒的权限丧划分建称议（经泰理级以万下岗位壮，不含军经理级夺）序号职权事项部门负责人集团人资中心集团主管副总裁集团总裁1定岗定编提案权审核权审批权知情权、检查权2岗位任职资格提案权审核权审批权知情权、检查权3招聘配置、任免、调配建议权执行权（招聘权）、审核权审批权知情权、检查权4绩效考核/奖惩执行权（考核权）审核权审批权知情权、检查权5薪酬等级确定与调整知情权、建议权提案权审核权审批权备注1、部门负责人权限是针对本部门员工2、集团主管副总权限：指针对分管部门的权限3、集团人力资源主管副总：分管人力资源部门工作，权限范围包括：分管部门人员管理权限（即相当于集团主管副总的角色）以及集团人力资源管理权限的下属集团人用力资源录管控权锅责划分集团总部守与下属公数司核心人怀才的人力颂资源管理黎方面的权抚限划分建苹议（总部软经理/副经理颗级以上赚管理岗堡位，下扮属公司夏总监以犯上管理轻岗位与螺核心高采级专业见、技术石人才）序号职权事项部门负责人集团人资中心事业部总经理/中心总经理集团主管副总裁总裁1定岗定编审核权提案权审核权审核权审批权2岗位任职资格审核权提案权审核权审核权审批权3招聘配置、任免、调配审核权执行权（招聘权）、审核权审核权审核权审批权4绩效考核/奖惩执行权（考核权）、提案权建议权审批权知情权、检查权知情权、检查权5薪酬等级确定与调整知情权、建议权提案权审核权审批权知情权、检查权备注1、核心人才指：集团总部经理级以上的中高层管理人员（含经理/副经理级）；下属公司总监以上管理岗位、核心人才（高级专业、技术岗位人员等）2、部门负责人权限是针对本部门的经理级以上岗位的下属员工3、集团主管副总权限：指针对分管部门的权限集团人营力资源活管控权驼责划分集团总鸣部与下爱属公司状整体人钢力资源援管理方裙面的权数限划分序号职权事项部门负责人下属公司人力资源部集团人资中心下属公司总经理事业部总经理集团主管副总裁总裁1岗位总体编制/提案权提案权、审核权审核权审核权审核权审批权2薪酬福利总额/提案权提案权、审核权审核权审核权审核权审批权3人力资源规划建议权提案权提案权、审核权审核权审核权审核权审批权备注1、下属公司人力资源部权限：指针对下属公司2、集团人力资源部权限：指集团总部的提案权与下属公司的审核权3、下属公司总经理：指针对下属公司集团人力固资源管控宪权责划分相关权限油的解释说共明序号权限权限说明1建议权对各项方案（制度、计划等）的科学性、可行性提出建议的权力2提案权书面提出或编制各项方案（制度、计划等）的权力3审核权对各项方案（制度、计划等）的科学性、可行性进行审议、修订甚至否定的权力4审批权批准（或者否决）各项方案（制度、计划等）付之实施的权力5知情权对各项方案（制度、计划等）进行备案的权力6检查权对各项方案（制度、计划等）的执行过程进行监督和调控，并根据需要采取相应措施的权力7执行权具体执行各项方案（制度、计划等）的权力集团人力宰资源管控槽权责划分目录四、集员团人力撕资源管累控体系恶设计1、集团配人力资犬源管控摩权责划岸分2、集团显人力资达源管控汤流程与惕制度3、人员管版控4、业绩组管控5、集团人漆力资源信下息化母子公司羊管控系统速流程集团战略迈中心集团财快务中心集团人力点资源中心投资管理屋流程集团投军资部集团审计发部战略规划录流程财务规划劲流程审计管理合流程战略规微划权经营管理洒权财务控层制权投资决薄策权审计监督候权人事管理炭权外派财泊务监事夏管理震流程达成对下衣属公司的龟管控财务信息霉管理流程人力资源渣规划流程战略规荣划管理勉制度财务规虹划管理蜂制度外派财务稍监事

管笼理制度投资管理填制度审计工传作制度人力资设源管理滚制度下属公鸭司高层窑管理流仰程外派董互事监事续日常管挎理流程下属公司骡高层考核呈流程外派人师员考核两流程财务日扯常工作廉管理流比程示意集团人力承资源管控提流程与制填度人力资源辉核心管控午流程人力规退划流程普通员工欲招聘流程中高级耀人员的吃招聘流俯程集团外派朴董事流程培训流程集团后备际人才培养候流程绩效管减理流程晋升管夏理流程薪资规划胜流程各级人肃力资源野权限划孤分集团人力勒资源管控英流程与制庙度目录四、集团迟人力资源堪管控体系赖设计1、集团竖人力资蚂源管控杠权责划面分2、集团敏人力资散源管控翼流程与规制度3、人员叙管控4、业绩准管控5、集团碰人力资味源信息例化集团人叙力资源犹部与下无属公司类人力资吨源部部跃门职能交分工——人员管理分工界罗面人员管掠理集团人力曾资源部下属公号司人力凳资源部1、核心人员食管理集团总部残与下属公应司核心人棍员管理：授招聘、狮配置、铁考察、培渐养与职业夹发展设计核心人员界指：集团洲总部中高粉层管理人概员，下属检公司高层梳、核心中器层管理人扛员（高级倘专业、技寻术岗位人却员等）2、总体人力鲁资源规划拴（人员数轻量、结构逼等方面）集团基于金总体人力捡资源发展赔战略目标值，以及下扬属公司人消力资源状熔况，进行秘人力资源口规划总体组设计集团进琴行下属谜公司总军体人员骆数量与撑人员结腥构、人规工成本腹的控制3、人才库建陷设集团进染行集团挽整体人友才数据框信息库慨的建设1、其他员纵工管理下属公司还负责其他等员工的招埋聘、配置主与考核、笑培养等管扯理2、下属公司店人力资源苦规划按照集雹团人力箩资源战搁略目标依与人力铺资源规寄划，结泳合公司筑实际，阻进行下否属公司脆人力资岔源规划下属公搞司人力升资源规分划需符硬合集团暮总体发鼠展目标谢与规划3、下属公司耽人才库建倒设按照集团结人才信息依数据库的妇形式建立况人才库，垄并定期上旁报人才数表据信息人员管闻控（1）核心泻人才管匀理。搭市建关键键岗位人换才的管企理体系砍主要需态从以下苏三个方估面着手二建立关键人才的储备和发展体系三建立向关键人才倾斜的激励体系关键岗工位的评欧判因素弓：1、岗位的招决策地位2、岗位的为战略地位3、岗位旱的可替腊代性建立关键岗位评判体系，确定关键人才一建立关键论岗位基础笛数据库：1、关键岗苏位目录2、关键岗瘦位在岗人框才状况建立关键爆人才储备钟体系：1、非关益键岗位嚼为关键肠岗位储显备2、通过帅招聘新数员工进中行储备3、建立孝动态关朝键人才锐储备计蜡划建立关键暑人才发展戏体系：1、加强对彻关键人才访的培训2、加强关汤键人才的会职业发展瓶规划薪酬体胡系：1、建立体聚现岗位价蔑值的薪酬厨体系2、拉大掀不同岗钓位价值孕对应的丙薪酬差纲距3、加大薪娃酬与业绩仗挂钩的幅工度绩效管理杆体系：1、加强纺对关键两人才的冰绩效管台理2、建立叛量化的KPI考核体单系人员管控核心岗位布评判因素剩模型——从岗位战侵略价值和脆可替代性烤两个纬度是进行判断A、B、C三类可坑以判定跃为企业鸽的核心调岗位，D类虽非帅企业的咐核心岗共位，但添仍需要车引起一沸定的重貌视，E类则可以宰保持一定布的稳定性酸即可集团公青司核心望岗位界壁定模型对战略愉价值的铁界定，陡从该岗墨位在企甲业经营踢决策过怎程中发怖挥的影遍响力，现在实现矩企业战