(优质文档)-组织设计PPT演示课件

(优质文档)-组织设计PPT演示课件第一页，共32页。概述组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体为了保证目标与计划的有效实现，管理者就必须设计合理的组织架构，整合这个架构中不同员工在不同时空的工作并使之转换成对组织有用的贡献组织设计涉及两个方面的工作内容：横向的管理部门设计纵向的管理层级设计组织与组织设计组织的部门化组织的层级化思考题2*第二页，共32页。例：系统示意图总经理副总经理（主管营销）销售部经理副总经理（主管生产）研发部经理广告部经理质检部经理制造部经理采购主管分销经理（主管仪器类）分销经理（主管电器类）产品研究主管客户研究主管制造主管运输主管3*第三页，共32页。组织设计的必要性分析组织设计的概念：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计个体劳动者和作坊式手工业组织——不存在组织设计的问题现代化的大型组织——需要进行细致的组织设计管理者由于能力和精力的有限性，根本无法直接安排组织内部所有的活动管理者无法安排组织中每一个人的每一项具体工作组织与组织设计组织设计的必要性分析组织设计的任务和原则组织设计的影响因素组织的部门化组织的层级化思考题4*第四页，共32页。组织设计的必要性分析（续）组织设计的目的：协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现组织与组织设计组织设计的必要性分析组织设计的任务和原则组织设计的影响因素组织的部门化组织的层级化思考题5*第五页，共32页。组织设计的任务和原则组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述组织与组织设计组织设计的必要性分析组织设计的任务和原则组织设计的影响因素组织的部门化组织的层级化思考题6*第六页，共32页。组织设计的任务和原则职能，意思是事物、机构本身具有的功能或应起的作用。职权（Authority）职权是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力职能职权（Functionalauthority）是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。参谋职权是某项职位或某部门（参谋）所拥有的辅助性职权。包括提供咨询、建议等。其目的是为实现组织目标协助直线人员有效工作。直线职权是指组织内直线管理系统的管理人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，也就是通常所指的指挥权。组织与组织设计组织设计的必要性分析组织设计的任务和原则组织设计的影响因素组织的部门化组织的层级化思考题7*第七页，共32页。组织设计的任务和原则复杂性（complexity）：组织内部的差异化程度（横向——任务性质、专业；纵向——层级链；空间—机构、人员地理上的分散程度）规范性（formalization）：任务和程序的规范化程度（底层和高层职责、任务不同，规范化程度不同）集权(Centralization)集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权decentralization组织与组织设计组织设计的必要性分析组织设计的任务和原则组织设计的影响因素组织的部门化组织的层级化思考题8*第八页，共32页。组织的层级化组织层级化的概念：

指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。组织与组织设计组织的部门化组织的层级化组织的层级化与管理速度层级设计需要解决的主要问题组织层级设计中的授权思考题9*第九页，共32页。组织的层级化与管理幅度管理幅度与组织层级的互动：组织与组织设计组织的部门化组织的层级化组织的层级化与管理幅度层级设计需要解决的主要问题组织层级设计中的授权思考题假定组织幅度为4假定组织幅度为8组织层级12345671416642561024409618645124096幅度：4非管理人员人数：4096管理人员人数（1～6层）：1396幅度：8非管理人员人数：4096管理人员人数（1～4层）：58510*第十页，共32页。组织的层级化与管理幅度（续）管理幅度设计的影响因素：组织与组织设计组织的部门化组织的层级化组织的层级化与管理速度层级设计需要解决的主要问题组织层级设计中的授权思考题工作条件

工作环境工作能力工作内容和性质影响因素

稳定的环境多变的环境主管所处管理层次下属工作的相似性计划的完善程度非管理事务多少主管的能力下属的能力助手的配备情况信息手段配备情况工作地点的相近性11*第十一页，共32页。集权与分权（续）组织层级化设计中的集权与分权：在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素有以下五种：组织与组织设计组织的部门化组织的层级化组织的层级化与管理速度层级设计需要解决的主要问题组织层级设计中的授权思考题影响因素组织规模的大小组织的可控性员工数量和基本素质组织所处的成长阶段12*第十二页，共32页。组织设计的任务和原则（续）组织设计过程中应遵循的基本原则：组织与组织设计组织设计的必要性分析组织设计的任务和原则组织设计的影响因素组织的部门化组织的层级化思考题组织设计原则命令统一原则因事设置和因人设置相结合的原则权责对待原则13*第十三页，共32页。组织设计的影响因素（一）环境的影响环境包括一般环境和特定环境两部分影响的表现：对职务和部门设计的影响对各部门关系的影响对组织结构整体特征的影响组织与组织设计组织设计的必要性分析组织设计的任务和原则组织设计的影响因素组织的部门化组织的层级化思考题14*第十四页，共32页。组织设计的影响因素（续）（二）战略的影响“战略决定结构，结构追随战略”是一条重要的管理原则，按照A·钱德勒的解释，其意为：公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化1962年出版的巨著《战略与结构：美国工业企业史的若干篇章》中，研究了杜邦公司、通用汽车公司、新泽西标准石油公司以及西尔斯公司组织结构的演变。单一经营VS多元化

组织与组织设计组织设计的必要性分析组织设计的任务和原则组织设计的影响因素组织的部门化组织的层级化思考题15*第十五页，共32页。杜邦原来是一家主要生产炸药的化工企业，公司管理层预期第一次世界大战后对主线产品的需求会下降，企业开始采取多样化战略，到1919年杜邦进入人造革、染料、漆料、化工品、低氮硝化纤维素和人造纤维等领域，以充分利用公司的研发、资金、销售、技术和组织管理等资源，特别是它在硝化棉技术优势方面的潜力。然而，由此出现了，每一种产品领域之间协调变得日益困难，原有组织的不适应导致了管理上的混乱。921年的公司财务年中报表:除了炸药以外，其他所有的产品线都出现亏损。杜邦的解决方案是采用新的组织结构，建立五个产品事业部和一个总部。总部负责公司整体的战略问题并协调、评估各事业部的工作，公司的职能部门的专业人员协助执行委员会工作，不再承担行政职责。每个事业部享有经营的自主权，都有自己的职能部门；事业部对自己的财务负责。16*第十六页，共32页。早期的通用汽车公司是由金融家杜兰特一手创建的控股公司。他运用金融手段从1904到1919年并购了几十家生产汽车、卡车和各种零件的厂商。但通用内部没有建立一个紧凑的组织结构，独立的小公司被兼并过来以后，仍然保持着很大的独立性和自主权，而公司总部协调全公司投资和生产活动的能力几近于无。同时，各子公司不顾市场萎缩的实际状况继续扩大生产，导致存货大幅度上升。而面对着这种情况，杜兰特“完全不能够使事情得到控制”。危机导致公司被杜邦财团和摩根财团所接管，斯隆担任新的领导人。斯隆的战略是通过为不同收入水平的消费者提供相应档次的产品，使通用汽车占领所有的市场，“为每一个钱包和用途都生产一辆汽车”。新的组织结构是按市场档次划分产品事业部，它们依次为卡迪拉克、别克、奥克兰和沃尔兹，最后是雪佛莱。新结构基于两个原则，一是每个事业部经理负责部门经营和绩效，总部专注公司长远的战略问题并对公司的资源进行分配和协调，总部负责协调与监督各事业部的投资以及资本回报率，协调各事业部工作以及制定产品政策。17*第十七页，共32页。组织设计的影响因素（续）（三）技术的影响英国工业社会学家伍德沃德1950年代工业生产技术与组织结构根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件小批量生产技术(unitproduction)大批量生产技术(massproduction)流程生产技术(processproduction)组织与组织设计组织设计的必要性分析组织设计的任务和原则组织设计的影响因素组织的部门化组织的层级化思考题研究表明：工业企业的生产技术同组织结构及管理特征有着系统的关系，组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关18*第十八页，共32页。组织设计的影响因素（续）组织结构特性与技术类型的关系：组织与组织设计组织设计的必要性分析组织设计的任务和原则组织设计的影响因素组织的部门化组织的层级化思考题组织结构特性与技术类型的关系技术类型组织结构特征单件小批量生产技术大批量生产技术连续生产纵向管理层级346高层管理人员的控制幅度4710基层管理人员的控制幅度234815管理人员与一般人员的比例1:231:161:8技术人员的比例高低高规范化程度低高低集权化程度低高低复杂化程度低高低总体结构有机机械有机19*第十九页，共32页。组织设计的影响因素（续）（四）组织规模的影响

大型组织与小型组织在组织上的区别：规范化程度集权化程度复杂化程度人员结构比率组织与组织设计组织设计的必要性分析组织设计的任务和原则组织设计的影响因素组织的部门化组织的层级化思考题20*第二十页，共32页。组织设计的部门化组织的部门化？按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。职能部门化产品或服务部门化地域部门化矩阵组织动态网络组织组织与组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比较组织的层级化思考题21*第二十一页，共32页。组织设计的部门化（续）（一）职能部门化概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门组织与组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比较组织的层级化思考题总经理人事部总经理办公室法律事务部财务经理生产经理营销经理采购经理研发经理22*第二十二页，共32页。组织设计的部门化（续）优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现缺点：不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长组织与组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比较组织的层级化思考题23*第二十三页，共32页。组织设计的部门化（续）（二）产品或服务部门化概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组组织与组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比较组织的层级化思考题总经理人事部总经理办公室法律事务部A产品总经理B产品总经理财务部研发部供应部经理生产经理营销经理财务经理供应部经理生产经理营销经理财务经理24*第二十四页，共32页。组织设计的部门化（续）优点：有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争有助于比较不同部门对企业的贡献有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件缺点：企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本组织与组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比较组织的层级化思考题25*第二十五页，共32页。组织设计的部门化（续）（三）地域部门化概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动组织与组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比较组织的层级化思考题总经理研发部日本市场部财务部人事部法律部中国市场部韩国市场部美国市场部生产部营销部人事部财务部26*第二十六页，共32页。组织设计的部门化（续）优点：可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险缺点：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高组织与组织设计组织的部门化组织部门化的基本原则组织部门化的基本形式与特征比较组织的层级化思考题27*第二十七页，共32页。组织设计的部门化（续）（四）矩阵型结构概念：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任