培训课件团队领导力

团队领导力

Teamleadership

第一页，共三十五页。团队领导力已成为领导科学理论中研究最普遍，发展最迅速的领域。对团队兴趣增长的某种原因就是今天的团队面临快速的变化，如组织重组、全球经济竞争、劳动力的多样化和扩大的工业技术。在这个日新月异的环境中，人们发现经过有效组织的团队有许多益处，例如：生产力的提高、资源的更有效利用，更加优化的决策制定和问题解决过程、更高质量的产品与服务以及革新与创造力。研究者试图确定领导力、团队的优点及组织安排之间的相互关系。无效的领导力常常被视为有效领导的主要阻碍。我们为什么关注？第二页，共三十五页。内容概要团队领导力的关键功能和复杂性2团队领导力的优缺点及应用4团队领导的研究现状31有效团队特征与团队领导力模型33第三页，共三十五页。20世纪40~50年代，最早的团体研究所关注的是发展中的社会科学理论，极少关注现实团队的实际难题和领导力。这些早期的研究是在临时实验室类型的团体中进行的，这些团队显著的标志是没有永远或共同的目标。在增强我们对团队概念的理解方面，这些研究大有裨益，但几乎没有向现实团队提供实用性建议。而目前，大部分研究在关注团队现行工作中的实际问题，以及如何才能更有效地工作。团队领导的研究现状第四页，共三十五页。我们不仅需要明白团队领导着必须起到的作用，还要理解在实施这些作用时体现的复杂性，另外我们需要知道领导力的复杂功能是如何与实际团队工作绩效相结合的。下面我们介绍一个很典型的例子：“美国工厂中的结构重组”

实质上是将决策权从传统的高层交到有更多自主管理权的工作团队中，以全新的方式授权他们做事。在公司中有更多员工有更多自主权的情况下，当面临其他公司同样面临的困境时，公司将有更强的适应性。团队领导的研究现状第五页，共三十五页。这些被授权的“新”工作团队可能仍然有传统意义上的领导者，或者这个领导者角色由团队员工轮流出任。团队正式的领导者可能仅限于作为外界交流沟通的桥梁，或主要是团队内部工作的辅助者。尽管这种新组织中的领导者仍是必要的，但是对于我们研究问题的人而言，它是综合的，是意义重大的挑战。这样的工作团队越来越多，组织结构上的角色拓展越发复杂多变，而领导角色在这些队伍中起着确保成功、避免失败的作用，明确这一点十分必要。例子：“美国工厂中的结构重组”

第六页，共三十五页。问题解决型团队（problem-solvingteams）自我管理型团队（self-managedteams）多功能型团队（cross-functionalteams）团队的类型第七页，共三十五页。团队领导力的关键功能功能观点实用性强，并且回答了以下问题：领导着通过什么功能才能帮助团队更具效率？为了帮助团队获得高效率，领导者肩负着特殊的责任。在这个观点中，领导行为将被视为是团队问题的解决。在解决问题过程中，领导者努力通过分析内外因素帮助达成目标，然后实施正确的行为来确保团队高效率。第八页，共三十五页。大部分早期研究团队的学者们都认同领导力的两个关键功能：

1、帮助团队完成任务（任务功能）

2、维系团队及其运作（维系功能）研究完整团队的学者们也指出两个相同的功能：团队绩效和团队发展。团队领导力的关键功能第九页，共三十五页。优秀的团队应该坚持不懈将重点放在这两个功能上：任务功能：完成任务、制定决策、解决问题、适应变化、制定计划和达成目标维系功能：发展积极的氛围、解决人际关系问题、满足员工需求和发展和谐的氛围。二者是相互关联的。团队领导力的关键功能第十页，共三十五页。团队研究的重点转移到现实生活中的团队时，团队效率必要的第三点关键功能就出现了。在现实生活中，一个团队总是存在于另一个更大的团队中。领导着还要帮助团队改变外部环境。高效率的领导者要学会分析和平衡团队内外的需求，做出适当的反应，改变或保持一致。团队领导力的关键功能第十一页，共三十五页。该模型考虑了内外环境的分析及这个分析是否指示过领导者该立即采取相应措施。该模型观察了领导行为的两个方面，观察并采取措施，关注团队内外的问题。这两面产生了以下四种团队领导功能：1、判断团队错误（观察/内部）2、采取针对性措施来纠正错误（采取行动/内部）3、预测即将发生的环境变化（观察/外部）4、针对环境变化来采取预防措施（采取行动/外部）麦格拉思理论模型第十二页，共三十五页。模型判断团队错误（观察/内部）采取针对性措施来纠正错误（采取行动/内部）预测即将发生的环境变化（观察/外部）针对环境变化来采取预防措施（采取行动/外部）麦格拉思理论模型第十三页，共三十五页。领导者实施这些关键的功能时不能排斥其他功能，功能观点的关键在于：领导者要做的就是任何有益于达成团队未达成团队未达成之愿望的必需之事。如果团队成员自身就关心这些需求，领导者就必须减少关心。麦格拉思理论模型第十四页，共三十五页。团队领导力是一个非常复杂的过程。在任何特殊时刻要及时决定正确的领导功能时，这一点就变得很明显。费什1985年领导者是“介质”巴奇1996年领导者是“干预者和协调员”行动干预是领导力的中心，因为它包括选择行动的竞争方针及帮助团队创立一个能使其作出正确决策的系统决策制定和处理人际关系团队领导力的复杂性第十五页，共三十五页。一个好的领导者能帮助团队发展组织框架或一套流程。领导并不是一个角色，而是一个持续的不断搜集信息、减少模糊概念、组织团队结构、团队成功没有捷径跨越障碍的过程。团队领导力的复杂本质表明。在理解和判断团队困境时，领导者一定要有开朗和客观的态度，在选择有助于表达团队目标的措施时必须有丰富技巧。没有捷径，但是有常规的沟通方式来增加领导者的观察能力和行动能力。技巧：工作网络化和数据分解团队领导力的复杂性第十六页，共三十五页。团队领导力的复杂性技巧：工作网络化和数据分解常规的沟通方式来增加领导者的观察能力和行动能力团队成功没有捷径第十七页，共三十五页。组织性工作团队的工作绩效是他们被判断的标准,团队领导力理论必须关注那些使团队有效运作或建立优秀团队的因素。什么才能早就一个优秀的团队呢？优秀团队的共同点是什么呢？这些优秀团队的领导力又是什么类型呢？哈克曼和沃尔顿认为一个运作有效的团队要具备的必要因素是：1、清晰的、诱人的发展方向2、一个确保工作顺利进行的环境一个培养工作胜任能力的结构一个支持和促进团队优秀的组织氛围有效的专业训练和全程协助3、充足的资料来源有效团队的特征第十八页，共三十五页。有效团队的特征团队高效率的条件优秀团队的特性清晰的、诱人的方向振奋人心的清晰目标鼓励性的结构受成效驱动的组织结构鼓励性的组织氛围胜任工作的成员专家训练统一的责任充足的信息、资料来源协作氛围优秀的标准、讲原则的领导、外界的支持和认同表1:理论和研究准则之间的对比第十九页，共三十五页。有效团队的特征拉森和拉法斯托在1989年就团队优秀的理解作了一个基础性学说报告。他们的发现论证了团队优秀与团队类型无关，而是与八种这些特征与哈克曼和沃尔顿在1986年所主张的理论因素基本一致，为团队有效运作提供了基础研究支持。第二十页，共三十五页。将干预和观察概念与团队效率相结合的一种模型，而且该模型试图提供领导者能促进团队效率的特别行为。哈克曼和沃尔顿指出领导者需要观察：1、执行条件（目标、结构和资源）2、执行过程（努力、知识和战略）3、成效（满意和表现）团队领导力模型第二十一页，共三十五页。领导者介入的决定干预的类型干预的程度干预的功能团队领导力的内部功能任务和人际关系明确目标建立结构决策制定和培训标准设置培训与合作管理中的冲突树立责任感满足需求建立原则和规范团队领导力的外部功能环境网络化倡导和争取支持评估分享资讯图2：团队领导力的一个模型团队的效率表现↔发展/维持第二十二页，共三十五页。

团队领导力模型

对图表2的解读：

培训成员完成任务的技巧为成效而建立组织结构促成决策制定保持优秀的水平锁定目标第一组技巧反映了领导为改进任务需要实施的部分内在任务领导力职能第二十三页，共三十五页。团队领导力模型

在人际交往技巧方面培训员工协作处理冲突和权力之争树立团队责任感和团队精神满足成员个人需求建立实践中的道德伦理准则第二组技巧：领导者需要以行动改善团队关系领导力的内在关系职能第二十四页，共三十五页。团队领导力模型

对图2的解读形成环境上的网络化及联盟；提倡并实施将团队与环境相连接1与团队分享相关的环境信息；评估团队效率的环境指标3同上级争取确保团队优秀所必要的资源、支持和认同；充当团队成员与外界环境的干扰因素之间的缓冲带2第三组技巧反映了领导者需要改善与团队相关的环境问题领导者的外在环境职能第二十五页，共三十五页。团队领导者用这个模型来帮助制定符合团队现状的决策，如果有必要，他们也会采取特别措施改进团队的运作。该模型人为团队领导力在一个团队中起勘误作用，领导者角色就是做任何能帮助他们的团队实现效力的事情使用模型时，领导者会参与到整个领导干预过程中，在过程中他会决定观察或采取行动才是最适合团队的决策。如果观察表明团队的所有方面都很令人满意，领导者就不会采取任何干预措施，而是继续观察。如果观察表明有采取措施的必要时，领导者就要决定采取何种程度的措施来解决这个问题。最后，领导者会决定从职能还是技巧角度来满足团队的需求。团队领导力理论如何应用？第二十六页，共三十五页。模型中有许多方法来提高团队效率。领导者可能采用问卷形式帮助团队诊断现状，制定行动所需的步骤。我们该行动吗？如果该，怎么做？团队领导力理论如何应用？第二十七页，共三十五页。优势之一：通过聚焦于现实团队及其所需领导力，它能回答许多早期的小团体研究所不能回答的问题。关注团队行为和团队效力的现实也是优势之一，能帮助领导者和员工判断和诊治团队面临的问题。优势之二：它提供了一个综合的认知领导，能帮助领导者策划和维系团队效率，尤其是当团队绩效不理想时优势之三：重视团队中领导者与员工的角色变换，该模型关注的不是领导者的职权，而是领导者地关键职能，如判断和采取措施。优势之四：有助于选举团队领导者，如果你要选择一名团队领导者，最好选择一个善解人意、外向、客观善于分析、有良好判断力的优秀倾听者。好的领导者不仅能诊断团队出现的问题，还能找到他们的关键点并采取适当行为解决问题。团队领导力理论的优势第二十八页，共三十五页。对团队领导力理论的批评整个模型缺乏理论和实践支持团队领导力的复杂本质是其一个重大缺陷没有为团队领导解决特殊情况提供一个到位的解决方案研究还要更多地关注对组织的奖励模型是复杂的，可能不实用很难从团队领导力技巧列表上知道自己该从哪里开始第二十九页，共三十五页。缺点之一：整个模型缺乏理论和实践支持，外加在团队效率和组织性工作团队上的关注是一个研究团队的相关的新学说。这些理论的关系是否适用于新团队、成熟的团队抑或关系趋于恶化的团队？这些理论上的想法是否适用于所有类型的团队？缺点之二：团队领导力的复杂本质同样是该学说的一个重大缺陷。模型是复杂的，不能为领导者所作的艰难决定提供简单的回答。在当今需要大量领导者的组织团队里，这样复杂的学说对于数量日益增多的团队领导而言，可能不实用。缺点之三：没有为团队领导解决特殊情况提供一个到位的解决方案。最后，团队领导力模型建议领导力培训朝有新意的方向发展，这也是一个优势。然而，通常这些方向都是模糊复杂甚至有点无法达到的。我们很难从团队领导力技巧列表上知道自己该从哪里开始。对团队领导力理论的批评第三十页，共三十五页。案例：他们支配着谈话地方癌症中心专门为癌症儿童设立了一个健康关心小组。该小组由6名成员组成：一名物理学家谢里夫·海迪亚特教授（临床肿瘤学家）。一名放射学家韦恩·莱恩特教授。一名护士沙伦·惠特琳，一名社会工作者卡西·英格，一名物理临床医学家南希·克罗斯比和一名幼儿工作者珍妮·刘易斯。每周他们开一次会，讨论他们照看的18名儿童，并制定他们的最佳治疗方案。社会工作者卡西·英格是这个小组的领导者，负责每个孩子的治疗安排。团队领导力相关案例第三十一页，共三十五页。但那时小组的谈话被海迪亚特和莱恩特教授支配着，他们认为自己的医学背景令他们在孩子的治疗问题上有更多的知识和技巧。他们欢迎女性发言，但到做决定时，还是坚持为了病人的利益应该按照他们的方法去做。社会工作者、幼儿工作者、物理临床医学家和护士也有同样的行为。他们在孩子身上花了大量时间，认为只有自己才知道如何给孩子们长期的照顾。如此