HC组织管理诊断报告

九月机密北京HC

组织管理诊疗汇报HC组织管理诊断报告第1页导读组织总论计划资源浪费协调总结控制HC组织管理诊断报告第2页19551985年份建所健康发展改革奋进197719661960文革HC发展阶段回顾初步发展苏联帮助下建所，建立相关专业从仿制到立足国内转变破坏严重科研工作艰难推进以科研为中心有选择地生产，增加收入，填补经费不足科研开发、规模化生产、创汇、技改跃上新台阶计划经济时期计划经济向市场经济转变1998受金融危机影响有所滑坡，后好转HC组织管理诊断报告第3页在计划经济时代，HC直线职能式组织结构基本适应了当初稳定环境和企业办社会等特点外界环境稳定任务以计划方式下达收入以科研经费划拨企业办社会所首长所办公室机动处行政笠财务科房产科卫生科食堂科幼稚园行政处一车间二车间五车间七车间机动科检验科政治处器材处技术处计划科材料科配件科干部科组织科宣传科保卫科计划科标准化科教育科档案资料科一室二室四室五室八室九室十四室十五室十六室二十一室二十二室二十三室二十五室二十六室二十七室1965年组织结构图基层单位只接收上级分配下来任务，没有自己独立业务，是经典直线职能式组织HC组织管理诊断报告第4页自改革开放以来，HC外部环境已发生了根本性改变1977年底，HC八项任务作了修订，在科研基础上，有选择地生产一些高质量材料和仪器，增加收入，填补技术改造费用不足，并逐步向科研费用自给自足方向发展国家不再全包HC生存和发展，需要培养自我生存能力军转民大政策经济形态由计划经济向商品经济、市场经济转变，1992年正式提出市场经济国家对科研院所管理方式发生了根本转变，生存和发展不是上级计划任务基础，而是要依靠实力和活力获取机会环境改变HC组织管理诊断报告第5页“适者生存”，HC顺应环境逐步调整着本身组织结构，在传统直线职能式基础上，已揉入了一定事业部式管理模式院长葛子干财务部审计监察部第二十八研究室第一研究室第三研究室第四研究室第五研究室第六研究室第九研究室第十一研究室第十二研究室第十四研究室第十五研究室第二十一研究室第二十二研究室第二十三研究室第二十五研究室科研试验厂科技委开发副院长张军物资供给部总工程师吴学仁科技发展部条件保障副院长于洁飞条件保障部保卫保密部计量中心纪委退休办离管处团委人力资源部宣传文化部组织部技改办非金属科研副院长陈祥宝工会档案中心外事办法律顾问室党委副书记宋京平院部管理副院长李晓红工会主席贺书奎党办科技委主任益小苏质量管理部标准化中心科技发展部﹝产品发展部熔铸中心副院长刘井宏党委书记刘井宏党委副书记葛子干二级核实单位从事科研、开发、生产、销售，是二级核实单位作为利润中心，实际上是事业部式管理方式，但二级核实单位部分职能如营销、采购等业务又被职能化到职能部门进行管理。整个过程是在探索中前进，没有进行详细职能分析和组织结构实质性调整，职能分布还存在一些不合理地方部分职能化，如产品发展部生产科研销售第二研究室后勤服务集团HC组织管理诊断报告第6页直线职能式与事业部式各具优缺点，二者混和式组织结构是现阶段较为适当选择直线职能式事业部式所适应环境较低不稳定性中度到高度不确定性、改变性优势勉励部门内规模经济促进深层次技能提升促进组织实现职能目标在小到中型规模下最优一个或少数几个产品时最优适应不稳定环境下调度改变因为清楚产品责任和联络步骤从而实现用户满意跨职能调度协调使各分部适应不一样产品、地域和用户在产品较多组织中效果愈加好决议分权劣势对外界环境改变反应较慢可能引发高层决议堆积、层级超负荷造成缺乏创新造成部门间缺乏横向协调对组织目标认识有限失去了职能部门内部规模经济造成产品线之间缺乏协调失去了深度竞争和技术专门化产品线间整合与标准化变得困难HC组织管理诊断报告第7页但混合式组织结构在HC长久整合不彻底性，为HC组织管理带来了一系列问题……职能部门B院职能部门、二级核实单位各自职责是什么，二者之间是以什么关系运行，各自饰演什么角色没有清楚界定，部门间分工也不清楚，造成运行不畅职能部门A职能部门X二级单位2二级单位1二级单位N……权责划分问：你认为HC久远发展风险来自哪些方面？HC组织管理诊断报告第8页导读组织总论计划资源浪费协调总结控制HC组织管理诊断报告第9页组织是为实现目标对资源一个系统性安排组织结构本质是员工分工协作体系组织结构是实现组织目标一个伎俩组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面结构体系实现组织目标所需各项业务工作及百分比和关系各管理层次组成，即纵向结构各管理部门组成，即横向结构各层次、各部门在权力和责任方面分工及相互关系组织结构含义三个方面职能结构层次结构部门结构职权结构HC组织管理诊断报告第10页从组织结构角度分析，组织设计包括权责匹配、职能分工、指挥、管理规范等方面劳动分工统一指挥职能设计横向协调管理规范职权和职责管理跨度复杂性：组织分化程度正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为程度集权化：决议制订权力分布包括原因部门化HC组织管理诊断报告第11页它强调标准包含目标突出性、一致性、统一性，管理界定层次性、有效性，责权利相匹配……基本标准任务目标精干高效分工协作统一指挥执行监督相结合责权利相结合有效幅度集分权相结合稳定适应相结合协调控制竞争优势各种资源组织结构各项业务企业战略三角组织结构经过协调和控制实现对资源能力与各项业务合理配置，从而取得组织竞争优势。为实现战略目标，有效组织结构需满足一定标准要求。以实现HC组织管理诊断报告第12页HC中存在部分职能部门定位错位，将不负担管理职责部门设为职能管理部门，如标准化中心标准化中心标准建立流程标准化中心集团企业各工厂、院所上报建设项目审批国防科工委各编写单位组织主编单位开计划会落实各主编单位组织课题组编写初稿审核征求意见整理意见，完成送审稿审核开审查会提出修改意见再次确认形成报批搞确定标准标准化中心主要业务是行业管理职能，从流程图也能够看出，其服务对象是行业内各单位，而不是HC内创造利润二级单位，按照贡献分析法，标准化中心是不应该作为职能部门。HC组织管理诊断报告第13页又如航材中心航材中心主要业务是行业管理职能，其服务对象是行业内各单位，而不是HC内创造利润二级单位，按照贡献分析法，航材中心是不应该作为职能部门组织行业内技术人员技术培训、考评和发证负责航空材料、热工艺和理化测试行业管理负责各类辞书、手册编纂出版工作、材料体系软科学研究航材中心主要职责HC组织管理诊断报告第14页在对外经营管理职能和对内生产管理职能方面，存在不平衡，表现为对外经营管理职能较弱经营管理职能：协调组织内部生产技术经济活动与外部环境之间关系，使之适应市场需要和改变，提升组织适应能力和竞争能力，确保经济效益长久稳定增加管理职能，是外向型职能，带有较多决议性生产管理职能：局限于组织内部，按照既定经营决议和计划组织组织内部活动管理，以提升生产效率、增加、提升质量、降低消耗等为目标，相对于经营职能来说，属于内向、执行性职能对外对内科技发展部在型号项目方面有一定对外公关行为，部分横向课题基本上是课题组去争取；产品发展部市场行为极少，营销与销售基本上是生产单位自己完成，产品发展部仅含有协议管理职能HC组织管理诊断报告第15页职能部门之间，横向职责划分不明确，造成部门间存在冲突，如产品发展部与科技发展部冲突必须要得到有效管理，不然一个组织就会有可能不能实现目标在HC，团体间冲突主要表现为横向冲突横向冲突处理方式是：合并与协调科技发展部与产品发展部冲突是一个横向部门间冲突科技发展部产品发展部目标不一样生产对科研支持生产与科研依赖有限奖金、物质设备、人力资源技术依存性科研项目标取得和完成产品研发立项与产品营销共享资源争夺HC组织管理诊断报告第16页部分职能部门管理者管理幅度过小，出现职位虚设现象，有必要进行合并管理标准普通认为管理者管理幅度不宜少于两人，不然等于职位虚设！管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属人数党办主任干事1个人汇报书记（兼）1个人汇报副书记干事1个人汇报2个人汇报干事干事部长（审计）审计主管副部长（监察）1个人汇报审计监察部组织部纪委团委党办干事部长HC组织管理诊断报告第17页按管理层次划分，可分为决议层、管理层和作业层三个层次作业层管理层决议层决议层管理关系到组织全局对上负担执行、帮助和参谋责任，对下发挥指导、服务和监督作用高层和中层全部要求都在这个层次上落实，是组织生产现场管理层与作业层职责不清，有管理层职责被放到了作业层，有作业层职责实际上是管理层在做HC组织管理诊断报告第18页在职能管理部门与业务部门权责关系上，一些职能部门对二级单位管理职能已由宏观监督服务管理层深入到作业层面操作范围，如科技发展部首先不利于调动二级单位主动性和责任感，另首先，职能部门所负担责任太大科技发展部研究室科研课题立项科研课题计划科研课题进度检验科研过程管理科研经费使用科研材料购置科研人员岗贴、奖金科研协调科研课题归档审查科研申请准备提议课题组组员组成较小权限过程管理课题归档文件撰写课题归档文件审查能够考虑将这些管理职能从科技发展部向研究室转移HC组织管理诊断报告第19页又如计量中心，管理层职能与作业层职能同时负担，给中心本身工作带来许多问题对全院各单位计量器具检测外检对全院各单位计量工作统一管理初检周检计量政策、法律法规宣传落实计划审批上帐、贴彩标、排周期周检任务下达、数据库维护追溯管理、周期管理状态（ABC类、报废、封存）改变管理原始统计档案管理院闲置计量器具统一调配院计量人员管理型号计量管理自检设备管理最高计量器管理设备（计量部分）验收中层管理职能作业职能现在这些职能全部放在计量中心，没有将管理层职能与作业层职能分开计量中心主要职能管理人员只维护了计量中心利益，而忽略了全院利益；测定人员在管理费用使用方面有不利于院方问题；中心主任花在事务上时间多，不利于计量技术提升，计量管理和计量技术都难管理好；HC组织管理诊断报告第20页同时职能部门管理者与二级单位管理者存在兼岗现象，监督、服务、操作职责由一人负担物质供给部副部长兼任物质库主任，职能部门与二级单位职能不分有些业务到达经济规模化，才适于职能化，兼任物质部副部长和库主任，说明这个职位职责不清楚供给和库存假如不分开，有可能产生联手损害院方利益问题物质供给部部长稽核人员原材料复验货运管理人员地中衡保管员副部长（兼物质库主任）副主任自购物质验收综合主管业务员业务主管物质供给部组织结构图HC组织管理诊断报告第21页恰当职能专业化分工，能够提升组织效率基本职能设计依据组织设计相关变量，如环境、战略、技术、规模等特点加以调整，确定本组织因具备基本职能关键职能设计依据组织任务和战略，在基本职能中找出实现企业战略其关键作用职能，如：质量管理、研究开发、市场营销、生产管理等关键职能设计模式职能分解将确定基本职能和关键职能逐步细化为两级职能、三级职能等，从而为各个管理层次、部门、职务以至岗位要求对应管理职能职能专业化作用：明确部门职责，提升管理效率职能专业化标准：依据业务特征，梳理各项职能，在确保协调顺畅前提下设置专业职能部门，并保持动态调整，增强部门活力HC组织管理诊断报告第22页HC组织结构中存在相近、相关职能分散，职能专业化优势没有很好突出，资源浪费、效率不高和效果不良现象财务部审计监察部科技委开发副院长张军物资供给部科技发展部条件保障副院长于洁飞条件保障部保卫保密部计量中心纪委退休办离管处团委人力资源部宣传文化部组织部非金属科研副院长陈祥宝工会党委副书记宋京平院部管理副院长李晓红工会主席贺书奎党办科技委主任益小苏标准化中心产品发展部党委书记、副院长刘井宏相关形象工作内容科技保密工作采购工作内容人力资源管理技改办外事办档案中心法律顾问室质量管理部院长、党委副书记葛子干总工程师吴学仁HC组织管理诊断报告第23页如宣传职能分散在四个部门分管宣传文化部职能：报纸、简报、橱窗、电视院部职能：内部网、广告产品发展部职能：产品宣传、企业形象科技发展部职能：企业形象、科研能力宣传职能分散不利于部门规模化职能分散易造成协调成本增加，甚至产生部门间矛盾HC组织管理诊断报告第24页科技保密职能管理分散在科技发展部和保卫保密部，职能管理流程中增加了无须要步骤，且实际并未到达所需效果对外发表论文流程经办人主管领导科技部知识产权主管科技委保卫保密部审核审核审核NNNYYY申请盖章投稿对外发表论文保密审核已经在主管领导、科技部和科技委从技术上完成了，保卫保密部只是盖章，并无能力推行审核职能HC组织管理诊断报告第25页物资供给部与条件保障部间采购职能存在一定程度重合，规模化采购效用发挥不充分物质供给部部长副部长业务员综合管理业务主管416条保部部长副部长设备固定资产主管仪器改造主管设备改造主管进口设备主管设备计划主管设备购置主管条保部采购对象是设备，物质供给部采购对象是原材料，二者并无实质性差异，按照分工专业化标准，设备采购和物质采购应在同一部门···HC组织管理诊断报告第26页职能缺失将直接造成职能部门管理效应发挥不足，如人力资源部考评、薪资职能缺位人力资源规划甄选招聘解聘定向培训绩效考评职业发展确定和选聘有能力员工能适应组织和不停更新技能与知识能干员工能长久保持高绩效水平能干、出色员工环境环境职能缺失发挥不足HC组织管理诊断报告第27页使人力资源部从事多为事务性工作，其人力资源规划、员工职业生涯设计等管理职能基本没有发挥基本缺乏投入不足或效果不好现在主要工作人力资源战略规划职业生涯设计招聘与培训薪酬与激励设计绩效考评人事档案职称评定工资管理劳动协议管理干部考评事务性工作，占据大量时间和精力战略性工作投入不足，也所以不能为领导战略决议提供参考HC组织管理诊断报告第28页又如财务部缺失财务分析、资金筹措、投资管理、审计等财务管理职能部长出纳报销会计档案管理会计工资核实会计销售核实会计纳税管理会计稽核固定资产会计成本稽核会计成本预算会计总帐会计质量成本会计预算会计融资会计投资会计综合业务室成本管理室资金计划室基层核实会计副部长1人5人2人1人1人暂时工2人1人1人1人1人1人1人1人1人1人资金计划室三个岗位职责只由一人负担HC组织管理诊断报告第29页令其无法给高管提供更高层次院经营管理支持财务管理职能财务管理各职能具备职责企业经营运作财务审计税务会计投资预算宏观经济预测金融市场预测HC资金供需预测调度资金…...资金筹措计划成本计划资金需要量计划利润计划…...费用计划调查投资环境制订投资汇报分析投资效益投资事项处理…...汇总报表计帐职能对帐职能考评经济效益…...税法分析掌握交税纳税税务效益分析税务事项处理…...股权审计预算审计投资审计会计审计…...税务审计注：表示财务部门现有职责HC组织管理诊断报告第30页因各种原因，个别部门职能发挥在实际中较为弱化，如科技委科技委主任专职委员（4人）技术主管（2人）秘书(1人)副主任(兼职1人)副主任(1人)副主任(兼职1人)航材中心，非职能管理部门长久出差在外，一年有二分之一时间不在院内，且兼28室主任，不能有足够时间和精力开展科技委工作94年改选后，一直没有增选新委员，委员会由53人降低至现在15人，许多职能已无力负担HC组织管理诊断报告第31页岗位设置：存在职能专业化分工过细、没有表达职能设置规模性现象，如条件保障部部长(刘屏)副部长(1人,李秉铎)副部长(1人,吴振海)副部长(1人,贺靠团)设备固定资产主管（杨志琴）仪器改造主管（李波）设备改造主管（周宏明）进口设备主管（于俊洁）厂房固定资产主管（王雁）基建规划主管（张智勇）设备计划主管（韩琪）设备购置主管（蔡连生）电气监理（胡海博、张斌—借调）技改办法主管（高泽）水暖监理（赵君明）电力能源主管（荣立华）水暖能源主管（张志国）机械动力调度（王俊安）环境保护主管（梁若虹）技术安全主管（张少萍）特种设备主管（马品阑）技安巡查员（田其昌----外借）土建监理（王震宇）办公室人员(1人，朱日旭)基层部门对条件保障部工作满意度调查岗位设置是以各岗位负担职责和职能专业化程度划分,如设备类采购作为一类职能，能够设为一个岗位，同时依据工作量，一岗可多人；作为条件保障部各岗位设置是以设备或基建细分类别，如相关设备细分为:进口设备主管、设备计划主管、设备购置主管、设备固定资产主管、设备改造主管……划分过细，工作量不饱满，进口设备一年普通只有一次，但也设置一个岗位；HC组织管理诊断报告第32页岗位设置：又如外事办外事办主任译审翻译外遣员办事员1人1人1人1人1人存在暂时性工作由经常性岗位员工完成问题，经常性工作、暂时性工作对岗位设置、考评方法、人员素质要求不一样。提议设1－2个经常性岗位，其它设兼职岗位，暂时抽调人员来完成。HC组织管理诊断报告第33页岗位设置：再如档案中心文书档案科研档案业务人员设备基建档案管理人员档案调拨人员档案编研员中心主任（院部部长兼）科研档案管理人员档案资料员11221111领导助理1主要问题：岗位划分过细；档案有价值信息挖掘不够。HC组织管理诊断报告第34页岗位设置：人力资源部以“身份”管理出发，而非依据管理职能划分岗位，造成管理条块分割、各自为政现象有按管理对象划分岗位，有按业务职能划分，多处出现一人多岗现象，说明岗位工作不饱满，能够进行合并一些岗位干部管理工人管理工资管理人事劳资统计劳动组织人事档案管理人事调配充裕人员管理再就业管理硕士管理博士后管理岗位培训管理继续教育副部长副部长1人1人1人1人1人1人1人1人1人部长1人HC组织管理诊断报告第35页岗位设置：质量管理部岗位设置标准不统一，有按管理对象类别设置，有按业务管理流程设置，职责上有一定重合和雷同111副部长金属主管非金属主管质量检验主管质量审核主管产品合格证主管11部长5个二级单位2个二级单位3个二级单位2个二级单位3个二级单位1111按业务管理流程进行划分按下属单位类别划分为负担一项管理职责而设置岗位，假如设置时划分标准不统一，直接造成是岗位职能有重复，同时在工作协调上会因为这种重复带来工作中无须要冲突质量管理部组织结构图HC组织管理诊断报告第36页岗位设置：科技发展部存有因人设岗、一人兼多岗等现象重点型号副部长张庆玲部长(赵希宏，副总师兼)非金属副部长何鲁林工艺测试副部长(空缺，刘平部长助理)*综累计划主管（刘平----部长助理兼）#经费协议主管（罗辉）#奖金岗贴主管（罗辉）-综合统计主管（罗辉）-技术主管（魏邵斌、蔡伯成、付洋、李谦、张焱、郑诗建陆本立）-直九直十一冶金办（陆本立----返聘）结果专利知识产权主管（申裕后+魏邵斌）文件资料主管（申裕后）重点型号办（张焱、郑诗建）-行政内务主管（申裕后）*试样加工测试主管（杨忠明+杨永安---返聘）*外协供方主管（杨忠明）*科技简报声像主管（李文林—返聘）副总工程师(5人)各类基金主管一人多岗，这几个岗位可考虑合并一样存在一人兼多岗现象没必要作为常设机构网络和铸造副总师，属因人设岗HC组织管理诊断报告第37页岗位设置：财务部综合业务岗位划分过细、预算、融资、投资岗位虚空部长出纳报销会计档案管理会计工资核实会计销售核实会计纳税管理会计稽核固定资产会计成本稽核会计成本预算会计总帐会计质量成本会计预算会计融资会计投资会计综合业务室成本管理室资金计划室基层核实会计副部长1人5人2人1人1人暂时工2人1人1人1人1人1人1人1人1人1人资金计划室三个岗位职责只由一人负担报销会计：调查反应报销业务天天只在早晨办理业务，从服务职能发挥上分析，此岗工作安排时间不太便于二级核实单位业务及时办理；工资核实会计：每个月在人力资源部递交工资单后，进行核实并付款，该岗业务每个月集中进行一次；档案管理会计：当前由暂时工担任此岗工作。该岗业务普通在一段时间帐务累计下才会发生，并集中处理；HC组织管理诊断报告第38页岗位设置：宣传文化部一样存有岗位划分过细现象，同时形象宣传岗位与其它部门岗位职能有重合宣传文化部部长1人电视新闻主管电视新闻编辑广播新闻主管(兼理论宣传主管）1人报纸1.4版编辑1人报纸2.3版编辑1人形象宣传主管（兼电视新闻编辑）1人党委书记理论宣传主管部长助理1人形象宣传主管（兼电视新闻主管）1人不利于经济规模化易产生部门间矛盾科技部：企业形象、科研能力宣传产品部：产品宣传、企业形象院部：内部网、广告院其它部门宣传职能部内取消管理层级提议一人多岗员工对宣传文化部改革看法HC组织管理诊断报告第39页岗位设置：工会中图书管理、俱乐部管理、消费服务社岗位没有实质作用，美工、文体、出纳岗与其它部门岗位职能重合主席副主席副主席组织美工、会计宣传教育及女工图书管理员福利出纳办事员俱乐部管理文体文化馆健身房消费服务社1111111111非必要岗位与人力资源职能相关据访谈发觉，这些设施极少能够为职员提供给有服务，可考虑由物业管理与团委活动相关，无须单设HC组织管理诊断报告第40页岗位设置：院部一些岗位没有随HC发展进行必要调整，造成与其它部门岗位职能重合院部部长政策主管形象主管公文秘书行政秘书（兼公文秘书）接待机要员打字员复印员11211问：你认为行政部门怎样调整？有待调整岗位存在必要性不强岗位HC组织管理诊断报告第41页组织结构中职责、权限划分不明确，造成部门和员工在工作中处于一个迷惑状态调查：在需要相关部门合作事务中，您认为各部门间责任界定整个组织中，职能部门与二级核实单位间、二级单位间、职能部门间都存在着职权界定不清楚情况。在此状态下，轻易出现资源冲突和相互推诿现象，影响组织运转效率问：您是否有发觉属于自己职责范围之内工作，自己没有权力负责？HC组织管理诊断报告第42页影响着各层次人员在组织中工作效率问：以下哪些情形在HC日常工作中比较常见HC组织管理诊断报告第43页同时多年来，HC职能部门改革不彻底对我院几次改革评价调查HC组织管理诊断报告第44页造成机构臃肿，人浮于事现实状况调查显示：近七成员工认为机关机构臃肿、人浮于事是当前存在最主要问题调查显示:人浮于事是员工不满意各职能部门主要原因对职能部门工作不满意原因调查对HC当前存在问题调查HC组织管理诊断报告第45页原因之一：收入分配制度不合理促使员工向职能部门转移，形成人浮于事、官僚主义对员工重新选择岗位调查假如仅以追求收入为标准，员工对部门重新选择调查结果调查显示：重新选择岗位情况时，超出二分之一员工将选择职能部门调查显示：假如仅以追求收入高为标准，对部门重新选择中有近六成员工会选择职能部门HC组织管理诊断报告第46页原因之二：稳定、工作压力小假如仅以追求工作悠闲、稳定为标准，员工在不一样部门间选择假如仅以追求地位高为标准，员工在不一样部门间选择调查显示：假如仅以追求地位高为标准，超出九成员工会选择职能部门调查显示：假如仅以追求工作悠闲、稳定为标准，85%员工会选择职能部门HC组织管理诊断报告第47页原因之三：靠近权力、高高在上传统观念研发生产营销会计人事财务研发职能职权层次权力关键权力职权与权力对照图锥体中心是组织权力关键，越靠近这个权力关键，对组织决议影响越大一个人晋升得越高，反应在其职权提升，他与权力关键距离越近未必需要有职权才能产生权力，能够经过向权力关键内圈作水平移动即可，而无须往上升迁一些人向职能部门靠近就是为了向权力关键靠近`假如选择与权力中心靠近，员工对部门不一样选择HC组织管理诊断报告第48页原因之四：组织中非正式群体优点表达不多，反而对组织发展存在着一定负面影响非正式团体不一样研究室提拔起来员工有亲戚关系员工老领导班子时不一样派别一些中高层领导小团体不一样偏好员工非正式组织缺点：扰乱正常沟通渠道与组织目标不一致时，会降低组织效率有时妨碍组织变革非正式组织优点：给组织组员带来归属感、地位感、自尊感满足人们社交需要填补正式沟通不足与组织目标一致时会提升组织效率调查问卷显示：有近五成员工认为多年复杂人际关系妨碍HC改革关于HC改革主要阻力调查HC组织管理诊断报告第49页导读组织总论计划资源浪费协调总结控制HC组织管理诊断报告第50页从组织效用发挥来分析，目标是组织前进指明灯战略人力资源技术管理营销管理财务管理运作管理发展战略作为组织在资源稀缺条件下行动方向选择宏伟远景目标是为了…对组织形成重大挑战，使之不满足于现实状况，从而确保不停增加鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工以为前景辽阔创造大量创新机会，为员工提供发展平台形成以业绩为主导企业文化—大家为了共同理想而奋斗提升在外界地位HC组织管理诊断报告第51页作为目标实施工具，计划可分为三个层次，递进式帮助组织实现组织目标，缺乏目标组织就象没有航灯小船一样，不知漂向何方经营计划战略计划作业计划关系企业全局、为企业设置总体目标、确立企业地位策划定义从企业当前面正确环境和拥有资源出发，要求对战略计划落实办法企业内部各部门为实现经营计划而要求实施细节全局性，包括企业内外部计划期间长，通常为5年以上通常为1年或5年以下不超出1年侧重关注本企业内部经营企业内部各个作业部门宏观性、方向性明确和分解战略计划，使之能落实执行明晰各职能、作业部门任务、职责包括范围计划时间作用现实状况不清楚衔接不顺畅导向迷茫HC组织管理诊断报告第52页HC当前发展战略尚不清楚一个没有方向意识和连贯一致经营战略组织，在激烈竞争市场中，将会是什么结局？调查：你是否知道HC战略目标调查：你认为何原因影响HC前途HC组织管理诊断报告第53页同时，制订发展战略规划参谋职能没有充分发挥出来对经济环境和技术环境分析不够行业信息搜集（包含竞争对手、政策法规、客户需求、技术发展趋势等）不全方面对新兴行业和相关行业信息搜集基本没有缺乏从事组织战略研究关键人员院领导班子财务部科技发展部对HC战略规划缺乏分析广度和深度财务部在投资、财务和预算方面职能匮乏，无法对战略计划制订提供有效支持科学技术委员会产品发展部科技委委员多年没有改选，委员由53人降低到现在15人，参谋职能发挥不充分对资源争夺冲突历史等原因，现沟通不畅HC组织管理诊断报告第54页人力资源规划在缺乏院发展战略指导下，只能走一步看一步战略制定过程人力规划过程战略规划(长久)宗旨环境目标战略分析问题院需求外部原因内部供给分析经营规划(中长久)规划所需资源及配置策略新项目开发规划关停并转规划

年度计划(短期)工作目标项目计划与安排监督与控制

制订行动方案岗位分析与配置招聘提升与调动培训与发展工资与福利预测需求员工数量员工结构组织和工作设计净需求量HC战略、目标定位不明晰、宣讲不深入，直接影响到人力资源规划；同时，人力资源规划微弱，造成不能有效地配合战略推进HC组织管理诊断报告第55页HC经营计划制订过于重视财务业绩指标，关键能力面临丧失风险型号科研经费横向课题经费生产利润综合开发能力关键能力指标科研基础人才一些曾经赖以自豪关键能力面临着丧失风险闲置设备多，设备新度低科研优势在不停弱化没有重视员工能力提升员工能力发挥不足优异员工在不停流失财务性指标问：你认为我院久远发展风险来自哪些方面设备发挥不畅或无法发挥HC组织管理诊断报告第56页预算作为一个将资源分配给特定活动数字性计划，是经营计划实施工具之一预算方法增量预算零基预算预算种类收入预算费用预算利润预算现金预算资本支出预算可变预算固定预算原料采购预算生产预算销售预算直接人工预算制造费用预算管理费用预算售出产品成本预算资本支出预算预算损益表预算资产负债表预算现金流量表直接材料预算期末存货预算总预算图注：科研结果与有形产品一样，其生产过程抽象为与有形产品生产过程同一HC组织管理诊断报告第57页当前HC财务预算基本采取是简单加成、汇总方式，缺乏对内外原因综合分析各部门责任人财务部部长资金评审会预算会计编部门年度预算汇总各预算方案、立案审核讨论部门预算方案按预算执行经过不经过院长审核预算会计当场修改预算表按预算执行财务预算流程各基层业务单位在去年基数值上简单进行加成、汇总、讨论形成缺乏对外部环境、HC内部资源做出针对性分析HC组织管理诊断报告第58页作业计划制订不少，但相互间衔接度低，造成效果不理想运作中,计划制订较多,但计划执行过程中报批太多，造成计划衔接不强；销售计划与采购计划、生产计划、营销计划衔接不好；作业计划销售计划供给计划生产计划营销计划问：您部门是否制订计划?员工反应事务报批过程普通要经历时间HC组织管理诊断报告第59页导读组织总论计划资源浪费协调总结控制HC组织管理诊断报告第60页职权配置普通需符合四个基本标准直线职权职能职权参谋职权职权配置四个基本标准统一指挥责权一致参谋机构发挥作用职权有三类指挥集中统一是社会化大生产客观要求，假如多头领导，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱是河防止，重点是对参谋职权与职能职权设计确保各级部门及其主管人员职责和权力相对应，需要处理好：决议权、指挥权与用人权相统一；正确处理直线职权、参谋职权和职能职权配置实施强制参谋制度，确保参谋机构有职有权；授予参谋机构和人员超级汇报权对职权作出明确要求假如不明确要求，部门间摩擦、推诿，以及为此而频繁开会、领导出面协调等工作会很多。详细要求是：全方面、详细；科学、确切；书面形式HC组织管理诊断报告第61页但在HC院级领导层面，权责匹配上当前尚不完全统一院长、党委副书记葛子干财务部审计监察部科技委开发副院长张军物资供给部总工程师吴学仁科技发展部条件保障副院长于洁飞条件保障部保卫保密部计量中心纪委退休办离管处团委人力资源部宣传文化部组织部技改办非金属科研副院长陈祥宝工会外事办档案中心法律顾问室党委副书记宋京平院部管理副院长李晓红工会主席贺书奎党办科技委主任益小苏质量管理部标准化中心产品发展部党委书记、副院长刘井宏院长指挥链上副院长职权与党务指挥链上党委书记职权没有明晰界定。指挥链不清楚。决议权、指挥权与用人权分离，责任与权力不一致HC组织管理诊断报告第62页副院级分工过细，为部门间协调增加难度院长科技委主任益财务部审计监察部科技委开发副院长产品发展部物资供给部总工程师科技发展部标准化中心条件保障副院长条件保障部保卫保密部计量中心质量管理部党办纪委退休部离休部团委人力资源副院长人力资源部宣传部组织部技改办副总质量师工会熔铸中心外事办档案中心法律顾问室党委副书记院部管理副院长工会主席共8个副院级职位，其中7位需要院长进行协调，院长同时还管理3个职能部门，按照管理跨度为4－6人标准，实际上是管理幅度较大非金属科研副院长HC组织管理诊断报告第63页个别职能部门出现了双重领导现象总工程师科技发展部标准化中心非金属科研副院长院长每个部门只能有一个直接上级，不然会出现多头指挥问题，造成难以考评，或者下级无所适从多头指挥调查HC组织管理诊断报告第64页HC组织管理诊断报告第65页HC组织管理诊断报告第66页一些职能部门主管服务意识不强，在考评、监督体系不健全情况下，不能很好地推行职责监督考评外部监督内部监督内部考评外部考评被服务人员向部门领导反应部门领导对主管管理本部门成立考评小组对主管业绩进行考评除本部门之外，与主管工作相关员工参加考评因怕报复，此路不通作用有限作用有限有效，但没有实施两种管理控制方式调查:关于您对HC一些看法HC组织管理诊断报告第67页为此基层领导面对职能部门各项、各级要求，疲于应付，无法集中精力做主营业务职能部门主管将二级单位领导看成漏斗，全部事情首先要找就是基层领导各研究室领导多是专业研究带头人，在各种日常事务性工作中投入了太多精力和时间基层领导工会活动工会活动工会活动工会活动工会活动工会活动工会活动团委活动团委活动团委活动团委活动其它杂事统计数据统计数据统计数据统计数据统计数据各类报批各类报批各类报批各类报批调查：基层单位责任人工作时间HC组织管理诊断报告第68页HC组织管理诊断报告第69页HC组织管理诊断报告第70页造成不一样部门对应人员间信息传递速度慢，工作效率不高对员工能否及时了解到本院和本部门相关经营管理信息调查调查显示：只有不到9%认为能及时了解到经营管理信息，有近86%员工认为是不能及时了解到本院和本部门相关经营管理信息HC组织管理诊断报告第71页二级核实单位间协调也不顺畅，主要原因是各单位为各自利益固守一方，极少从整体利益出发处理问题问：您认为与各基层单位协调不佳主要原因是什么？HC组织管理诊断报告第72页实际调查发觉，HC管理中尚存人治多于法治、规范性制度实施不力问题对我院管理制度是否能得到严格执行调查对我院衡量个人成功主要标准调查HC组织管理诊断报告第73页为此，HC管理走向规范化，需要从人治到法治转变人治人为原因太多不利于企业深入发展易形成集权，随意性琢磨领导意图，看上级脸色行事扼杀主动性和创造性人才流失法治市场经济发展必定有章可循，有法可依目标明确，利于竞争利于授权、利于企业深入发展易形成主动进取良好工作气氛HC组织管理诊断报告第74页导读组织总论计划资源浪费协调总结控制HC组织管理诊断报告第75页有效控制系统普通有十个方面特征准确性：提供正确数据适时性：能及时地改变管理层注意力，使之预防某一部门出现对组织造成严重伤害行为经济性：从经济角度上看，控制系统运行是合理灵活性：适应各种改变或利用各种新机会通俗性：一个难以了解控制系统会造成无须要错误，挫伤员工主动性标准合理性：控制标准必须是合理和能够到达战略高度：管理层应该控制那些对组织行为有战略性影响原因。控制重点应放在轻易出偏差或偏差造成危害最大地方强调例外：控制伎俩应该顾及到例外情况发生多重标准：实际工作中极难用单一指标进行客观评价，多重标准能够降低狭隘工作方式纠正行为：应该在指出问题同时，给出处理问题方法HC组织管理诊断报告第76页对二级单位管理控制可经过四种控制方式来实现控制体系业绩控制：总部下达一系列指标作为下属单位奋斗目标和考评标准。

对下属单位一定额度以上经营权限进行控制。制订信息交流制度，确保总部及时、准确、全方面地掌握下属单位生产运行信息。信息控制：对下属单位关键岗位人员进行控制控制体系人员控制权限控制HC组织管理诊断报告第77页HC组织管理诊断报告第78页在日常管理中，HC存在任务下达后不及时检验和反馈、时间观念不强问题超出五成员工认为时间观念差，13.12%员工认为领导经常交代一些事情后，却不问结果问：在HC日常工作中比较常见情形？HC组织管理诊断报告第79页财务控制：缺乏财务监督，审计职能不足，难于确保财会信息一致性、客观性、完整性院属企业生产中心各研究室当前HC审计工作发挥并不充分，监督和参谋职能有缺失财务审计预算审计投资审计会计审计税务审计固定资产审计项目审计协议审计离任干部其它HC组织管理诊断报告第80页HC组织管理诊断报告第81页成本控制：科研经费使用方式为二级单位成本转移提供了可能因为缺乏对基层核实人员控制10%院留奖金岗贴专业方向研究室使用，节余可留存，用于以后使用5%5%5%75%没有对研究室进行成本自我控制激励没有会计帐实相符监督控制研究室会尽可能想方法用完这笔经费研究室能够将其它成本转移到科研费用中原因分析科研经费使用方向HC组织管理诊断报告第82页绩效控制：奖金提取以科研收入和生产利润为基础，成为二级单位将成本进行转移分摊直接原因科研生产利润成本收入科研是以科研经费到帐额来计算，与科研过程成本消耗没相关系生产奖金是以利润多少来计算，在销售收入一定条件下，成本转移是在数字上扩大利润有效伎俩对二级单位来说，将生产成本转移到科研是成本最低、最方便选择HC组织管理诊断报告第83页成本控制：院财务部对基层核实人员没有些人员控制，为二级核实单位实现成本转移提供了方便部长出纳报销会计档案管理会计工资核实会计销售核实会计纳税管理会计稽核固定资产会计成本稽核会计成本预算会计总帐会计质量成本会计预算会计融资会计投资会计综合业务室成本管理室资金计划室基层核实会计副部长5人2人1人1人暂时工2人1人1人1人1人1人1人作为核实基础基层核实会计业务上接收院财务部指导，但人员属于其所在二级核实单位，无法代表院方利益，保持客观公正。在失去对基层核实人员控制情况下，对二级核实单位财务控制失去了基础HC组织管理诊断报告第84页成本控制：以上情况造成科研成本、生产成本核实不清现象院财务部实际不能控制二级核实单位客观地对成本进行分摊，那么HC成本核实也就失去了基础，造成了成本不清问题成本科研生产利润成本特点是弹性大，不易控制为其成本转移提供了方便HC组织管理诊断报告第85页HC组织管理诊断报告第86页HC组织管理诊断报告第87页HC组织管理诊断报告第88页HC组织管理诊断报告第89页绩效控制：对二级核实单位考评指标过于单一，有些单位不适适用经济指标，造成各个利益节点都在留利有些二级单位是适适用经济指标来考评，如9室、12室等因为设备原因，投入劳动量是不一样，以经济指标考评，易在员工中产生不公平情绪有些二级单位是不适适用经济指标来考评，如4室、16室等对公共服务性二级单位，他们不直接创造利润，采取经济指标考评，易产生节节留利现象HC组织管理诊断报告第90页绩效控制：完全以经济关系为纽带连接各业务部门，实际上院内就形成了一个垄断市场，业务部门间协调不力，服务质量差，内协交易成本过高，运行不畅，影响到整个院运作效率现象一：一线研究室不愿分课题给服务性研究室，服务性研究室则以需要研究为名，要求科研费，实际技术上已经不需要再进行研究增加了我院产品生产成本，造成产品在市场上没有竞争力人为拉长生产周期，不能很好地满足客户需求垄断市场需要公共管理部门代表公众利益来干涉其定价等行为，并进行协调、监督假如完全依经济关系为纽带，内协是一个垄断市场干涉定价监督协调缺失成本高不健全现象二：一些服务性业务部门以加急件为由，提升服务价格现象三：一些服务性业务部门在不能提升服务价格情况下，以各种理由拖拉不提供及时服务不良后果在不一样业务部门间产生无须要不协调，影响员工士气HC组织管理诊断报告第91页绩效控制：科研结果转化体系不健全，影响科研人员主动性科研结果转化两种现实状况没有回报有回报，但实现不多，因无法了解科研结果创造效益到底是多少，缺乏制度管理和保障例子：熔铸中心发展后劲不足，原研究室没有得到应有回报例子：12室原某企业出去后，只送过一个小皮包，请吃过一次饭科研结果转化不健全不良后果归档文件虚假现象出现，影响我院科研积累科研人员自己从事生产活动，不能扬长避短，浪费稀缺科研资源担心归档后，技术被他人偷窃，自己从中没有回报科研人员为确保自己科研结果得到回报，干脆自己去做向生产转化科研人员抱着科研结果不放，无法为我院发展做贡献科研人员自己无力将其转化为生产，又不愿没有回报地交给他人来做HC组织管理诊断报告第92页绩效控制：对职能部门缺乏绩效考评，造成职能部门不重视服务质量，直接影响各业务部门对客户服务质量调查反应职能部门办事人员服务意识差，部门人员过多，人浮于事等是员工不满意个职能部门主要原因问：您对各职能部门不满意原因是什么？HC组织管理诊断报告第93页导读组织总论计划资源浪费协调总结控制HC组织管理诊断报告第94页内部资源能够从物资资源、人力资源、技术资源、隐形资源、财务资源五个方面进行考虑组织资源财务资源人力资源技术资源隐形资源物资资源时间、主动性和精力、发挥等各种专业和素质研发者、管理者、生产者、营销者利用率、可转移性、增值性厂房、土地、设备等物资资源结果水平、可产品化能力技术能力、专利、诀窍等著名度、美誉度、忠诚度品牌形象、客户资源、公共关系等增加性、信用度、稳定性营业利润、投资收益、银行授信额度HC组织管理诊断报告第95页对组织资源评价能够经过利用度—转移性矩阵来描述转移性指资源扩展、复制，使用于其它业务可能程度；利用度指资源被占用和使用担心程度、裕量多少；闲置资源活力资源固化资源资源利用度资源转移性低低中中高高HC组织管理诊断报告第96页对于活力资源周围资源，组织应该给予高度重视闲置资源活力资源固化资源这部分资源在组织内部没有得到太多利用，又含有很好转移性，说明存在着资源浪费和不经济现象；这部分资源又是组织内部最具活力和有效性资源，是组织进行其它业务活动时最有力支持。资源利用度低中高资源转移性低中高HC组织管理诊断报告第97页物资资源：设备整体利用度低，转移性中等设备在战略不清楚下，各方面从整体而言缺乏统一规划，包含设备购置、使用、提升，以及在科研与生产开发方面怎样相互兼顾、怎样衔接等。为此造成院内各类设备购置带有一定盲从性、随意性，缺乏长久性资源综合性安排；在课题压力下，及研究室间缺乏协作条件下，为降低完成任务中瓶颈现象（如技术服务单位价格过高和时间过长等），各室对设备购置模式以满足本身短期利益为前提，逐步发展成为小而全模式，当前闲置设备较多，利用率不高；为各细分专业配套服务通用设备在专业领域之外可采取度中等；高高资源转移性低中资源利用度低中设备HC组织管理诊断报告第98页物资资源：其中，生产开发设备利用度低，转移性中等高高资源转移性低中资源利用度低中生产开发用设备各研究室生产开发设备是为某细分专业专门配套服务设备，研究室内各产品能够交互式使用，该细分行业之外通用性设备转移性中等，专用性设备转移性差；因HC各室众多产品中90%属小批量、多品种、技术含量高、中间型产品，市场应用范围不大，设备普通利用度不高；如HC各研究室内生产开发设备每日开工时间只有8小时，远低于普通制造工厂内车间设备利用率；再如熔铸中心设备利用率只达30%左右等；生产开发用设备HC组织管理诊断报告第99页HC组织管理诊断报告第100页HC组织管理诊断报告第101页物资资源：库存原材料利用率低，转移性中等库存原材料高高资源转移性低中资源利用度低中库存原材料HC各研究室都含有仓库，且采购物资是未经物资库盘点直接存入各研究室仓库；物资领用程序在现实中断链造成各研究室不是因需领取各类物资，而是先领后用，造成物资在各研究室中逐步沉积，造成浪费、流失；作为金属或非金属类研究、生产类物资具备一定通用性，在一定范围内含有一定转移性。HC组织管理诊断报告第102页物资资源：库存产成品利用率低，转移性中等库存产成品高高资源转移性低中资源利用度低中库存产成品战略目标不清楚，投资随意性造成HC产成品库存量居高不下；库存产成品4396万元，利用度低；作为某一领域、某一条件下使用产品，只在一定范围内含有一定转移性，与大众类产品对比，通用性差；HC组织管理诊断报告第103页人力资源：整体利用度低，转移性高人力资源高高资源利用度资源转移性低中低中近六成人力资源未得到充分利用认为自己才能在当前岗位上没有得以发挥员工在各个学历中所占比重人力资源本科以上人员占院总人数1613人58%以上；调查中近六成HC被调查者认为自己才能未得到充分利用，其中61%是本科以上学历；本科以上人员即使专业不佳，但在社会中生存发展能力超出其它人员，转移性较高；您认为您才能在当前岗位是否得以发挥？HC组织管理诊断报告第104页HC组织管理诊断报告第105页HC组织管理诊断报告第106页人力资源：基层管理者能力利用度低，转移性高高高资源利用度资源转移性低中低中基层管理者基层管理者在事务报批上所耗时间较长，过六成基层管理人员反应完成报批需1-2天以上时间；在近六成认为没有发挥自己才能员工中，基层管理者占两成以上；HC普通自科研骨干中选拔基层管理者人员，该类人员不论是管理者还是课题带头人，转移性较高在进行事务报批过程中，基层管理者普通需要：没有发挥自己才能员工在各个部门所占比重基层管理者能力HC组织管理诊断报告第107页人力资源：尖端科研人才匮乏尖端科研人员作为以科研为本研究院所，技术带头人涌现曾为我院发展做出了较大贡献；人才引进困难，中青年技术队伍流出将直接影响HC技术发展速度；当前HC高级人才引进面临：近年各部门流出人员为：您认为HC久远发展风险来自：HC组织管理诊断报告第108页HC组织管理诊断报告第109页HC组织管理诊断报告第110页隐形资源：航材品牌资源利用度低，转移性高在科研课题争取上纵向课题基本由科技发展部牵头组织各研究室相关人员申请、竞标，以院方统一品牌竞争，利用率较高；横向课题主要利用各室专业人员个人关系、专业专长，航材品牌综合利用率不高；科研课题品牌民品开发品牌低低中中高高资源利用度资源转移性在民用支柱产品开发上统一了“BIAM”品牌，但著名度限于专业圈子内，在下游用户群、消费群著名度不高，未来有更多向其它