安徽理工大学工业工程802管理学专业学位考研题库

2017年安徽理工大学工业工程802管理学［专业学位］考研题库( )说明：①本资料为VIP包过学员内部使用资料。涵盖了历年考研常考题型和重点题型。一、名词解释I•组织文化［答案】组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。其任务是努力创造这些共同的价值观念体系，共同的行为准则。其特征包括：鞭文化的核心是组织价值观；组织文化的中心是以人为主体的文化；组织文化的管理方式是以软性管理为主：组织文化的重要任务是增强群体凝聚力。2.管理的领导职能【答案】领导职能，是指管理者为了实现组织目标而对被管理者施加影响的过程。管理者在执行领导职能时，一方面要调动组织成员的潜能，使之在实现组织目标的过程中发挥应有作用;另一方面要促进组织成员之间的团结协作，使组织中的所有活动和努力协调统一。其具体途径包括:激励下属、对他们的活动进行指导、选择最有效的沟通渠道、解决组织成员之间以及与其他组织之间的冲突，等等。3.目标管理、MBO(ManagementByObjective)【答案】MB0又称成果管理或标的管理,是20世纪50年代出现于美国,以泰罗的科学和行为科学理论为基础形成的一套管理制度。目标管理是指组织中的全体人员能够亲自参加制定目标，并且围绕工作目标进行充分的沟通，在工作中实施"自我控制"，努力完成各自的工作目标的一种管理制度。其基本内容是结合形势和市场的需求及企业自身的条件，分别制定出企业一定时期内的生产经营总目标和各部门以至个人的工作目标，形成一个从上到下的完整的口标体系，从而把每个人的具体工作和企业的总目标紧密的结合起来。然后以目标作为授权和分配资源的依据，促使每个部门和职工在实现目标的过程中，进行"自我控制"，独立自主的全面完成各自目标所规定的任务。目标管理包括四个要素:确定目标、参与决策、明确期限和绩效反馈。4.管理审计【答案】管理审计是对企业所有管理工作及其绩效逬行全面系统地评价和鉴定的一种方法，它比内部审计和外部审计的范围还要广泛。管理审计虽然也可以组织内部的有关部门进行，但为了保证某些敏感领域得到客观的评价，企业通常聘请外部的专家来进行。管理审计利用公开记录的信息，从反映企业管理绩效及其影响因素的若干方面将企业与同行其他企业或其他行业的著名企业进行比较，以判断企业经营与管理的水平。管理审计通过对整个组织的管理绩效进行评价，为指导企业在未来改进管理系统的结构、工作程序和结果提供了依据。但管理审计也存在不足，主要是过多地评价蛆织过去的努力和结果’而不注重预测和指导未来的工作，这一点需要在实际工作中不断地改进和完善。平衡记分片【答案】平衡计分卡是由美国罗伯特・S•卡普兰和大卫・P•诺顿创建的一套将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系,并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核,从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。它打破了传统的只注重财务指标的业绩管理力一法，关注财务、顾客、内部流程和创新与学习四个领域,适用十对部门的团队考核。二、简答题简述沟通模式及其特点。［答案】(1)信息沟通网络是指信息流动的渠道，是由若干环节的沟通路径所组成的总体结构，组织中的许多信息通常都需要经由多个环节的传递，才能达到最终的接收者。如果不能在组织内部建立良好的信息网络，信息就很难在多人之间逬行有效的交流。(2)各种沟通模式和特点如下：礪式沟通。属控制型结构，信息容易失真，平均满意度有较大差异。可用来表示组织中主管人员与下级部属之间存在若干中间管理者。环式沟通。沟通渠道小多，组织成员士气高昂，具有匕匕较一致的满意度。如果在组织中需要创造出一种高昂的士气来实现组织目标，环式沟通是一种行之有效的方式。Y式沟通。大致相当于从参谋机构到组织领导再到下级之间的纵向关系。容易导致信息曲解或失真，影响组织成员的士气，阻碍组织提高工作效率。轮式沟通。属控制型网络，大致相当于一个主管领导直接管理几个咅B门的权威控制系统。集中化程度高，解决问题速度快。沟通渠道少，组织成员满意度低，士气低落。轮式网络是加强组织控制、提高效率、加快速度的一种有效的沟通形式。如果组织接受攻关任务，要求进行严密控制,则可采用轮式沟通。全通道式沟通。开放式的网络系统，沟通渠道多，平均满意度高且差异小，士气高昂，合作气氛浓。对于解决复杂问题，增强组织合作精神，提高士气有很大的作用，但易造成混乱，且又费时，影响工作效率。7.简述知识管理的特点。【答案】知识管理，是指通过影响企业员工的工作态度和行为，建立开放和信任的企业内部环境,从而使得员工自愿合作,共享和开发知识资源去完成更艰难的任务,达到更高的目标和产生更好的效益的过程。知识管理的特点可以概括为以下几点：(1)有效的知识管理需要人、资金和技术的大量投入。也就是与知识经济相适应的资金、设备和专业人员等。知识管理需要博弈。由于知识经常与权力、金钱以及个体的前途联系在一起，所以知识管理是一项高度"政治化“的工作。如果不存在各种力量的博弈，谁都得不到知识的任何有价值的东西。当博弈达到白热化状态时，知识管理的效率往往最高，知识才会被最大限度地^用。实施知识管理需要专门的机构。知识作为一种重要的无形资产，需要专门的管理机构逬行有效管理。只有专门的知识管理部门才能够对知识进行有效的采集、分类，建立面向知识的技术基础，并监督知识的流向和使用。知识管理要?十对市场进行。知识所有者希望知识被有效利用，并使市场价值最大化，这就要求知识管理要面向知识的市场。要改变知识的工作模式。知识的经济价值需要通过生成利用和共享的过程得到体现。加大知识推广力度，在组织中进行全面知识管理，包括市场调查、产品设计与升级、订单分配和定价等环节。8.如何使人员的稳定与流动合理地组合’从而在帮助每个管理人员找到最恰当的工作岗位，使人才得到最充分、最合理地使用的同时’保持组织的稳定性？【答案】组织要想在帮助每个管理人员找到最恰当的工作岗位，使人才得到最充分、最合理地使用的同时，保持组织的稳定性，可以通过人力资源规划来实现。(1)人力资源规划是充分利用人力资源的一项措施。人力资源规划是指企业根据人力资源战略目标，科学预测企业未来的人力需求’预测其内部人力资源供给满足这些需求的程度，确定供求之间的差距,制定人力资源净需求计划，用以指导人力资源的招聘、培训、开发、晋升和调动，确保企业对人力资源在数量上和质量上的需求活动。(2)人力资源规划中的人员配置计划、人员接替和提升计划以及培训开发计划能很好地指导企业对人力资源的优化配置，最人限度地发挥人力资源的作用，使人岗匹配、人尽其才，才尽其用。(3)人力资源规划有助于保持蛆织人员状况的稳定。企业的正常运转需要自身人员状况保持相对的稳定，但是企业都是在复杂的内外部环境条件下进行生产经营活动的，这些变化的环境往往引起人员数爵口机构上的变化;此外，企业内部自身的人力资源也处在不断的变化之中，如辞职、退休等。这种情况下’企业人力资源规划的作用就凸显出来。因为它可以通过预测和规划’提前了解变化并制定相应的措施,以保证组织人员状况的稳定。9.工业社会的企业制度结构特征及其原因是什么？【答案】在迄今为止的工WIV社会中，相对于其他要素来说，资本是最为重要也是最为稀缺的。ZDlk生产过程主要是资本与劳动结合的过程。在这个过程中，资本的所有者通过提供一定数量的资本形成一定的生产能力，集中一定的物质条件，雇用一定数量的劳动者加工和组合利用这些资源以形成一定产品。由于资本(以货币形式表现和计量的资本)具有一般等价物，从而可以很方便地换回其他形式的生产要素的特点，所以启动这个过程的是一定数量的资本的投入。过程原动力的特点决定了资本的所有者在过程开始之时，就拥有着选择过程运行的方向、组织过程的推进、处理过程的结果的各种权力。10.机械式组织(meohanistioorganization)和有机式组织(organioorganization)之间有哪些差异?哪些因素会影响组织结构的选择？【答案】机械式组织和有机式组织是从组织的灵活程度上对组织结构的一种分类。(I)机械式组织和有机式组织之间具有明显的差异。机械式组织(mechanisticorganization)是一种刻板的严密控制的结构。其特征是:高度的专门化广泛的部门化、窄管理跨度、高度正规化、有限的信息沟通(大多是下行沟通,基层员工很少参与决策。有机式组织(organicorganization)是一种灵活的具有高度适应性的结构，其特征是:跨职能、跨层级、信息自由流动、宽管理跨度、分权化、员工自主性高。如表所示：表机械式组织和有机式组织机械式沮织有机式组猊分工-髙度的序门化-跨职能团队部门化-僵化的部门划分•跨层级团队权利等级-指挥链明确•信息闩市流动管理幅度・察管理跨度-蜜管理羚度堡权化程度-集权化-分权化正规化-高度正规化-低度正規化机械式的组织结构犹如高效率的机器，以规则条例、工作的标准化和同一模式的控制作为润滑剂。这种组织设计试图将个性差异、人的判断及由此产生的模糊和不确定减少到最｛氐限度。人性特征被认为是非效率的，只会带来不一致。虽然现实中并不存在某种纯粹的机械式组织，但绝大多数大型公司和政府机构都至少在一定程度上有机械式结构特点。与机械式组织构成鲜明对比的是有机式组织(organicorganization\这是一种灵活的具有高度适应性的结构，而机械式组织则是僵硬、稳定的。因为不具有标准化的下作和规则条例，所以有机式组织具有灵活性，能根据需要迅速地作出调整。(2)面对竞争日趋激烈的外部环境和不确定的市场需求变化.必须把权变的组织设计引入组织设计的思想中。对于采用明附组织结构，需要综合考虑以下因素：环境的影响。环境包括一般环境和特定环境两部分。一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。不同的环境需要采用不同的组织结构。战略的影响。具体来讲，战略发展有四个不同阶段,每个阶段应有与之相适应的组织结构。第一个阶段为数量扩大阶段，即许多组织开始建立时，往往只有一个单独的工厂，只是比较单一地执行制造或销售等职能。这个阶段的组织结构很简单，有的只有一个办公室。第二个阶段为地区开拓阶段，即组织随着向各地区开拓业务，为了把分布在不同地区的同行业组织有机地组合起来,就产生了协调、标准化和专业化的问题。这就要求建立1种新的组织结构即职能部门。第三个阶段为纵向联合发展阶段，即在同一行业发展的基础上进一步向其他领域延伸扩展’如从专门销售服装用品的零售商店，扩大到销售各种用具家具等等。这种发展战略要求建立与此相适应的职能结构。第四个阶段为产品多样化阶段，这种战略的组织结构要考虑对新产品与新服务的评价和考核，考虑到对资源的分配以及部门的划分、协调等问题，要求建立与此相适应的产品型组织结构。技术的影响。根据工作的多变性与可分析性两项维度标准’就可以将技术划分为四种不同的类型:常规型技术、工艺型技术、工程型技术、非常规型技术。技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个方面。技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门大小及其构成、管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等一系列因素，造成组织结构方面的很大差异。组织规模与生命周期的影响。综合来看,组织生命周期可以分为创业阶段、集合阶段、规范化阶段和精细化阶段。在不同生命周期阶段需要采取不同的组织结构，例如，在创业阶段组织应该是小规模的、非官僚制的和非规范化的;在集合阶段需要划分职能部门和进行权利下放;在规范化阶段组织往往会通过建立独立的硏究和开发部门来实现创新，高层管理者不仅要懂得如何通过授权调动各个层级管理者的积极性’还要能够不失控制;在精细化阶段，成熟的组织往往显得规模巨次和官僚化，继续演化可能会使组织步入僵化的衰退期。这时，组织管理者可能会尝试跨越部门界限组建团队来提高组织的效率，阻止进一步的官僚化。可以看岀’组织结构设计是一个极其复杂的工作，但是对组织的发展又起着至关重要的作用，企业要综合考虑各种因素，选择最适合自身发展的组织结构。.为什么不仅要考评管理人员的贡献’还要考评其能力?管理人员考评的目的和作用是什么？［答案】贡献虽可在一定程度上反映管理人员的下作能力，但不仅仅取决于后者。能力的大/」与贡献的多少并不存在着严格的一对应的关系。所以为了有效地指导企业的人事调整或培训与发展计划，还须对管理干部的能力进行考评。能力考评是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展能力，即分析他们是否符合现任职务所具备的要求，任现职后素质和能力是否有所提高，从而能否担任更重要的工作。人事考评首先是为了列出企业人力资本的清单，了解企业管理队伍的基本状况。作用为：为确定管理人员的工作报酬提供依据；(2)为人事调整提供依据；(3)为管理人员的培训提供依据；(4)有利于促进组织内部的沟通。.何谓目标管理?其特点是什么?如何利用目标管理组织计划的实施？［答案】(I)目标管理的基本思想企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。凡是在工作成就和成果直接地、严重地影响企业的生存和繁荣的每个部门中，目标都是必需的，并且期望于经理取得的成就必须是从企业的目标中引申岀来的’他的成果必须用他对企业的成就有多大的贡献来衡量。目标管理是一种程序，是一个组织中的上下各级管理人员会同到一起来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。一个管理人员的职务应该以达到公司目标所要完成的工作为依据;如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作,则企业的规模越大、人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。只有每个人的分目标都完成了，企业的总目标才有完成的希望。管理人员和工人是靠目标来管理’以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥^控制。企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。(2)目标管理的特点目标管理是指组织自上而下地确定一定时期的管理工作日标，并自下而上地保证目标实现所进行的一系列组织管理工作的总称。其最主要的特征是一切计划工作都围绕着目标进行，并在目标实施的全过程中始终强调自主管理和控制，以积极主动地追求目标成果的实现来代替消极被动地接受任务。具体来说，它的特点主要有：自始至终以计划目标为中心即组织的一切工作都从确定目标开始，在执行计划的过程中，一切活动都以确保计划目标的实现为扌旨针，工作成果的大小，以完成计划目标的程度为主要评价标准。目标的执行者就是目标的制定者目标管理是参与管理的一种形式。在传统管理中，组织目标的制定是最高层管理者的特权，下级管理都口一般员工只有执行的义务,口标的制定和目标的贯彻是相分离的。而在目标管理中，各级计划目标不是以命令的形式下达的，而是在计划的执行者和各有关单位的参加下，根据上级目标的要求和目标计划执行者自身的条件，经过上下级之间充分协商和讨论，从而确定目标执行者自己的目标。重点强调目标的实现即目标管理的重点是实现目标，注重成果第一。传统管理的考评工作主要以被考评对象的品质、态度等为依据来进行，考评是上级的单方面的权力，下级无发言权;而目标管理强调考核要以工作实绩为依据’员工自己首先对照目标进行自我检查’然后上下级共同确定考核结果’并以此作为奖惩的依据。强调自我管理、自我控制传统的管理是一种监督和强迫的方式，而目标管理注重自我控制和自我管理。目标管理的主旨在于，用自我控制的管理代替压制性的管理，它使管理人员能够控制自己的行为。这种自我控制可以成为更强大的动力，促使人们尽力把工作做好，而不仅仅是过得去就行。由此可知，日标管理的实质是:领导授权、下级参与、自主管理、自我控制。日标管理不是用目标来控制员工，而是用目标来激励员工。目标管理有利于下级以及各单位和个人之间的交流和联系,激发员工的积极性和创造性，使个人目标同组织目标保持一致’使目标与行动统一起来，确保组织目标的实现。(3)目标管理的实施制定目标，包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。总体目标是组织在未来从事活动要达到的状况和水平，其实现有赖于全体成员的共同努力。为了协调这些成员在不同时空的努力，各个部门的各个成员都要建立与织织目标相结合的分日标。这样就形成了f以组织总体口标为中心的一贯到底的目标体系。明确组织的作用，建立良好的组织结构，尽可能使每一特定的目标都成为某个个人的责任。执行目标。为保证组织成员有条件组织目标活动的展开，必须授予相应的权力，使之有能力调动和利用必要的资源。成果评价。成果评价既是实行奖惩的依据，也是上下左右沟通的机会,同时还是自我控制和自我激励的手段。成果评价既包括上级对下级的评价，也包括下级对上级、同级关系部门相互之间以及各层次自我的评价。实行奖惩。组织以上述各种评价的综合结果为依据对不同成员进行奖惩。奖惩可以是物质的，也可以是精神的。制定新目标并开始新的目标管理循环。在成果评价与成员行为奖惩的基础上，为组织成员及其各个层次、部门的活动制订新的目标并组织实施，便展开了目标管理的新一轮循环。.简要分析管理原理的主要特征。【答案】(1)客观性，管理原理是对管理的实质和客观规律的表述，因此，它与管理工作中所确定的原则有严格区别；(2)概括性，管理原理是对包含了各种复杂因素和复杂关系的管理活动客观规律的描述，或者说,是在总结大量管理活动经验的基础上，舍弃了各组织之间的差别，经过高度综合和概括得出的具有普遍性、规律性的结论；稳定性，因此，管理原理能够被人们正确认识和利用，从而指导管理实践活动取得成效；系统性，管理的实质，就是在系统内部，以人为本，通过确定责任，达到一定的效益。.为什么说价值观是组织文化的核心？【答案】(1)组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遊循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。组织的价值观是组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。它包括组织存在的意义和日的、组织中各项规章制度的必要性与作用、组织中各层级和各部门的各种不同岗位上的人们的行为与组织利益之间的关系等。每f组织的价值观都会有不同的层次和内容，成功的组织总是会不断地创造和更新组织的信念，不断地追求新的、更高的目标。组织的价值观是决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择，是为员工所接受的共同观念。其特点包括:①价值观是企业所有员工共同持有的，而不是一两个人所特有的;②企业价值观是支配员工精神的主要的价值观;③企业价值观是长期积淀的产物，而不是突然产生的;④企业价值观是有意识培育的结果，而不是自发产生的。可见，组织文化是以价值观为核心的，价值观是把所有员工联系到一起的精神纽带;价值观是企业生存、发展的内在动力:价值观是企业行为规范制度的基础。.请说明学习型企业与传统企业之间的不同之处。［答案】(I)根据美国著名管理学者彼得•圣吉的定义，学习型企业是指通过培养弥漫于整个企业的学习气氛、充分发挥成员的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的，符合人性的、能持续发展的企业。它要求企业具有发展持续学习和适应变革的能力，是一种能够不断学习、不断自我创造未来的企业。而传统企业是指从事生产、流通、服务等经济活动，以生产或服务满足社会需要，实习自主经营、独立核算、依法设立、具有经济法人资格的一种营利性的经济组织。(2)学习型企业与传统企业匕嚴:传统企业学习型企业对变革的态度只要事情还能运转就不要改变它如果不能改变它.则运转不J.多久对新思想的态度如果不能付诸实践,就不要理它如果一再为实践所证明，就算不上什么新思想谁对创新负责硏充与升发部门组织中的每一个人主要的担心犯错误不学习.不改进竞争优势产品和服务学习能力.知识和专业技能管理者的职贵理制其他人推动和支持其他人通过比较，学习型企业强调：自我超越’是学习型组织的精神基础’它表现为组织内的每一个成员集中精力’培养耐心，全身心投入，不断创渤口超越自我。改善心智模式，即改变我们的思考方式’改变隐藏在我们背后的所有行为的基本假设。创建共同愿景’即针对我们想创造的未来，以及我们希望据以达成目标的原则和实践力一法,发展出共同愿景,并且激起大家对共同愿景的承诺和奉献精神。团队学习，通过团队学习、转换对话及集体思考的技巧，让群体发展出超乎个人才华总和的伟大知识和能力。系统思考，是五项修炼的核心，这项修炼能帮助我们看清如何才能更有效的改变系统，以及如何与自然及经济中更大的流程相调和。三、案例题16.某劳动密集型企业’雇用一批女工’因需要加班，每天工作近12小时，包括加班工资在内月收入1500元左右。前段时期女工离职率近10%,人力资源部离职访谈表明’女工提岀离职的主要原因是工作时间太长影响了家庭生活。后来’企业调整女工工作时间为8小时/天，并提供学习和培训机会’但女工离职率反而升至30%。请利用管理学的相关理论学说分析导致这一结果的可能原因。【答案】我们可以用激励理论中的马斯洛需求层次理论来分析导致这一结果的可能原因。(1)马斯洛认为，人的需要可分为五个层次：生理的需要。这是人类最原始的基本需要，人类必须要满足这些需要以维持生命，如饥饿、口渴、睡眠和其他生理机能的需要。在工作环境中，工资的基本目的，就是满足人类的基本需要。安全的需要。人类基本需要获得满足后，随之产生安全的需要。这些需要包括摆脱失业的威胁,要求在生病时有医疗保险，年老时有依靠’避免职业病的侵袭等等。社交的需要。一方面要有爱的需要,即人都希望伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚,希望得到友爱;另一方一面为归属的需要,即人都有一种需要归属于一个集团或群体的倾向，希望成为其中的一员并能相互关心和照顾。尊重的需要。人们希望自己有稳定的地位，有对名利的欲望’要求个人的能力和成就得到社会的承认、尊重。自我实现的需要。这是最高一级的需要，是指要实现个人理想和抱负、最大限度地发挥个人潜力并获得成就的需要。马斯洛认为，上述五种需要是按次序逐级上升的。当下一级需要获得基本满足后，追求上一级的需要就成了驱动行为的动力’这种需要层次逐级上升并不是遵照"全"或"无”的规律，并非一个需要100%的满足后，另一种需要才会出现。如下图所示。马斯洛需求层次理论针对该企业的劳动女工，因为是劳动密集型企业，其女工的文化水平一般不高，她们对生理和安全等方面的需求程度较高，通过减少劳动时间和进行培训可能:①减少劳动时间可能降低了女工的收入水平，以前每天工作近12小时，包括加班工资在内月收入1500元左右，现在不加班了，那么女工们的加班收入没有了，工资｛氐于1500,会使女工们心理上造成心理落差，收入少了，会as影响到女工们的物质生活水平。②提供学习和培训的机会同样会占用女工们的时间，影响其正常的家庭生活。对于文化水平较低的女工们来讲，自我实现方面的需求较低，因此对其提供学习和培训的机会，并不能实现良好的激励效果，因此她们在这方面的需求不足。因此，针对以上情况，企业可以一方面不减少劳动时间而直接增加女工们的工资，对其进行物质激励;另一方面企业可以减少劳动时间而不降彳氐女工们的工资。只有在这两方面做好了，再考虑提供学习或者培训的机会，这样才能起到更加好的激励效果’降低女工们的离职率。17石家庄三鹿集团股份有限公司2008年9月11目晚发布产品召回声明，称经公司自检发现2008年8月6日前出厂的部分批次三鹿婴幼儿奶粉受到三聚氤胺的污染，市场上大约有700吨。卫生部专家指出，三聚氯胺是一种化工原料,可导致人体泌尿系统产生结石。据介绍，聚篙胺一般来说是用来制造板材的化工原料,三聚氤胺分子中含有大量氮元素。用普通的全氮测定法测饲料和食品中的蛋白质数值时，根本不会区分这种伪蛋白氮。添加在食品中，可以提高检测时食品中蛋白质检测数值。有媒体此前报道，某些饲料加工厂，会往饲料中添加三聚氧胺这种化工原料。这样可以冒充高蛋白饲料，还能大幅度降低成本。据调查，受“污染"的都是最便宜的18块钱一袋的婴儿奶粉，显然，三鹿为犷占领农村奶粉市场这块最后的肥肉采取了低价倾销战略，但是卖这18块钱一袋的奶粉连本钱都不够，大量生产岂不亏老本了吗?于是三鹿为了节省成本，最终制造出这起轰动全国的"三鹿奶粉事件"。无独有偶’进一步的调查发现，我国许多知名的奶粉制造厂商都卷入了“三聚割胺“之中，包括蒙牛、伊利、光明、雅士利等厂家都榜卜有名。一时问，国内消费者人心惶惶,圈外媒体说二道四，国家监管部门决定严加整顿’各家企业如坐针毡。根据以上资料，并结合你自己的生活感受，回答以下问题：［1］什么是企业社会责任?TS来说，赞成企业应该承担社会责任的理由有哪些?请至少列出5条理由。⑵什么是社会响应?它与社会责任的主要区别有0那些？［3］请根据以上资料，并结合你自己获得的信息，评判三鹿公司的企业社会责任和企业社会响应。【4］如果你是一家制造型企业的总经理，准备全面加强木企业的社会责任建设。请问你准备从哪些方面入手开展工作？［答案】(1)企业社会责任企业的社会责任是指工商企业追求有利于社会长远目标的义务’这种义务不是法律和经济所要求的。这一定义的前提是:第一’企业遵守法律，并且追求经济利益;第二，企业是一种道德机构’在努力为社会做贡献的过程中，能够分清正确的和错误的行为。(2)企业应该承担社会责任的理由①社会大众期望企业承担社会责任:②企业承担社会责任是一种长期的自利;③企业拥有解决社会问题的资源和能力；④企业拥有大量的权力，企业承担同等程度的社会责任是应当的；⑤现代社会是一个相互依存的系统,企事业单位的内部活动影响着外部环境;⑥通过企业的参与来防止社会问题的发生;⑦企业参与社会工作，抑制了额外的政府法规管理和干预，其结果是使企业决策有了更大的自由和灵活性。⑵(1)社会响应是指企业适应变化的社会状况的能力，它强调的是一个企业对社会呼吁的响应。社会责任要求工商企业决定什么是对的、什么是错的，从而找岀基本的道德真理。社会响应是由社会准则引导的社会准则的价值，他们能为管理者做决策提供一个更有意义的指南。13](1)从质量管理的角度来看’三鹿公司没有把顾客当做第一关注点。作为奶粉，质量安全重中之重，应该是顾客的第一关注点。二鹿公司没有认识到市场经济己经发展到另夕I—个层面。上世纪以前，企业生存发展理论认为企业的唯一目的是追求利润最大化;而新世纪的企业生存发展理论认为企业必须把社会道德责任视为自己的第一目标，其次才是利润最大化。从社会责任的角度，三鹿公司存在短板思想，只顾眼前不看将来，只顾自己不管别人，未能体现出企业对社会应有的社会责任感。作为一家制造型企业的总经理，可从以下几个方面开展工作，以加强本企业的社会责任建设：(1)生产技术选择制造型企业在生产过程中，可选择多种技术，为避免在产品制造过程中造成对环境的污染，企业应该匕匕较各种可选择的技术方案，剔除对环境不利的技术。这样可以保证企业在产品生产过程中履行社会责任。(2)组织制度钏企业的组织设计应确保在其产品的生产、加工、销售、售后服务等各环节的信息流通顺畅，对于供应商、消费者、社区公众等各利益相关者关于企业的评价应及时反映到企业的管理层’并做好公关关系。员工培训组织各种培训，如《环境保护法》、《反不正当竞争法》等国家法律法规知识的讲授，以加强员工对企业社会责任的认知度。企业文化建设提升企业各个层次的员工对社会责任建设重要性的认识，鼓励组织成员建言献策，充分发挥其积聞动性。18.孙工所在的助理项目部由六位监理人员组成。监理人员受业主委托在工地现场对施工单位的施工质量进行监督。对工程中所进行的每一道工序进行检查’验收合格后’施工单位方可进行下笔工序的施工，六位监理人员各有分工。其中’赵工一一总监代表’是该项目部的领导:其他五个监理分别是:沈工一一负责铜钵工程验收;刘工一一负责模板工程验收;宋工一一负责混凝土工程验收;孙工一一负责电气安装工程验收;黄工一一负责暖通工程验收。赵工从事监理项目总的领导工作，责任心强，对下属们的监理工作总是事事过问，尽心尽责。整天从早忙到晚。似乎把五位监理的工作都由他一人来做才放心。他曾讲"以前，某工程只有我一个土建监理，一切事都办的很好，现在包括现有四位土建监理，可监理起工程表。并未感到轻松。倒更有麻烦事多起来的感觉。"其他监理评价赵工的工作是："做不到点上，越忙越乱。“沈工负责钢筋验收，工作努力，不怕吃苦，现场经验多，职称是六位监理中最低的一助理工程师。刘工负责模板工程验收，理论水平高，写作能力强，工作认真负责。宋工负责混凝土工程验收。工作踏实肯干，任劳任怨，不善言谈。孙工和黄工分别负责电气和暖通工程验收。工作认真,水平可认。工程开始时，工作进展还匕做顺利。但不久，陈理人员内部就出现了矛盾。几位监理对总监赵工的工作方法产生了意见。特别是沈工，他认为赵工对自己的工作成绩从未给予肯定，还时常遭受批评。例如，有一次沈工在检査钢筋时发现有问题，他立即通过了施工单位整改。赵工在现场巡视时发现了问题，赵工回来后就批评沈工，为什么没发现问题，当沈工说明不但发现了问题并做了处理后’赵工仍批评沈工为什么没向他$口艮有时一还出现这样的问题，项日经理己将问题指给施工单位并I旨出整改力一法，而项目总监赵珍现同_问题也向施工单位指出整改方法，造成施工单位不知听谁的混乱现象。再有，每个月末，监理项目部将本月工作质量,发生的问题’验评次数、优良率曲线等情况写成“监理月报“递交业主及质量监督地。开始这些工作都是由赵工亲自完成，但赵工逐渐感觉自己太忙，就提出让大家轮流写。写完后再由赵工核对修改。刘工认为’月报不是任何人都能很好的完成它。事实证明，刘下写得月报内容翔实。赵工基本不必修改,而其他监理写的月报，赵下要花几个小时的时间修改。有时，因赵工友其他事，月报未来得及修改，造成不能按时完成发出。由于赵工的领导方式，几位监理无法与赵工沟通,使得整体的办事效率降低，士气低落，施工单位及业主对监理也不满意，工程速度和质量受到影响。问题：赵工的问题出在哪?违反了哪些管理理论？(2)如何改进赵工的管理方式？【答案】(1)赵工的问题岀在以下几个方面：不憧得分权。既然每个工程师都是某个领域的专家,就应该让每个人负责自己的领域。赵工只认可自己的水平，不认可别人，这样做是不对的。他违反了权责对等原则；不懂得协调。赵工在项目经理给出了方案后，还另夕卜提出方案，这就使得施工单位有两个上级,最后无所适从。赵工S反了统一领导原则；赵工应该学会分权，让检查团队中的其他人各自负责自己的领域，如果岀了问题要追责。赵0应该与项目经理进行协调,明确各自的权责。2017年安徽理工大学工业工程802管理学［专业学位］考研题库（二）说明：①本资料为VIP包过学员内部使用资料。涵盖了历年考研常考题型和重点题型。一、名词解释I•网络图【答案】网络图是用箭线和节点将某项工作的流程表示出来的图形。根据绘图表达方法的不同，分为双代号表示法（以箭线表示工作）和单代号表示法（以节点表示工作）；根据表达的逻辑关系和时间参数肯定与否’又可分为肯定型和非肯定型两大类;根据计划目标的多少，可以分为单目标网络模型和多目标网络模型。其组成元素为箭线、节点和线路。节点和箭线在不同的网络图形中有不同的含义，在单代号网络图中，节点表不工作，箭线表示关系，而在双代号网络图中，箭线表示工作及走向，节点表示工作的开始和结束。线路是指从起点到节点的一条通路，工期最长的一条线路称为关键线路，关键线路上工作的时间必须保证，否则会出现工期的延误。情感式沟通【答案】情感式沟通是按照功能划分沟通类别的一种，与工具式沟通相对存在。情感式沟通是指沟通双方就各自的感受进行交流，进而获得对方在精神上的同情、谅解和支持，最终达到改善彼此之间关系的目的，其特点是间接委婉、生动感人、相对个性化。网络计划法［答案】网络计划法义称统筹法。它是以网络图反映、表达计划安排，据以选择最优工作方案，组织协调和控制生产（项目）的进度（时间）和费用（成本），使其达到预定目标，获得更佳经济效益的一种优耕策方法。网络计划法主要由互相关联的二部分内容组成:网络图要领及绘图规划、网络图各参数的计算法和网络图的调整与优化。其原理是把一项工作或项目分为各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源’用最高的速度完成工作。优点是:能缩短作业时间、降低成本、实现资源的优化配置和提高经济效益。风险型决策［答案］风险型决策又称随机型决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道明附自然状态会发生’但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。风险型决策所处理的决策问题应该具备的条件有:①有一个明确的决策目标。如收益最大,损失较小等:②存在两个或两个以上可供选择的行动方案，井且最后只选定f方案;③存在两个或两个以上的不以决策者主观意志为转移的自然状态，或者存在一个不以决策者主观意志为转移的状态变量的概率分布；④不同方案在各种自然状态下或某一概率分布下的损益值可以预先确定；⑤各种自然状态发生的概率或者某一概率分布的概率密度函数可以顶先算岀或估计出来。风险型决策是以概率或概率密度函数为基础的，因而具有随机性。5.决策［答案］决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。其含义包括:①决策的主体是管理者(既可以是单个的管理者，也可以是多个管理者组成的集体或小组);②决策的本质是一个过程,这一过程由多个步骤组成;③决策的目的是解决问题或/和利用机会。决策遵循满意原则，其依据是信息。二、简答题结合实际阐述控制职能的重要性。［答案］在管理工作中，作为管理职能之一的控制工作，是指为了保证组织的计划目标得以顺利实现，各级管理人员依据事先拟定或随组织环境发展变化而重新修改的标准,对下级的工作进行衡量和评价’并在岀现偏差时进行纠正的过程。斯蒂芬•罗宾斯曾这样描述控制的作用："尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这仍然不能保证所有的行动都按计划执行,不能保证管理者追求的目标一定能达到。"其根本原因在十管理职能中的最后一个环节，即控制。因为理想的状态是不可能成为企业管理的现实的，无论计划制定得如何周密，由于各种各样的原因，人们在执行计划的活动中总是会或多或少地出现与计划不一致的现象。管理控制的必要性主要是由下述原因决定的：(1)环境的变化如果企业面对的是f完全静态的环境，其中各个影响企业活动的因素永不发生变化，例如，市场供求、产业结构、技术水平等，那么，企业管理人员便可以年复一年、日复一日地以相同的方式组织企业经营，工人可以以相同的技术和方法进行生产作业。因而，不仅控制工作，甚至管理的计划职能都将成为完全多余的东西。事实上，这样的静态环境是不存在的，企业外部的一切每时每刻都在发生着变化。这些变化必然要求企业对原先制定的计划进行调整，从而对企业经营的内容作相应的调整。(2)管理权力的分散只要企业经营达到一定规模，企业主管就不可能直接地、面对面地组织和指挥全体员工的活动。时间与精力的限制要求他委托一些助手代理部分管理事务。由于同样的原因，这些助手也会再委托其他人帮助自己工作。这便是企业管理层次形成的原因。为了使助手们有效地完成受托的部分管理事务’高一级的主管必然要授予他们相应的权限。因此’仟何企业的管理权限都制度化或^制度化地分散在各个管理部门和层次。企业分权程度越高，控制就越有必要。控制系统可以提供被授予了权力的助手的工作绩效的信息和反馈，以保证授予他们的权力得到正确的利用，促使利用这些权力组织的业务活动符合计划与企业目的的要求。如果没有控制，没有为此而建立的相应的控制系统，管理人员就不能检查下级的工作情况，即使岀现权力不负责任地滥用或活动不符合计划要求等其他情况，管理人员也无法发现，更无法及时的采取纠正彳录。(3)工作能力的差异即使企业制定了全面完善的计划，经营环境在一定时期内也相对稳定’对经营活动的控制也仍然是必要的。这是由小同组织成员的认识能力和工作能力的差异所造成的。完善计划的实现要求每个部门的工作严格按计划的要求来协调地进行。然而，由于组织成员是在不同的时空进行工作的,他们的认识能力不同，对计划要求的理解可能发生差异，即使每个员工都能完全正确地理解计划的要求，但由于工作能力的差异，他们的实际工作结果也可能在质和量上与计划要求不符。某个环节可能产生的这种偏离计划的现象，会对整个企业活动造成冲击。因此，加强对这些成员的工作控制是非常必要的。如何理解组织文化的概念？［答案］就组织特定的内涵而言，组织是按照一定的目的和形式而建构起来的社会集合体，为了满足自身运作的要求，必须要有共同的目标、共同的理想、共同的追求、共同的行为准则以及与此相适应的机构和制度，否则组织就会是一盘散沙。而组织文化的任务就是努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则。从这个意义上来说，组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。每个组织都有自己特定的环境条件和历史传统，从而也就形成自己独特的哲学信仰、意识形态、价值取向和行为方式’于是每个组织也都具有自己特定的组织文化。从所学的领导方式及其理论中,你得到哪些启示？【答案】从所学的领导力式及其理论中，主要得到以下启示：(1)做领导的本职下作领导人有条不紊地办事是一种艺术。领导者必须明白，凡是下属可以做的事，都应授权让他们去做，领导者只应做领导应干的事。领导的事包括决策、用人指挥、协调和激励。这些都是大事是领导者应该做的，但不应都由最高领导人来做。作为领导应该分清轻重缓急，主次先后，分别授权让每一级去管本级应管的事。(2)善于同下属交谈，倾听下属的意见善于同下级交谈是一种领导艺术’领导者必须掌握善于同下属交谈、倾听下属意见的艺术。①即使不相信对方的话，或者对谈的问题毫无兴趣，在对方说话时，也必须悉心倾听，善加分析;②要仔细观察对方说话时的神态，捉摸对方没有说出的意思:③谈话一经开始，就要让对方把话说完，不要随意插话；④如果希望对某一点多了解一此’可以鼓励对方作进一步的解神口说明:⑤必须抓住要领，态度诚恳地就实质性问题作出简明扼要的回答;⑥领导者必须控制自己的情绪，不能感情用事。(3)争取众人的信任和合作企业的领导者不能只依靠自己手中的权力，还必唤取得同事和下属的信任和合作。领导者和被领导者之间的关系不应当只是一种刻板的和冷漠的上下级关系，而应当建立起真诚合作的朋友关系。砰易近人。领导者在与同事和下属相处中，要注意礼貌，主动向对方表不尊重和友好；信任对方。领导者要用实际行动使下属感到你对他是信任的，感到自己对企业集体是重要的；关心他人。领导者小仅小能以权谋私，而且要在政治、思想、业务、生活等多方面关心他人;一视同仁。领导者既要团结一批同自己亲密无间、命运与共的骨干;同时，又要注意团结所有的职工，对于同自己意见不一、感情疏远或反对自己的人领导者更应关心和尊重他们，努力争取他们的友谊和合作。(4)做自己时间的主人记录自己的时间消耗；学会合理地使用时间；提高开会的效率。.什么是企业文化?企业文化在管理中起到什么作用？［答案】(1)企业文化又称组织文化，是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、下作作风、行为规范和思维方式的总和。企业文化的主要特征包括:①超个体的独特性；②相对稳定性；③融合继承性:④发展性。企业文化在管理中起到很多作用，主要有以下三点：整合作用。企业文化通过培育组织成员的认同感和归属感建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯以及沟通方一式与整个组织有机地整合在一起，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成’种无形的合力，以此激发岀组织成员的主观能动性，并为组织的共同目标而努力。适应作用。企业文化能从根本上改变员工的旧有价值观念,建立起新的价值观念,使之适应组织外部环境的变化要求。一旦企业文化所提倡的价值观念和行为规范被成员接受和认同，成员就会自觉不自觉地做出符合组织要求的行为选择’倘若违反，贝哙感到内疚、不安或自责，从而自动修正自己的行为。因此，企业文化具有某种程度的强制性和改造性，其效用是帮助组织指导员工的日常活动’使其能快速地适应外部环境因素的变化。导向作用。企业文化作为团体共同价值观，是组织成员必须强行遵守的，与以文字形式表述的明文规定不同’它只是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动形成一套自我调控机制，以一种适应性文化引导着组织的行为和活动。.网络化的层级组织的一元性与多元性的统一体现在哪些方面？【答案】网络化的层级组织的一^性与多元性的统一＜$现在3个方面：(1)层级组织既保存了统一指挥的管理中枢，又允许相互依存的各下作单元相当自主地运行；(2)既通过统一的基本政策规范着整体企业的战略经营，同时又允许各工作单元的活动标准与原则有一定的差异；既确定了明确的组织宗旨和使命，倡导着主导的价值观念，又允许甚至鼓励异质价值观念和行为准则的存在。

非正式沟通有何特点?管理者应该如何对待组织中的非正式沟通？［答案］企业除了需要正式沟通外，也需要并且客观上存在着非正式沟通。非正式沟通的主要功能是传播职工所关心的信息，体现的是职工的个人兴趣和利益，与企业正式的要求无关。与正式沟通相比，非正式沟通有下列几个特点：非正式沟通信息交流速度较快;非正式沟通的信息比较准确;非沟通效率较高；非正式沟通可以满足职工的需要；非正式沟通有一定的片面性。非正式沟通中的信息常常被夸大、曲解，因而需要慎重对待。(2)不管人们怎样看待和评价非正式沟通，它都是客观存在的，并且在企业中扮演着重要的角色。管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式’否认、消灭、阻止、打击都是不可取的。管理人员可以充分地^用非正式沟通为自己服务’管理人员可以"听"到许多从正式渠道不可能获得的信息，“知道"谁在传播这些信息，谁最喜欢这些信息’管理人员还可以将自己所需要传递但又不便从正式渠道传递的信息，利用非正式沟通进行传递。对非正式沟通中的错误信息必须"以其人之道，还治其人之身"，通过非正式渠道进行更正。请说明决策与计划之间的区别与联系。【答案】计划是指事先对未来应采取的行动所作的规划和安排，是组织管理工作的前导，为企业的发展提供前进的方向和步骤。决策就是人们为了达到一定日标，在掌握充分信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方一案，从中选出合理方一案的过程。(1)计划与决策是两个既相互区别义相互联系的概念。说他们是相互区别的，因为这两项下作需要解决的问题不同。决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择;V}—划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。(2)但计划与决策又是相互联系的’这是因为：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在的。在决策制定过程中，不论是对内部能力优势或劣势的分析，还是在方案选择时关于各方案执行效果或要求的评价，实际卜都已经开始孕育着决策的实施计划。反过来，计划的编制过程’既是决策的织织落实过程，也是决策的更为详细的检査和修订过程。无法落实的决策，或者说决策选择某些任务无法安排，必然导致决策一定程度的调整。13•13•在商业伦理上,存在哪些观点?各种观点的区何在?【答案】伦理的功利观认为决策要完全依据其后果或结果作出。功利主义的目标是为尽可能多的人提供尽可能多的利益。一方面，功利主义对效率和生产率有促进作用，并符合利润最大化的目标。另一方面，它会造成资源配置的扭曲’尤其是在那些受决策影响的人没有参与决策的情况下;同时，功利主义也会导致一些利益相关者的权利受到忽视。伦理的权力观认为决策要在尊重和保护个人基本权利(如隐私权、言论自由和游行自由等)的前提下作出。权利观的积极一面是它保护了个人的自由和隐私。但它也有消极的一面(主要是针对组织而言):接受这种观点的管理者把对个人权利的保护看得比工作的完成更加重要，从而在组织中会产生对生产率和效率有不利影响的工作氛围。公平理论伦理观要求管理者公平地实施规则。接受公平理论伦理观的管理者可能决定向新来的员工支付比最低工资高一些的工资，因为在他看来，最低工资不足以维持该员工的基本生活。按公平原则行事’也会有得有失。得的是它保护了那些未被充分代表的或缺乏权利的利益相关者的利益，失的是它可能不利于培养员工的风险意识和创新精神。伦理的综合社会契约理论主张把实证(是什么)和规范(应该是什么)两种方法并入商业伦理中,即要求决策人在决策时综合考虑实证和规范两方面的因素。这种伦理观综合了两种“契约“：(1)经济参与人当中的TS社会契约，这种契约规定了做生意的程序；(2)一个社区中特定数量的人当中的较特定的契约，这种契约规定了哪些行为方式是可接受的。这种商业伦理观与其他二种的区别在于，自要求管理者考察各行业和各公司中的现有伦理守则，以决定什么是对的、什么是错的。.管理者技能与管理层次之间有何联系？［答案】(I)管理层次又称组织层次，是指从最高一级领导职务到最＜氐一级管理组织的各个职务等级。管理层次是描述组织纵向结构特征的概念。一般说来，组织规模越大，人数越多，管理幅度越小，也就需要越多的层次。但层次越多，对组织的消极影响也就越大。层次过多，不但会影响信息的有效沟通，增加协调的困难，而且浪费时间、精力和经费，造成机构臃肿，组织反应缓慢。(2)管理人员按层次分为：高层管理人员。即对整个组织的管理负有全面责任的人，主要职责是制定组织的总目标、总战略、掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。中层管理人员。主要职责是贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作。与高层管理人员相比，中层管理人员特别注意日常的管理工作。基层管理人员。主要职责是给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动,保证各项任务的有效完成。一般而言，高层管理人员花在组织和控制工作上的时间要比基层管理人员多，而基层管理人员花在领导下作上的时间要比高层管理人员多。(2)管理人员的技能要求(见图)技术技能。指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。人际技能。指与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。概念技能。指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响之间复杂性的能力。从图可知，管理技能的相对重要性随管理者在组织中层次的不同而不同。对于基层管理人员来说,技术技能最为重要，人际技能也是非常有益的，但概念技能的要求则相对较弱;对于中层管理人员而言，技术技能的重要性有所下降，人际技能的要求变化不大，但概念技能显得更为重要;对于高层管理人员而言，概念技能和人际技能最为重要’技术技能则相对无足轻重。尤其在大企业中，高层主管可以充分借助其下属人员的技术技能，因而对其自身的技术技能要求小高。但在小企业中，即使是高层管理人员，技术技能也仍然是非常重要的。.按罗伯特•卡茨的理论’管理者需要具备三种技能一S术技能、人际技能和概念技能。对于小同层次的管理者,这二种技能的重要性如何？【答案】通常而言，作为一名管理人员应该具备的管理技能包括技术技能、人际技能和概念技能三大方面。那些处于较彳氐层次的管理人员，主要需要的是技术技能与人际技能;处于较高层次的管理人员，更多地需要人际技能与概念技能;而处于最高层次的管理人员，则尤其需要具备较强的概念技能。(1)技术技能。指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技杓口工具的能力。技术技能对基层管理者来说尤为重要，因为他们的大部分时间都是在指导下属并回答有关具体工作方面的问题。因而’对他们而言，成为业务的内行是作为一个有效的管理者的前提条件。而对于中、堆管理者来说，技术技能的要求就可以相对低一些。人际技能。指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。人际技能是一种重要技能，对各层管理者都具有同等重要的意义。因为各层次的管理者都必须在与上下左右的关系进行有效沟通的基础上，相互合作，共同完成组织的目标。在同等条件下，人际技能可以极为有效地帮助管理者在工作中取得成功。概念技能。指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。概念技能对于高层管理者最重要’对于中层管理者较重要,对于基层管理者较为不重要。概念技能是企业高层管理者必须具备的技能。管理者应看到组织的全貌整体，了解组织与外部环境是怎样互动的，了解组织内部各部分是怎样相互作用的，能预见组织在社区中所起的社会的、政治的和经济的作用，知道自己所属部门在组织中的地位和作用。管理者所处的层次越高，其面临的问题越复杂，越无先例可循，就越需要概念技能。三、案例题.高智力人群的管理1998年9月的一天，智明公司会议室的空气显得比较沉闷’郑总经理、人力资源部蔡经理和新进公司的15名技术人员正在进行严肃的对话。郑总："听说你们要集体辞职，能把你们的想法告诉我吗?“一片沉默。郑总："这段时间来，公司业务发展很快，平时我尽忙于处理事务性工作，一直没有抽出时间来关心你们，很抱歉。今年能从我所向往的名牌大学招收到你们，你们愿意来我们公司，我非常高兴,働常重视你们，不希望你们离开。"还是一片沉默。郑总:"今天我真心减意来听取你们的想法和意见,有什么话大家尽管说,我尊重大家的各种想法。"会议室稍有动静。甲开口：“今年4月份贵公司到我们学校招聘，出于毕业后有所作为的想法，我们慕名来到这里。但是，公司的管理令我们感到很失望。从进公司的第一天起，我们只是接受任务，一天到晚埋头干活。干得不明不白的,无从了解我们工作是为了什么。"乙接下去说："招聘的时候，林经理（林经理是某项目的负责人’被临时抽调去招聘新员工）答应的月工资是1600元。7月23日，我们来报到了，报到后方知试用期工资仅850元/月’月底拿到的第一次工资是按天计算的’8天总计是213元，这无疑给我们泼了一盆凉水。第二个月的工资,扣掉办理有关的人事手续费100元，午、晚餐伙食费300元，再扣掉住宿费用100元，到手的汉有300元;工资的高低并不是最重要的，这种计算报酬的方法是对我们的轻视，也是对我们母佼的公开蔑视。我们会告诉母校以后不再推荐同学来这里工作。"丙也开口了：“你们这么斤斤计较，按天给我们付酬，我们也只好按小时来计算工作。以往我们为了完成项目，考虑到工作的连续性，经常自愿加班到夜晚II点。我们愿意这么做，也从工作中找到不少的乐趣。但我们学乖了，不必那么卖力，到了下班时间，该下班就下班。我们清楚手卜的项日要在9月10日前完成，现在明确告诉你，就是到了11月10日也交不了差的。"甲又说："不过，我们己经商量好了，现在暂且不辞职，等学到本领后再离开这里。"听到这里，郑总说："谢谢你们都讲了真心话，公司成立两年来，我和几个副总经理白手起家，奋斗打拼，才有目前的结局。由于订单都做不完，我们一直没有时间认真考虑管理上的问题。前些日子，我碰巧听了一个有关人力资源的讲座，深受启发。回来后，我马上成立了人力资源部，还聘请了省委机关部门的处长来负责企业管理部，你们看（他指着人力资源部经理），我还请来了一位受过正规MBA教育的研究生来帮助我制定各项规章制度，希望能做到公司所有成员和公司一起发展。现在，管理水平的提高是公司迫在眉睫的事情。请你们相信我，给我一段时问，我会做得让你们满意的。你们先回去安心工作。"技术人员离开后，郑总回头对蔡经理说:"你一定要帮帮我，把他们的积极性马上调动起来。”蔡经理回到办公室后，开始分析公司的基本情况，并着手进行一份问卷调查的计划。智明公司是专门从事计算机软件开发的民营高科技企业，两年前，郑总经理和另外四名技术人员共同筹资成立了该公司。目前，公司在全国拥有10个分公司，职工417人，几乎所有的人员都是技术出身。企业根据项目来设立负责人，形成柔性的组织结构。除了四个副总经理和五个职能部门外，其他成员的责任随项目变化而变化。所有员工均是通过各种渠道招聘来的，部门经理大多数在26岁至30岁之间。(1)公司的报酬政策。在报酬管理方面，公司製亍保密工资制，由总经理和职工直接商定职工的工资。工资确定后，员工之间不得相互打听，不得泄漏各自的工资收入额。基本可以说，整个下资管理完全由总经理控制，除财务部门外，其他人无从了解工资确定的标准和发放的依据。据不完全的数据估计’人员的工资水平大致如下:①试用期间((3)6个月〉本科生850元/月，大专生750—850元/月；②试用期合格后，一般技术人员可达2000元/月；③中层管理人员，每月3000元左右;④技术骨干及高级管理人员，情况则无可估计。公司的福利情况。由于年轻职工多来自外地，公司就近租用公寓采取补贴的方式为他们提供住宿，每套两房一厅住4人，每人每月交100元的住宿费。再有，公司提供午餐和晚餐，价值450元,收取每人300元的伙食费。另外’企业还为员工按国家规定办理了养老保险和社会保险，并在企业内部建立了医疗互助基金会。除此之外，尚未有更多的考虑。人员考核的管理。公司对人员的考核形式较为简单，到了年终，一张大白纸分两栏，其中一栏由职工自己填写个人鉴定’另一栏则由小组负责人填写小组评价。由此得来的结果是所有人员的考核结果都基本一样。[2]为了全面了解员工的需求情况’蔡经理进行了一次"企业现有激励方法调查"。问卷按三种类型的需要进行统计,即第一类型是物质需要，包括工资、奖金、福利待遇、工作条件及工作稳定性等;第二类型是社会需要，包括归属感、友谊、人际关系、被人尊重与承认、领导的认可及领导水平等;第三类是发展需要，包括潜力的发挥、成就感、自我发展、工作本身的意义等。调查问卷共发出400份，回收有效问卷363份。调查结果如下表所示。人旅比例々人散Aft此的爻25州下2631(»41.527ia3J2748.2华-X5岁耕37is4651.756-45^9555.0333.3III.1拓宇以上221000000合计165143»44611-174479回答问题：(1)智明公司在管理方面是否存在问题?如何改善？(2)本案例中用到了哪些沟通力一式?并谈谈你的认识。(3)智明公司可以通过哪些手段来扭转目前管理的困境?at§8®.K®旺*駆MgE何曰k-n掀眼-H-Hi瓠用ffl尺^igs。赠箜杵原Hs法芸sRllsN懸回面ffiBBmBIMyftlteg®尺叵awg旺la駅卅紀。-O0wsg?ffl8iss-wwisi^^xasfOKSSWEr,na,wsn,«§s^^§sgs§sw@(CM)oig*B01SHESNi^i*gss3Ion*fsffl.o。^s®処柬荔賺您.s^^iss。蟻锹編塀校処晅皿睫災Y<rHDKD废皿•年织回K-剧法稿Y回K-友亦垣，關麒HS旱g回K-摊H眼§堅煲對旧回K-.®sns。麗8稿Y-Rsfn饱切XEfcshsRls何—。=4彖史ffl睽犯gMc淆ttiH眼海反一位何II?监皿噸虫gHOK海塔s'nnss坍技衆汨罢蜓災也羔，叵理gH眼潴攻ft.MwYCgHOK謂坍z^issg*-tti、W曇a¥***苗第VHOK思攻拓破raggs姬曩鬼只Y#佃峑蜂而gfvsH眼添奖一~一善OY醐邻駆塩.Y旺仙z^n.tfis佃相败.nii.EBis.18—5g?Z^8T8»・懲«回能廿球»枢冲隹物.壮—长»咪塩終冲s眼Ywcs0®i>gsw®.0漉K-g廿％黑賑液HOK®而雑小刊風mHgw瓯。44坦IH>K畑W鬼HgQls施履H-.®长世匡.^IHgs旺憊画IkwK垣4■煎3奩臨回。飼«坦回百回。地尝geHgH眼H導褪ML洲K-S蒸E44。国吕招卅口啓我®ElttK-=姓Hgm斟廁Q底謚丽«逐解It妄忍4wLk、\iH舐埋8igiK^S^^SU:、揆云Lkt、、§E^S。側=舉面膈g®<nw街.q。置帅而e?<f«E黑屮fflfs^Hsiss.S8f拉氐断w<-—g§?爬伺K-fl-跚罰瓯密-RYn®=曇第<g®佃zs，苗H航而sYgHGK海反ws。注蛛潮卅腿回gw此M，吶汩OKY长把暇m卅數削』堡旧8兽即。(一二嚥地】体的凝聚剂;其次，沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径;第三，沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。企业客观的社会存在性使企业不得不和外部环境进行有效的沟通。b.理解沟通的过程，注重信息的反馈沟通必须是双向的，没有反馈地来了解其想传递的信息是否被对方一准确无误地接受，就不能称其为沟通。智明公司一味的给工人下达工作任务，没有及时反馈信息，是造成人力资源危机的主要原因。C.需要选择正确的沟通方式企业应该根据自身的情况采取适当的沟通方式:感情式沟通、口头沟通、书面沟通，正式沟通和非正式沟通，单向沟通和双向沟通等沟通方式各有特点，把他们有效的结合起来，能够更好的完善企业的沟通活动。(3)智明公司扭转目前管理的困境的手段主要有以下几种：聘用有经验的成功中层管理者’协助总经理根据公司情况重新完善决策、计划、组织、领导以及控制等管理职能。及时采取有效措施，完善员工福利政策’本着从员工的角度出发，多替员工着想的态度为其提供更优质的福利。解决要辞职员工提出的问题’让员工看到公司的努力，使员工重新树立^寸公司的信心。使公司决策更加民主化，让员工参与其中的某些决策,满足员工自我发展的需要。同时员工自身的参与能够更有效更快捷的完成工作内容。领导者以身作则，充分发挥个人魅力，得到员工的拥护和追随。建立企业文化,树立企业形象。并且及时同员工进行沟通’使员工了解公司的整体发展情况,接受企业文化理念。17.矩阵管理一春兰集团的管理创新1997年春兰实行“扁平化管理"，纽建了电器、自行车、电子、商务、海外等5大产业公司，下辖42个独立法人单位。"扁平化管理"实行一段时间后’公司出现两大问题:一是各个产业公司各自为政，总部的决策指令不能很好的执行，资源难以共享;二是某些环节由“不动,变成了“盲动"，管理上出现一定程度的失控’权力得不到正确的应用。于是，公司在1999年底’提出了"创新型矩阵式管理"。春兰的创新型矩阵管理有一个"16字方针〃横向立法、纵向运行、资源共享、合成作战。〃横向立法气指的是针对原来管理有所失控的问题，将集团的法律、人力、投资、财务、信息等部门划属横向部门，负责制定运行规则，并依据规则对纵向运行部门实施监管。“纵向运行"是指按产业公司运行的特点，以产业为纵向；"资源共享、合作作战”是指将横向的职能部门划分为A系列和B系列，制定运行规则"立法"的是横向中的A系列;B系列则负责实现对春兰内部资源的共享，为产业公司提供专家支持和优质服务。[1]制定规则横向职能系统负责制定或修改各项规章制度，并以集团公司名义颁布实施。在矩阵管理方案实施后，其先后制定了计划、财务、科技、物资、经营、质量、人事等II项规章制度，使企业有章可循，有法可依。⑵进行监管公司各职能副总裁和职能部门依据各项规章制度对各生产经营单位的业务活动进行监督、审查。⑶提供支持集团公司各职能部门，对所有生产经营单位的生产经营活动给予专家支持优质服务,协助其处理好各种业务问题，共同完成经营目标。纵向运行系统按照集团确定的中长期发展战略、经营目标和制定的各项规章制度以及各产业公司及下属单位的职责，围绕各自的年度计划日标和月度经济目标任务，开展生产和经营活动，努力实现各自承担的经营目标和生产任务。矩阵管理的纵向运行系绷口横向立法系统都在同一个层面上，它们之间既互不干扰，又互相联系,都必须接受CEO的领导。横向部门“立法“并监管;纵向部门依然大权在握，从而充分发挥了两者的主观能动性和积极性，依法运行。按照矩阵管理"16字方针”，构建物资采购、产品营销、科技管理、财务管理4个管理平台，对相关的业务流程进行调整、重组’构成新的业务流程。［1］物资采购平台采购中心实行统一招标’集中采购。采购中，D与各单位既合作作战’又相互制约。⑵营销平台从2000年开始，春兰把驻夕村弋表处和驻外连锁店合并，建立不分产业的销售平台，由直属公司总部的星威公司统一管理。各成品制造下厂派驻营业代表进驻平台，负责各自产品的销售，如此形成了直接面对市场的产品终端销售平台。【3］科技平台①建立开放式科研平台,在全世界范围内选择符合春兰发展战略的科研项目，目前，春兰己经与40多家科硏机构、大专院校建立了协作关系:②实施项目课题硏究和新品开发的合成作战，在全集团3000多名技术人员中实行科硏项目招标，薪酬和课题完成情况紧密挂钩，公司各级技术管理部门负责监瞥和指导;③B息化建设与技术进步相互促进，弓I进UGII,PRO/E,AUTOCAD等软件,提高科技水平，利用公司广域网进行最大限度的使用和共享企业信息资源。［4］财务控制平台财务平台是将全集团的物流和资金流进行整合利用，强化财务审核和监控的手段。徐国强、王进主编：《企业管理案例精选精析》，中国社会科学出版社’2009年。思考题：(1)你对春兰的创新型矩阵的管理有什么看法？(2)对春兰的创新型矩阵管理的“16字方针"，你怎么看？【答案】(1)矩阵管理具有良好的前瞻，性和可扩展性。春兰的不断发展’不断进入新的产品领域和竞争领域’同时也可能退岀一些经营不好的领域。公司需要一种易于扩展的组织模式’以避免每次随经营范围调整而弓I致的结构调整使企业伤筋动骨。矩阵结构可以很容易、迅速地以产品事业部的形式扩充新的建制，也容易退出经营不好的领域，而不必对整体架构作岀调整。同时，创新型矩阵结构具有灵活性。例如，面向产品市场设计的组织架构有强烈的市场导向意识，不同的产品进入不同的市场，采用不同的销售方式，或直销，或分销，或实行代理制，或OEM.0DMo每个产品事业部都可以根据市场特点确定不同的产品策略、定价策略、市场推进策略，有效避免了产品策略的一般化、简单化，收到了更好的开拓市场的效果。(2)春兰矩阵结构有禾吁步调一致，针对同样的情况采取统一的策略。创新型矩阵管理强调资源共享和合作，提高了资源利用效率，形成了整体合力。但是春兰的矩阵管理仅仅将重点放在了解剖组织上，而忽视了生理学和心理学。著名管理学家曾对类似于春兰的矩阵式管理提出建议，首要的目标是从改变组织的心态人手，才能通过在传统机构中改变组织的构造，巩固和夯实企业管理。18.案例一从”小创新大节能"走出来的中圣集团江苏中圣集团的前身是1997年成立的南京圣诺化工设备有限公司，由南京工业大学的几位教授创业成立。成立之初，他们看到传输长输管线的能量损失这个实际问题，帮客户解决问题。工业上大量采用管道传输，这些管道在输送过程中消耗了大量能量’消耗的能量需要定点补充。热的要再冷却，冷的要再加热。尤其在化工领域，20%以上的消耗都是管道消耗。管道传输一般都架在空中，每6米有一个支撑点。这些架起管道的支撑点就是散热点’大量的能量就在这儿损失掉。他们发现了这个问题，针对这个问题进行攻关。解决办法是:给这个支撑管架穿个鞋子，这个垫子必须既要具备钢铁般的强度，否则会影响安全，又要绝热，否则还会散热。就这么一个小措施，就形成了他们的第一个产品，叫节能型管架。这个产品为公司赢得了机会?口市场。它减少了管道的80的能耗。比如400度的蒸汽管子，支撑管架