卓越绩效管理模式 管理人员 学习材料

卓绩效理模学习料一、卓越效管理模的关键是么？、卓越绩管理的核心价观和理念体系基本内容的系

具体的则是建立在核心价值观和理的基础上心值观和理念又嵌到系统的过程中，通过过程运作最终收益与绩效的结果核心价值是“道具体准则是“术对道”的解释和应用是实践“”的过程和最终结果以道互印证和发展。1远见识的导2、略导3、客驱4、会责5、人为6、作共

7重视程与注结8学习改进创新9系统理、过程4素。方法开习整ApproachA-D-L-I方法：施过程所应的方法；方法对条目要求的适宜性；方法用的有性；方法可复及基于可靠据和信息的程度（即系统性展开：以下方面所到的程度：方应用于应对与组织相关的且组织重的条目要求方法得到一贯的应用；方法为组织所有适的工作单位应用。学习：过评价和改的循环来改善法；鼓励通过创新对方法进突破性变革；与组的其他相关工单位和过程共享改善和创新整合：以下方面所到的程度：方与准则其他条目要求所确定组织的要相协调；标、信息和改系统在过程及工作单位之间相互补足的计划、过程结构、分析、习和行动在过程与工作单位间相融合以持整个组织目标。、结果4素。指组织实现类目条～7.6的要求方面的产出和成果用于评价结果4个素为水比和TrendsComparisonsLe-T-C-I水平：织当前的绩水平；

趋势：织绩效改进或良好绩效持续速度（趋势数据的斜率效结果广度（展开的广泛程度对比相于适当的比较对象如竞争或同类组织的效对标杆或行领先者的绩效；整合以下方面所达的程度织结果指常进行了细分与“组简介”和过程类条目中所确的重要的顾客、产品和服务市场、过、行动计划的绩效要求之间联系；组织的结果包括未来效的有效标；组织的结果在工作过程工作单位间取得协调，以支整个组织目标。在过程条目中法展开—学习整合联系在一强调对于方法的明应总是指出其与条目的具要求相一致的展开。随着过的成熟，其的说明就应指出其学习（括创新）循环，以及与其他程和工作位的整合。结果类条目要求关键的组织绩效测量指标，及关键的织要求的整合情况，给出绩水平、趋势和对比方面的数。结果类目还要求提供关于绩效改进广度的数据，这与展开和组的学习直关联，如果改进过程得到了泛的共享和展开，就应有相的结果。除了对个维度的评价和反馈一重要的考虑素就是组织所报告的程和结果对于组织的关键业因素的重要性。最重要的领应当在组简介和具体条目中加以明确关键的顾客要求、竞争环境员工需求关键战略目标和行动计划等评价时都有较重的权重。对个条目过或结果的评分是基于整体ADLI或LeTCI的价非针对其中的一单项的计点或者平均价果是对组织达水平的综合反映。二、卓越效是一种效考核方吗？这是普存在的一种误解。尽管“卓绩效”这个词中有“绩效”

个字，进行评价时非常关注组织绩效水平和发展趋势等要素绩效结果方的评分在中质量奖中占400分在国质量奖中分但是“越绩效”决等同于某一种效考核方法。三、卓越效是关于力资源的个模式吗这也是遍存在的一误解这种误可能来源于以逻辑考

理水平发达国家企业的管理水平还相当大的差距补上这些差，光靠一次培训、一两次动员大会，一年半载的努力冲刺是远远够的。卓绩效用世界级成功企业的先管理理念和方法引导中国企往卓越方前进，但真要成为卓越的企，需要企业在实践中融会贯、持续改，需要“路漫漫其修远矣，将上下而求索”的精神。核＝卓绩效，绩效核是人力资源一部分，因此卓越绩效也是于人力资源一个模式

五、越绩效是外的理论，不服？

在中国是会水土这是典的望文生义曲解了卓越绩的真正含义。欲了解卓越绩定义请阅本文第一。四、卓越效与战略关吗？卓越绩不仅与战略关且常注战略的作用PEM中导场”三部分成引领企业不发展和变革“驱动轮中略”是使得组织命和愿景通过体的战略方案制定和选择行动计划制和资源配置得实施的重要环节。它首先求企业明确己的使命（我谁？我存在的目的是什么？愿景（要到哪里去未来的蓝图是么？此确定长期发展向、短期发方（往十年二十年才能现的愿景的阶性方向是什么？明确长期战略目标制定实现略目标的关键动计划置源，明确关的过程以实战略目标，制关键绩效指标，定期测量、析，用以衡战略目标实进程。在这个过程中，关键过程、绩效指、关键人才选拔与培养工作方向均需持与战略方向的一致。也就说，达到卓管理要求的系统性”要求。不过，些从理论上说比较简单，要在实践中做到“系统性”“一致”对于现今企业还有非常的难度，毕竟，中国企业的础管

首先不因为是来自国外的理论而内心抗拒它个不同于我们以往经的陌生东西往往会引发内心抗拒，这从心理学的角度可理解。问在于企业一定要有清醒的认自大”的“满杯”心将严重阻自己成长的脚步。我们应该常清醒的认识到自己的管理论和基础非常的薄弱人类历上有着大量令人称绝的管理践受产力发展水平的限制，管理的认识基本都停留在思的火花上。系统化的管理理伴随着大模的工业革命，于19世末在西方开始形成。也就是西方关于系统理理论和实践至今有近二百的历史80年改革开放后，由政府企业转变为企业管企业，企管理的研究和实践才真正开。从这样对比可以看出我们是企业管的新来者，我们没有道理妄菲薄，但没必要认为一切要从头开始要完全“自主创新站在西近二百年的研究成果上收化去芜存为中用这才是分利用“后发优势”应有的空杯”心态。其次，本身就是一个放性、非规定性的管理框架它并没有一定之。它强调的是在一个日益激的竞争环境中，组织的高层导要积极划组织未来的方向，要用心倾听顾客的声音，要真正以客的需求关注焦点，要密切关注周围境的变化，要通过各个层次评

价、回、总结、分及时进行调整得组织各项工作与战略目标持一致。PEM蕴了整套企业系统理的方法论方法论方法论方论。掌方法论后，业可以根据所不同行业、不同生命周期阶灵活运用。法论（或工）本身就是用帮助企业解决问题的，并不束缚企业手的枷锁。所以，以上两个角而言并存水土不服的题。六、靠一模式，能助各种不的企业提管理吗？本身是一个开放性、规定性的管理框架，是一套法论，并且强调的是要积极应迅速变化的竞环境。因此，尽管PEM是种式，但并不是一套定不变的，没一定之规，适用于各种不同型、规模、业的企业。美国总计局（）曾于1991年行了一项针对多里奇获奖企业以及入现场评审业的研究仔细分析导入系统理方法与企业的成功和盈能力之间的系。比较研究示：获奖企业作为一个群体其绩效表现过了标准普500工股票收益比约为获企业在获奖的第年实现了362%的增，而一般公司期增长只有％。在美国仅赢利性组织在运用PEM帮助自己提升绩非赢利性组织和政部门也在使。中国目前也着手非赢利性机构的推广和用。所以理论和实践结果来看越绩效确实可以帮各类企业提升效。七、如果公司的主目标就是升管理水，申报省质奖有价值？是否申质量奖全在企业自己的决。从世界围来看，每通过波多里奇量奖网站下载企业自评表格

有数十家企业，但是申请波多里奇量奖的只有几十家，最终获的只有几。从这种意义来说，申报国质量奖并获得奖项的只是少，如同只少数“精英中的精英”才能奥运会竞赛中获得“金牌”奥斯卡电节获得“金奖”一般。那么是是就是说申报质量奖就没有值了？这种理解也有失偏颇可以从企业自身和对社会的好处来待申报质量奖的价值：其一，得“全国质量奖”代表着国经营绩效最好的企业之一，企业的高荣誉，对于提升品牌的知度和美誉度有很大的促进作，激励企为荣誉而战其二企业在变革中获短期成果一种有效方式约翰·考特（Kotter对管理变革的个步骤研究显短的成果”是变革功很重要的一个步骤，但同也是企业普遍容易忽视的。作为企实现绩效改进的一个系统工，并且通过申报质量奖，来立企业绩前进的阶梯，不断收获短期果，进而帮助企业建立核心争力，赢未来的持续发展。对社会价值申报奖项的些追求卓越企业的不断提炼总结，使当局建立并不断完善指南准则，使得这套系统的管理法能不断陈出新、与时俱进。在美国每两年都要针对准则和指南行修订。二，获奖企业要求将成功的细信息进行分享，为其他希提高经营平的组织提供具体的指导“支独放不是，万紫千红春满园过立标杆企，帮助全社会的组织提升管水平。因此，管是否申质量奖全在于企业，但是在请奖项的过程中，既可以为身创造价，也可以为社会创造价值，乐而不为呢！八、然卓越绩是一套管理架，为了尽提升管理，们是否应尽快着手行专项改？

首先，越绩效的方论是“道的改进实施“术有领悟楚就急于进专项改进无异“舍本逐末一个角度，PEM本身就一个强大、统的改进工具深度导入和实施卓越绩效模能帮助企业效、快速提管理成熟度。九、有些功导入卓绩效的企，他们的大收获是什？不同的业收获各不样，概括起来少有这么一些：（1）由“闭门造车”到动标杆对比，雄踞一角、沾沾自喜到与世界一流业同台竞技虚怀若谷，视更广阔，目标更远大；（2）从“一锅炖”的“业文化乱炖”脱身而出，抓住了使命、愿景、核价值观这个心主线，更清的思考我是谁？我要去什么方？（3认到企业没有随的改进活动种层次的改进向应该指向战略方。只有这种向一致的改进会是协调一致的改进，才会卓有成效的进；（4使整个集团内部以及集团与其企业能在统一平台上使用统一语言进行交和学习，避免“鸡同鸭说（5清描绘企业前进路线图用量的评分标示出己和国内卓越企业以及世界级越企业的差距（6明了企业管理是有机整体各分之间都是充互联的明白了解某一个症状不见得就能消病情；明白了症状的出现有个可

卓越绩开卷有益。入卓越绩效的径很多，根据企业各自不同的需要以设定不同的路径。作为一中立的顾问，我比较推崇的入途径如：（1）高层导充分学习理解（卓越绩导入工作决不是质量部门的工作层领导的亲身参与和推动入的成功与否有重大影（2）成立越绩效推进公室，组成集公司和下属的各分子公司多层次跨部门团队（3）寻找能力、有激的强有力的执者，授予总裁之下的直接权利；（4）多层的跨部门团全面学习标准（5）全面外部或者内的管理诊断，确多层次的改进方向；（6）在整组织内广泛交流，制定各层次的改进措施，实施改进，不的重复；（7）学习界一流的方；设立集团内的自评体系，组织集团内部的质奖评审，以促进学习、交流申报省、国家质量奖，进行业内外的习、交流。将好的、成功的法在集团内其他分子公司内制、传播；（8）描绘成功的前进线，树立里程，取得阶段性成功后进行庆祝、励；（9）循环复，使得企管理成熟度不提升。能因素明白了治病根治，要找到发症状的根源性因素；（7没无缘无故的恨也没有无缘无的爱。卓越的效来源于卓

十一、卓越绩效作一个系统管理体系找到适合己的路及合特定公的特定体？

如何越的过。着眼于过的改进才能带业绩的提升。十、集团司如何导卓越绩效

卓越绩并没有给出一个现成的管理案可通过参与质量奖“追求越大会”的成功经验分享，杆学习，或者聘请有经验的问根据对业的全面诊断后发现企业短，提出改进方向。具体的适企

业自身路只有企业实践的过程中摸索和打造有成的成功模式可以套的。十二、企管理方法多，如全质量管理战略导向的力资源管，卓越绩等，又如ISO体系、ERP等，这些工具和方法之有重叠，而且很全部采用些方法，且每个都以发挥实性的作用，这十分困惑业的问题目前国各种工具、种方法交叉混，外表看都在说不同的东西仔细分好像又有重，因此产生这疑惑是情理之中的事情了ISO体系、ERP等在“过程管家各说各的，企业在实际用中程序文件内体系好各是各的。其实”也”好都是一概念process。以表述为“为实现预期目标或顾客满意所需的活任务工和事情的集合ISO9000标主聚焦于组织直接影响品质量的那职能的过程不涉及经济效果成本效率这样的问题，这的及的过程的范比和越绩效模式的都要少。在企业际管理中对ISO体系并未深入又是为了获证而做的，获证后序文件则是之高阁，文件实际操作“两张皮到，或者实ERP时另一帮人马过来，用另一个新”的概念来流程，弄出了一套“流程得企业内部套各不相同流程并存的现。这种现的存在不在工具本身，而实施者割裂看待问题，把本一致的东西硬的分割为相关的东西了原因在于实施者，并不在于具本身。关于全质量管理和越绩效的关系非常明确了。卓越绩效是全质量管的具体实施则用具体的则阐述了如何现全面质量管理要求的“面、全过程全员管理”的求。战略性力资源管理与卓越绩效的求完全一致效强

人为本调“通过性化的雇员建设活性化的组调“通人力资源置保证战略规划的实现得员工更有主