2023年组织行为学案例库

组织行为学案例库

目录

案例一:明娟和阿苏的冲突..............................错误!未定义书签。

案例二：贾厂长的困惑..................................错误!未定义书签。

案例三：建造“大家庭”...................................错误!未定义书签。

案例四:固定工资与佣金制。错误!未定义书签。

案例五：大连三洋制冷公司的公司文化建设...............错误!未定义书签。

案例六：青田乳胶制品厂.................................错误!未定义书签。

案例七:拟定合适的营销方案。错误!未定义书签。

案例八：北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长...............错误!未定义书签。

案例九:杨利平糯米美食厂。错误!未定义书签。

案例十:中年人的失落。错误!未定义书签。

案例十一：伟严为什么要跳槽?..........................错误!未定义书签。

案例十二:反思失误。错误!未定义书签。

案例十三:康涅狄格互助保险公司的苏•雷诺兹。错误!未定义书签。

案例十四：帕尔默机器公司..............................错误!未定义书签。

案例十五:张林的职业生涯...............................错误!未定义书签。

案例十六:德欣机电（北京）有限公司武汉分公司的辞职风波。错误!未定义书签。

案例十七:揭榜的积极性有多高？..........................错误!未定义书签。

案例十八：巴斯夫公司激励员工的五项原则。错误!未定义书签。

案例十九：陈某的工作经历。错误!未定义书签。

案例二十:杨澜走向“正大综艺”。错误!未定义书签。

案例一:

明娟和阿苏的冲突

明娟不再和阿苏说话了。自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿

苏,阿苏总是表现得冷漠疏远。开始，她认为阿苏是憎恨她的工商管理项士学位，

她在公司的快速提高，或者是她的雄心壮志。但是，明娟决心同办公室里的每一

位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有也许就表扬他的工作，甚至

还同他的儿子保持联络。

但随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结束了。明娟一直盯着这

个职位，并认为自己有很大的也许得到这个职位。她同与她同一级别的另三位管

理人员竞争这个职位。阿苏不在竞争者之列，由于他没有研究生文凭，但是阿苏的

意见被认为在高层有很大的影响力。明娟的资历比其他的竞争者要浅，但是她的

部门现在已成为公司的核心部门，并且高层管理多次对她进行褒奖。她相信，若

阿苏好好推荐的话,她能得到这个职位。

但马德最后得到了提高去了陕西，明娟十分失望。她未能得到提高就够糟的

了，使她无法忍受的是选中的居然是马德。她和阿苏曾戏称马德为：''讨厌先生",

由于他们都受不了马德的狂妄自大。明娟觉得马德的中选对自己来说是一个欺

侮，这使她对自己的整个职业生涯进行了反思。当传言证实了她的猜测：阿苏对

决策的做出施加了重大影响之后，她决定把她同阿苏的接触减少到最低限度。

办公室里的关系冷了下来，连续了一个多月，阿苏也不久就放弃了试图同明

娟修复关系的行动，他们之间开始互不交流，仅用不署名的小便条进行交流。最

后，他们的顶头上司威恩无法再忍受这种冷战气氛，把他们两人召集到一起开了一

个会，''我们要呆在这，直到你们重新成为朋友为止。"威恩说道,''至少我要知道你

们究竟有什么别扭。”

明娟开始不认可,她否认她同阿苏之间的关系有任何变化。后来她看到威恩

是严厉认真、誓不罢休的，只得说道：''阿苏似乎更喜欢和马德打交道。”阿苏惊

讶地张大了嘴，吭哧了半天，却什么也说不出来。

威恩告诉明娟：''部分是由于阿苏的功劳，马德被安全的踢走了，并且以后你

们谁也不用再想法对付他了。但假如你是对那个提高感到不满的话，你应当知道

阿苏说了许多你的好话，并指出假如我们把你埋没到中西部去，这个部门会变得

有多糟。加上分红的话，你的收入仍然与马德同样多。假如你在这儿的工作继续

很杰出的话，你就可以去负责一个比中西部地区好得多的地方。”

明娟感到十分尴尬,她昂首向阿苏看去，阿苏耸了耸肩，说道：''你想不想来

点咖啡”?在喝咖啡的时候，明娟向阿苏诉说了在过去这个月里她是怎么想的，并

为自己的不公正态度向阿苏道歉。阿苏向明娟解释了她所认为的疏远冷漠事实上

是某种敬畏:他看到她的优秀和效率，结果他非常小心翼翼，惟恐哪儿阻碍到她

了。

第二天，办公室又恢复了正常。但是一项新的惯例建立起来了:明娟和阿苏

在天天的十点钟一起去喝杯咖啡休息一下。他们的和谐状态使在他们周边工作的

同事们从高度紧张中松弛下来了。

思考题：

①明娟和阿苏之间产生矛盾的因素是什么？

②威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行？

案例分析：

1、由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。

2、威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目的的策略，如给他们设立一个

共同的冲突者马德，并促进明娟和阿苏之间沟通信息，协调认知。

3、改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让明娟和阿

苏和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。

这一过程启发我们应当依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属对的解

决好人际关系方面的问题。

案例二

贾厂长的困惑

贾炳灿原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获''行业排头兵"与''优

秀公司”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他积极向局里请求，调到这问

题较多的液压件三厂来当厂长的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚

望。

贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。

但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。

他终于选中了一条。本来厂里规定，本厂干部和职工,凡上班迟到者一律扣

当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。由于干部们发现自己也许来

不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受

罚,工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上

还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工

散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；尚有人住在浦东,要摆渡上班。碰上

塞车'停渡，特别雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来

工厂附近，无处可迁;要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有这些，

使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。

有的干部提醒他,莫轻举妄动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾;又说别的厂还

设有考勤钟，迟到一次扣10元，并且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30

元。我厂才扣1元，算个啥？

但贾厂长斟酌再三,这条一定得改，由于一元钱虽少，工人觉得不公、不服，

气不顺，就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布,

从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂

的轰动，职工们报以热烈的掌声。

但是贾厂长又补充道:''迟到不扣奖金,是由于常有客观因素。但早退则不可原

谅，由于责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半

年奖金！”这有时等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原

规定同样公平合理，但工人们却反映冷淡。

新厂规颁布不久,发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事科

请示怎么办，贾厂长断然说到：''照厂规扣她们半年奖金，这才干令行严禁嘛。”

于是处分的告示贴了出来。次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小

郭，问她道:''罚了你，服气不?”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭悻悻

然扭头道：''有什么服不服?还不是你厂长说了算！"她一边拜别一边喃喃地说:''你

厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子?”

贾厂长默然。他想:''我是男的，怎么会去过女澡堂?”但当天下午趁澡堂还没开

放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一躺女澡堂。本来这澡堂低矮狭

小，破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头，其中尚有3个不太好使。贾厂长想，全

厂194名女工，分两班也每班有近百人，淋一次浴要排多久队?下了小夜班洗完

澡，到家该几点了？明早尚有家务活要干呢。她们对早退受重罚不服,是有道理的。

看来这条厂规制定期，对这些有关情况欠调查了解了・

下一步怎么办？处分布告已经公布了，难道又收回不成?厂长新到任订的厂

规，立即又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后尚有啥威信？私下悄悄撤消

对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不？……

贾厂长皱起了眉头。

思考题：

(1)贾厂长为什么会做出案例中的决定?请运用利克特的领导行为理论分析

贾厂长的领导方式？

(2)假如你是贾厂长，你该怎么办？

案例分析：

(1)该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采用了迟到不罚款，而对早退罚款

的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚

款的规定受到了工人的好评，这说明在这个问题上贾厂长做对了。但在制定新的

规章制度时，由于没有很好地调查研究,没有了解工人为什么会出现早退的现象,

就做出了早退罚款的决定。他事实上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式

2,即开明权威式的领导方式。

（2）鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实行，贾厂长应当改

变原有的领导方式，可采用管理方式3或4,在充足与工人讨论协商的情况下，制

定公平合理的、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底

改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。

案例三

建造“大家庭”

公司家们经常号召职工“以厂为家”、“以公司为家”，试图以此来增长公

司的凝聚力，为公司发明更好的效益。但真正能让职工感到公司是自己的“家”，

却没有那么容易。这规定公司家真正在公司营造出''大家庭"的环境。

香港新鸿基证券有限公司，是1969年由冯景禧所创办，该公司在日成交

数亿港元的香港证券市场上，占有30%的份额，公司年赚钱额达数千万元，冯景禧

的个人财产达数亿美元。他成了称雄一方的“证券大王”。

“新鸿基”之所以能发明出世界证券业少有的佳绩，重要得益于冯景禧的''大

家庭”式的经营管理哲学。

“新鸿基”执行董事谭宝信介绍说：“在冯景禧的掌管下，公司形成了一股

难以形容的奇妙力量。这样的气氛能激发员工的发明性。在这里工作，成就肯定

比别的机构大。”

实际情况正如谭宝信所说，冯景禧的“大家庭”式的经济哲学，不仅使本国

职工感到和谐，并且也使外籍职工感到“大家庭”的温暖。这样，一种奇妙的力

量就自然形成。这种力量之大是难以形容的。

为了实行“大家庭式”的经营哲学，在管理方式上，他十分重视人的作用，强

调发挥人的发明性。他曾声明：服务行业的资产就要靠管理，而管理是靠人去实

行的。

新鸿基集团不以拥有巨额资产为荣，而以拥有一大批有知识、有能力、有胆

量、善于运用大好时机、敢于接受挑战的人才队伍为骄傲。

冯景禧的管理哲学和用人艺术，既有西方人的科学求实精神，又有东方人和

谐情趣的气氛;既有美国现代化管理原则，又有日本人的以感情为核心的人际关

系，融东西方优点于一炉。

在管理原则上，他十分强调团结的力量，注重全公司上上下下的团结一致。

他在经营业务的大政方针决定之前，总是广开言路，特别是重视反面意见，然后加

以集中，再向全体员工解释宣传，使大家齐心合力。

他在实行公司的决策时俨然像一位“铁血将军”，而在体谅下属时又俨然是

一个宽厚的长者。假如有哪个职工向他辞职,他一方面会询问是否有亏待过他的

地方?如有，就诚恳道歉、改正，并全力挽留。由于他知道，失去一个人容易，

但培养一个人难。

在管理作风上，他注重以身作则，平易近人。为了使员工心情快乐，他还刻意

发明一种‘'大家庭式”的生活气氛，如组织业余球赛,在周末用公司的游艇欣赏海

景，亲自参与员工们的“国语”学习,等等。

许多公司的职工“吃里扒外”，对公司不负责任，“大家庭式”的管理，不失

为医治这种病症的良方。

思考题：

1.冯景禧是如何提高新鸿基证券有限公司凝聚力的？

2.你从该案例中得到什么启示？香港新鸿基证券有限公司采用了什么样的

激励措施?

案例分析：

1、冯景禧是以民主的方式来管理公司的，使职工感受到大家庭的温暖;他能

做到知人善任，合理地使用人才，强调发挥人的积极性和发明性，以能有一个高素

质的人才队伍而骄傲;他能以身作则、宽严相济，注重团结，营造出一种使人奋

发向上的组织氛围。正是这些，使得新鸿基证券有限公司有很高的凝聚力。

2、这个案例告诉我们，一个组织的领导人的管理哲学和管理方式对一个组

织的发展具有何等重要的意义，在管理中，坚持以人为本的哲学，注重发挥人的

作用是一个组织成功之本。香港新鸿基证券有限公司从职工的需求出发，采用营

造''大家庭"的激励措施，去满足职工对安全、人际交往以及成长和发展的需要,

是内容型激励理论在实践中的映证。

案例四

固定工资与佣金制

白泰铭在读大学时成绩不突出，老师和同学都认为他此后无多大作用。他读

完日语专业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作，由于工资

高，还是固定的，不用紧张未受过专门训练的自己比但是别人。若拿佣金，比人少

得太多就会丢面子。上班头两年，小白对工作兢兢业业。随着他的业务和他与客

户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上来了。到去年他就己经是推销员中

的佼佼者。尽管今年他的定额比去年提高了25%,但到十月中旬他就完毕了全年

的任务。但是他觉得自己的心情并不舒畅，令他最烦恼的事，莫过于公司不告诉

大家干得好坏，没个反映。可偏又听说别的合资公司都搞竞赛和有奖活动，有的

老板还亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭，并向公司内所有单位通报竞赛结

果。以前并不关心排名的小白,如今却重视起来了。他觉得公司对推销员实行固

定工资制是不公平的，一家合资公司怎么也搞大锅饭?应当按劳付酬。在日本老板

拒绝了他的建议后，小白就辞职去另一家化妆用品公司了。

思考题：

1、小白为什么不批准公司现有的付酬制度?试用亚当斯的公平论来解释

2、小白能否算一位高成就激励者？试用麦克利兰的标准来说明。

案例分析：

1、亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对

值，而要进行社会比较或历史比较,看其相对值。即一个人的奉献与报酬的比率

等于另一个人的奉献与报酬比率时，就感到公平,否则就觉得不公平。对现有的

固定工资制，小白觉得自己的奉献越来越多，而报酬并未增长，这样在其奉献报酬

率的历史资料上出现了不相等，致使小白产生不公平感，因此他不批准公司现有

的付酬制度。

2、麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点:第一，可认为解决问题担

当起个人的责任;第二,善于在工作进程中调整取得成就的目的，使他能在切实可

以达成的目的的工作中，不断获取成就需要的满足;第三，对于那些具有高成就需

要的人来说，他希望及时了解自己的工作情况和成绩以及上级的评价。据此可以

判断小白算一个高成就动机者，由于他能承担起自己的推销工作，并且做得十分杰

出，并在工作中不断满足其高成就需要。但由于得不到上级更好的评价和了解自

己的工作情况，所以他决定不在这家公司干了，而去寻找能满足其高成就需要的

工作。

案例五

大连三洋制冷公司的公司文化建设

主管大连三洋制冷公司公司文化建设的五东经理曾告诉我们：公司管理对公

司来讲是一个永恒的主题，在公司管理的过程中，如何做好公司的文化建设，是

一个公司可连续发展的一个重要基本建设。对于公司文化建设而言，在公司的发

展过程中，它不是自发产生的，大连三洋制冷有限公司成立伊始，作为公司的经营

者和管理者的公司经理肖永勤，就把公司文化的建设作为公司发展中的一个重要

基础建设。

一方面，公司针对方方面面不利的因素，开始注意制度文化建设，并设定了

严格管理、减少成本、提高质量、创世界一流公司的方针和目的。通过我们的严

格管理，规范了员工行为，使公司员工把公司制度变成自觉的规范，进而统一到

我们共有的价值取向上来。

在价值取向的建设当中，我们公司在成立时就设定了把奉献人类和地球，优

化地球环境和照顾人民生活，以及公司的经济发展和我们国家的社会经济发展和

公司的发展,要和社会环境共存，以及公司要和顾客利益共存，公司要和劳动者共

存这样一些价值观念。通过我们的培训要在教育和规范大家行为基础上，把公司

共有的价值观念,融入到我们的管理和工作中去，使我们员工的价值观念达成一

致。

如何把我国国有公司的思想政治工作方法在合资公司中得到实行呢?这就离

不开我们的公司文化建设。公司文化建设,它既是我们一个管理基础，又是我们公

司管理的一个灵魂。我们员工在整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗

位的自我改善，有效地实现了个人的价值。把个人的价值和个人的发展，有效地

融入到公司的发展当中去。我们公司也把立足岗位自我改善这项活动和ZD小组

无缺陷活动和促进这些活动的开展，都作为公司文化的一个重要组成部分加以实

行和推广;把公司员工立足自我改善作为公司发展的一个重要动力，在我们生产

现场，两万多平方米的生产面积，165名生产工人当中，没有一个质量检查员，完

全依赖于我们一种质量体系的有效运营。员工的高质量意识和我们公司文化的运

营，使得我们员工在我们的生产过程中，成为质量管理的主体。他们是生产者，

又是我们产品质量保证者和确认者。我们通过公司文化建设，也建立了使我们的

质量管理体系得到有效运营。在整个生产过程中，员工通过公司文化建设得到了

较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了公司实行以人为本的公司文化的人

本管理有效循环。通过我们公司的文化建设，进而带动起我们公司生产的高效率、

产品的高质量、服务的高水平、公司的高效益，进而我们还要回归到员工的高收

入上。这是对我们员工价值的一个充足体现。通过几年来运营，特别是通过公司

文化的建设，已成为一个成功的公司。美国有关学者曾介绍，任何一个成功的公

司它都离不开公司的文化。三洋公司近几年的发展充足证明了这样一个道理。

思考题：

结合本案例说明应如何进行组织文化的建设。

案例分析：

这个案例告诉我们：做好组织文化的建设工作,是一个组织可连续发展的一

个重要保障。组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。有

了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于

岗位的自我改善，有效地实现个人的价值；把个人的价值和个人的发展，有效地

融入到公司的发展当中去，同组织的发展目的有机地结合起来。

组织文化，重要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员

遵循的共同的意识、价值观念、职业道德行为规范和准则的总和。在公司中通常

称它为公司文化。

大连三洋制冷公司的公司文化从物质层、制度层和精神层三个层面上，把公

司的价值观念、组织信念、组织目的、规章制度、职业道德、组织情感等要素很

好地结合起来，构成了独具特色的中国合资公司文化，并使其具有导向功能、规

范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。他们通过公司文化建设，

使质量管理体系得到有效运营。在整个生产过程中，员工通过公司文化建设得到

了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了公司实行以人为本的公司文化的

人本管理有效循环。

大连三洋制冷公司成功的公司文化建设例子告诉我们，要搞好公司文化建设

必须做到以下几点：（1）领导者重视、调节和控制。如公司经理肖永勤，就把公

司文化的建设视为公司发展中的一个重要基础建设来抓。（2）领导者对重大事

件和公司危机的反映。（3）领导者进行具体的角色示范，教育和培训。如使员工

在立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。（4）合

理制定与实行分派报酬和提高的标准。（5）科学合理地制定招聘、挑选、提高、

退休和解聘职工的标准。大连三洋制冷公司在刚成立时，就注意到了公司挑选新

成员是内化和渗透文化最核心的一个方面，并且也是最有效的方法。

案例六

青田乳胶制品厂

青田乳胶制品厂是明珠集团公司下属的34家公司之一,现有干部、职工3

63名。固定资产2200万元，共有6个车间，8个科室。该厂地处南方沿海城

市，开放早，有吸引力的优势，在80年代初，极力网罗人才，吸取本省及散居外

地而思归返乡的技术人员，建起一支颇具实力的技术队伍，现有工技人员，有正式

职称者已达18人，其中高工4名。但是他们虽确有专长，但与本厂业务并不一定

十分对口，有的专长是生汁解决，有的专业是新型橡胶开发，有的只精通橡胶检

查，真正从事乳胶工艺的，仅有48岁的黄振声高工。但是四们高工这种声势，

总令人肃然起敬,并被集团领导视为本系统王牌主力。为加强此厂领导，最近派公

司年富力强的得力骨干陈伟华出任厂长，并许诺将给予大力支持,勉励放手大干。

此前,该厂已从香港进口了两条生产线，一条可产乳胶指套或气球,另一条产

鞋垫，但调整后总有些毛病,不够抱负,加之因竞争剧烈,或因需求季节性或因信

息欠灵，赶不上时尚，效益不高。陈厂长上任，急欲打响头一炮，公司领导也盼望

他能找出一种需求潜力大、别人尚未太留意的产品，捷足先登，成为“摇钱树”

似的拳头产品。通过调查，陈厂长发现内部植绒的乳胶手套在海外已成家庭必备

品，需求量极大，而国内尚颇罕见，但预计必将普及，于是决定就以这种绒里手

套为主攻对象。经了解，英国一家公司有它的专用生产线供应，且号称“80年代

世界前沿水平，全电脑控制”。陈厂长请示公司，认为兵贵神速，应当机立断。经

与该英商短期接触，便于1987年11月，以120万美元的主价达成购买协议。英

方答应尽快供货,并派专家来现场指导安装调试，保证设备到货后四个月内达成

设计水平,投入生产。

不料签约后，英方却以种种借口，推迟交货，并规定追加10万美元货款，

直到1990年10月才将全套生产线运到，并派来两名专家。陈厂长精心挑选了

配合英国专家工作的调试组，由高工黄振声任组长，他英语好，理论水平高。另

选了设备工程师姜适为辅。姜工虽仅中专学历，但肯钻研，能实干，在河南某橡

胶厂实践中锻炼过20余年,机电都精通，只是外语不行。厂方当年在把他全家

从内地调过来时，颇费功夫，又立即分派给三室一厅新房，他对厂领导十公感激。

陈厂长又点了一位28岁的青年助工小郭参战。他工作欠积极，但英语好。另一

毕业不久的年仅23岁的小汪也来积极请战，陈厂长见他作风忠实英语还可以，

便接受了他的请求。调试组正式组成。

然而调试工作一开始就不顺利,许多重要部件远低于设计规定，如烘干箱总

不能稳定达成工艺规定温度卷边机合格率仅10%上下,洗模机干脆不能动作,等

等,缺陷部位多达17处。我方不久发现此台设备竟是从设计图纸转为实物的首部

机样，设计意图虽想多用尖端技术，但考虑欠周或失误，到实践中检查，便破绽

百出。两专家虽使出浑身解数，也一筹莫展。眼看四个月期限将至，英方老板带

上另一专家来支援。又经月余努力，未见起色。英方老板声称不堪承担，只有“暂

时撤离”，否则便将破产云云。我方据协议力争，英方提出再补交10万美元，

然后“共同努力，以求完美。”我方一再据理交涉，英方死皮赖脸，摊手耸肩，强

行撤离。

以厂班子研究，决定依靠本厂内部技术力量，自力更生，组建攻关组。在征

询原调试组组长黄式意见时，他表达自己搞无把握，而这是英方无法推卸的责任。

他请求派他去英国打官司，保证胜诉。陈厂长认为：“我们不熟悉国际诉讼，法

庭相见，并无把握，且费用昂贵，迟延时日，难以随，而设备闲置，吃亏仍是我方,

所以还是靠自己好。还是你来主持攻关组吧。”黄工却以身体、精力不济推辞。

可是姜工却积极来请战,他说：“跟洋鬼子们干了几个月，已经看出他们也只有

那两下子，还瞧水起我们，对我们的建议不屑一顾，自己倒撒一摊烂污溜了。我们

就自己干!就不信不如他们。我敢立个军令状！”陈厂长部他要谁配合，并说黄工

退缩了。姜工说：“我就要小汪一个，他能吃苦，会钻研,两人心齐，又精明灵活。”

陈厂长点头了。

连续一个半月，姜、汪二人天天三班不下岗，在机器边铺上席子，干累了一

倒,饿了啃个面包,渴了喝口矿泉水。六周下来,居然进展显著,许多难点都有不少

突破，总产品合格率提高到近60%,虽然距能实现赚钱运营的80%成品率标准尚

有点差距，总是令人鼓舞的，是咱自己干的呀。

厂领导班子决定，给攻关组姜、汪两人各发800元奖金，其余成员各发500

元，以资鼓励。陈厂长认可这奖金是显得少了点,但再多发又怕别人不服气。

果然,不久就听到许多怪话：“英国专家干得差不多了，他们去摘桃子,有哈

了不起，就发那么多钱？难道我们没干活！”“没让我去，要不比他两干得更

好！”“不是并没达成规定吗？干啥还给奖？”甚至公司也来电话打听，显然有

人去上头告了状。

陈厂长路遇姜工和小汪,榻安慰几句。姜工先说：“厂长，听见了吧？我不是

为几个奖金去干的，是不服那几个洋鬼子，也不愿看见这么贵的机器闲着。可哥

儿们苦干一场，还得受这多气。不是不能再改善，可召集谁还愿再干。"小汪没

多话，只说了声：“真没意见，还不如调走好。”

思考题：

1、姜、汪二人解决了进口设备存在的总是得到厂里的奖励后，为什么大家对

这个事不平?姜、汪二人也很泄气准备调走呢？

2、事到如今，请你给陈厂长出些点子。

案例分析：

这是一个公司开发新产品进行技术改革的案例,分析这个案例要应用学过的

公平理论、强化激励理论来分析。青田乳胶制品厂在引进技术时，由于没有进行

技术论证价格情况及售后服务,受到了损失,在外方专家无力解决技术难题的情

况下，厂领导自力更生组建攻关小组，解决了技术难题，这个决策是十分对的的。

解决了生产难题,提高了劳动生产率，收到了好的效果。但发给攻关小组奖金后，

却出现了问题。重要因素是:厂里在发给公关小组奖励时，一方面奖金和公关小

组的付出相比微乎其微，同时又缺少必要的精神鼓励，导致公关小组受挫折后，

想调离该厂，另一方面其他小组人员奖金得到的少,对公关小组产生的不满情绪，

说怪话，向上级告状，从公平理论来说，他们的劳动没有得到应得的报酬，心理不

服气,也是可以理解的。第三,对于一些自己不干,还说三道四的人,想拿报酬的

人，领导没有进行必要的批评教育。由于以上几点因素,使这个厂面临困境。

面对这个厂出现的问题,陈厂长一方面应果断决策，运用激励理论,对厂里有

奉献的人，应用强化激励理论，强化时要拟定一个目的行为，强化时，实事求是，

恰如其分起到鼓励先进，鞭策落后的作用。大胆鼓励和表彰对公司做出奉献的姜、

汪二人，使他们在物质上和精神上得到满足，安心和努力为公司作奉献。另一方

面要加强与员工之间的信息沟通，由于员工之间的不满情绪，使员工了解事实真

相，克服看问题的片面性,消除员工之间的说怪话的不满情绪的隐患。再一点就是

对那些说三到四，不想为公司多做奉献，又想多拿报酬的人，领导不应迁就，必

要时或采用行政处罚手段。

案例七

拟定合适的营销方案

一年来,梅厂长和同事们通过努力，使一个将要倒闭的时装厂停止了滑坡。今

天，他请来了一位作为该顾问的大学管理系专家伍楚欣先生，列席该厂在厂办会

议室召开的讨论产品是否提价的业务会议。出席会议的有负责财务的副厂长老包,

厂财务科长李凯,他们俩都是会计师；尚有销售科长小狄，他没有专业学历，但工

作经验丰富，手下有一批销售员，还负责与一批独立的销售代理人联系。会议开

始垢,一方面由梅厂长建议请大家讨论产品要不要提价，老包说应立即提价1

6%,现在是干一笔订货赔一笔，不提价是不行了。李完全批准包的观点，估计从

现在起提价16%,到年终可赚钱30万元。小狄一直没吭声，当梅厂长征求他的意

见时，他表达忽然提价无法向一个多月来好不容易争取到的客户们进行解释;可

包坚持要提价。在冷场后,梅厂长请伍专家发言，伍专家既分析了销售中期提价带

来的一些问题，又提出几种备选方案，考虑如何才干让提价起作用，使工厂立即

赚到钱。于是气氛活跃起来，大家商定立即把提价一事以打电话和发传真方式告

知重要客户，同时做好销售员的思想工作，并打电话告知销售代理们；对订货低

于800。元客户就发信给他们，并规定在五天内答复。最后由梅厂长宣布会议

到此结束，会后大家分头行动。

思考题：

1、为了明确合适的营销方案,该厂讨论产品是否提价时采用了哪些决策方法？

2、在群体中应如何决策？

案例分析：

这是一个典型的群体决策的案例，参与的人面对面进行座谈，统一思想，这

种决策的重要优点强调不批准见的提出加强对每种意见的注意力，并表达自己

的意见，并集思广益。但这种方法也有局限性,不利于充足发表意见，过度依赖

个人的主观的判断,在这个意义上说有一定的冒险性。

在群体中进行群体决策方法时,应吸取专家的意见，这样才干避免群体决策的弊

端。本案例中,梅厂长运用群体决策法,召开产品是否应提价的业务会议,参与会

议的小狄不批准，武专家用群体决策的程序和原理分析了提价带来的问题，又提

供了几种备选方案,让大家讨论，使群体成员有均等参与决策的机会，小狄通过

参与不久提高了结识，批准提价，批准作好销售员的工作，会后分头行动，收到

了较好的效果。应当说武专家的参与和建设,对决策起了重要的影响，他以学者的

身份参与,不带成见,旁观者清,发挥了专家在决策中的作用。

案例八：

北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长

北京雪莲羊绒有限公司的科技人员苗晓光，是公司先进人物中的典型代表。

他从学校的校门出来就进了工厂,他有一种追求，就是要用他在学校里面的所学，

结合“生产的需要”，结合“中国是个羊绒的大国，不仅仅是资源大国，也是一

个生产大国，如何要把自己的所学，结合实践发明发明出最佳的分梳技术”这样

一种抱负、这样一种追求，激励他在将近6年的时间内，在研制小组的领导下，发

挥了他自己的专长,终于在1995年，取得了突破性的进展，获得了专家鉴定，这

是这项工艺BSLD?5的工艺技术，获得九十年代国际先进水平这样一个评价。

苗晓光自己曾说“作为一名知识分子，在公司里想干一些事，像我们这样一

些从学校毕业以后到基层工作的人，想要做出点奉献。事实上，一个人要想干成

一件事，没有公司领导的支持，没有周边人发明的环境条件是很难的，我们这个项

目就是这样的，所以历时有6年。在刚开始研制的时候，由于我们厂处在低谷的特

殊情况，一个是人们也不理解，由于消耗资金比较大，再一个是人力、物力的条

件都不特别具有。这样情况下，李总来了（由于他是技术出身），当他了解到这个情

况，又了解了分梳的重要性以后，决定把这个项目干下去。回想这个项目的完毕，

我自己觉得是做了一件故意义的事情，为公司做了一点奉献，此后的路还很长，

我想这还只是走完了第一步，此后尚有推广和有一个更好地应用和发展的过程。”

苗晓光指着公司奖励他的房子，激动地对人们说：“这就是公司奖励给我的一套

住房，是公司最佳的住房了，对我来说是非常知足的。由于什么呢？在这个项目

搞好之前，公司曾两次给我调整住房，从本来我住房子的8平方米到16平方米,

后来又给了一套两居室。后来公司认为奉献（与报酬）应当是相相应的，所以就奖

给了我这套住房，建筑面积大约有90多平方米。对我自己来说，心里感到一种

踏实、一种满足。在北京有套住房是比较难的，给套住房也是对我工作的一种认

可。不仅是在住房上领导给了奖励，并且在工作的其他方面，如：严晋级、职称，

尚有工资待遇上也给了相应的奖励，我想我不能辜负领导对我的奖励，对自己来说,

作为一名知识分子，在工作上应当更努力，为公司做出新的奉献。”

思考题：

请用麦克利兰的成就激励理论来分析小苗的成长过程。

案例分析：

北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉我们，在激励人的过程中可以采用多种方

法,实例中的小苗是一个高成就需要者，公司为他发明了高成就的机会，小苗为公

司做出成就的同时，公司及时给予他必要的物质激励，就是说把内激励和外激励

有机地来结合起来,这就是我们国内公司同上面“固定工资还是佣金制”那个案

例里的中日合资公司，在激励问题上的不同做法。中日合资公司他只考虑了成就

激励,而没有考虑在人们做出成就以后，可以及时地给予物质鼓励。当然，在对

人的激励过程中可以采用多种方法，我们对于不同的情况要做具体分析。

案例九：

杨利平糯米美食厂

杨利平本是莹县杨家村的一位普通农民，但是人们早就知道他有一种祖传

绝招一一烹制一种美味绝伦的糯米甜品一一杨家八宝饭。他称是这绝技的第五代

传人,早在清朝道光年间，他祖传宗所创的这种美食就远近闻名，并且代代在本

村开有一家专卖此种八宝饭的小饭馆。他的父亲直到解放初期还经营着这祖传的

小饭馆，那时才十来岁的杨利平已时常在店前店后帮忙干活了。后来合作化，跟

着又公社化，他爸又病死，饭馆不开了，他成了一名普通的公社社员，人家似乎

已不知道他居然还保存了那种绝技。

80年代，改革之风吹来，杨利平丢了锄把，又办起了“杨家店”，而他做的八

宝饭决不亚于他的祖上。由于生意兴隆，他不久发了。开头是到邻村去开分店，

后来竟把分店开到了县城乃至省城去了。1987年，不知是他自己出的还是别人给

他提出的主意，他就在本村办起了利平糯米美食厂，开始生产“老饕”牌袋装和

罐装系列糯米食品来了。由于其独特风味和优质质量，牌子不久打响。不说本县,

连省里许多市县都畅销，出现了供不应求之势。杨利平厂长如今已在经管着这家

450多名职工的美食厂和分布很广的甜品小食店网。

奇怪的是，杨厂长似乎并未注意运用这个大好形势去扩大纵深。他似乎并未

想到要去满足还在扩大着的对他那独特产品的需要。外省市买不到这种美食，连

本省也不是处处都有供应。因素是杨利平固执地要保持产品的独特风味与优秀质

量。小食品店服务达不到规定标准，职工的培训未达应有水平，宁可不设新点，

不渗入新区。杨利平强调质量是生命，决不允许采用任何措施危及产品质量。他

说顾客们期等着高质量,而他们知道他们所得到的杨家美食准是高质量。

杨利平糯米美食厂里的重要部门是质量检查科、生产科、销售科和设备维修科。

当然尚有一个财会科以及一个小小的开发科。其实这厂的产品很少有什么改变，

品种也不多。杨利平坚持就凭杨家一绝这种传统产品，服务的对象也是“老”主

顾们，彼此都很熟悉。杨家美食厂里质检科要检测进厂的所有原料,保证必须是最

优质的。每批产品都一定抽检，要化验构成成分、甜度、酸碱度。当然最重要的

是检控产品的味道，厂里高薪聘有几位品尝师，他们唯一职责是品尝本厂生产的

美食。他们经验丰富，可以尝出与规定的标准的微小偏差。所以杨家美食始终在

努力保持着它固有的形象。

不久前，杨利平的表哥汤正龙回村探亲。他原在县城念中学，文革中回乡,80

年代初便只身南去深圳闯天下。大家知道他聪明能干，有文化，敢冒险。他一去十

年来，只听说他靠两头奶牛起家，如今已是千万元户了。汤正龙来访表弟杨利平,

对美食厂的发展称赞一番，还表达想投资入伙。但他指出杨利平观点太迂腐保守，

不敢开拓，认为牌子已创出,不必僵守原有标准，应当大力扩充品种与产量，向省

外甚至海外扩展。他还指出这厂目前这种职能型结构太僵化，只适合于常规化生

产,为定型的稳定的顾客服务，适应不了变化与发展，各职能部门眼光只限在本

领域内，看不到整体和长远秋此沟通和协调不易。他建议杨利平彻底改组本厂结

构，按不同产品系列来划分部门，才好适应大发展的新形势，千万别坐失良机。

但杨利平对发表的建议听不进去，所生反感。他说他在基本原则上决不动摇。两

人话不投机，语句转剧烈。最后汤正龙说杨利平是“土包子”、“死脑筋”、“眼看

着大财不会赚”。杨反唇相讥说：“有大财你去赚得了，我并不想发大财，要损害质

量和名声的事坚决不做。你走你的阳关道，我过我的独木桥!”，汤听罢指袖而去,

不欢而散。

厂里干部和职工对此反映不一，有人说杨厂长有原则性;有人则认为他认死

理，顽固不化。

思考题：

1.本案例反映了组织行为学中的哪些问题？

2.公司一定要做大吗？

3.假如你是公司的所有者和决策者，在杨、汤之间，你如何选择？

案例分析：

本案例涉及到组织行为学关于组织变革的有关理论。

组织变革指的是组织根据外部环境的变化与内部情况的变化,及时地改变自

己的内在结构，以适应客观发展的需要，更好地实现组织的目的。

组织变革的因素重要在于外部环境、内部环境、成员状况的变化。

外部环境变化涉及下列三个方面：

第一，技术的不断进步。技术的变革导致了知识的爆炸，今日社会积累的知

识，以螺旋式上升的速度不断提高。各类组织均规定致死水平较高的员工来担负

日益复杂的工作，这使劳动者的素质、成分发生变化，员工在组织之间的流动性

加大，因此各种组织必须不断进行变革以适应这种趋势。

第二，价值观念的变化。随着社会的发展,人们的工作、生活质量逐步提高，

社会的价值观念、个人行为的价值观念也在不断改变。例如公众消费偏好的快速

转移，使许多产品和服务迅速老化，生命周期缩短，迫使有关组织改变经营方式;

此外，人们对知识的追求、对美的向往、对人才的渴望等等，都会促使组织的变

革。

第三，具体制度结构的变化。社会上不断出现新体制、新政策、新制度、新

组织,以及新的管理原理和方法，也必然影响到个人、组织以及地区性环境的变

化。

而当组织内部出现下列情况时，就需要对组织进行变革：

第一,决策效率低或经常出现决策失误。

第二，组织沟通渠道阻塞，信息不灵，人际关系混乱，部门协调不力。

第三，组织职能难以正常发挥，如不能实现组织目的，人员素质低下，产品

产量及产品质量下降等。

第四，缺少创新。

组织变革的阻力重要有：来自观念的阻力、来自地位的阻力、来自经济的阻

力、来自习惯的阻力和来自社会方面的阻力。

本案例中，杨利平糯米美食厂面临着是维持现状、墨守成规还是扩大规模、

创新开拓的问题。作为公司的管理者应当看到，不变革的组织是没有生命力的，因

此它必然会趋于萎缩、消亡，而杨利平厂长对于这一点的结识是局限性的。其实,

食品厂扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展并不与产品质量的保持相矛盾，其

表哥汤正龙所指出的食品厂存在的问题也是不无道理的，他建议杨利平彻底改组

本厂结构，按不同产品系列来划分部门，适应大发展的新形势，千万别坐失良机，

也是非常符合公司生存和发展之道的。当然,汤正龙也应当看到，盲目的变革也

会给组织带来混乱和损失，甚至导致组织的解体。因此，变革要取得成功，必须有计

划、有环节的进行，根据未来发展也许出现的趋势，在科学预测的基础上进行变

革。这样的变革才干事半功倍，使组织得到进一步发展，否则就也许事与愿违，

欲速则不达。

案例十：

中年人的失落

俗话说，四十不惑,可是对A科长来说近来却是经常有很多困惑埋在心头，

不知该如何面对，自己该各何解决。A科长今年四十又六，在这个国营大公司里

已有二十二年的工龄了,没有大起在落，一切按部就班。从实习生到科员再到副科

长干了十年，副科长任上六年，如今在科长任上又是近六年了。虽然算不上公司

元老，却也是将青春奉献给了公司。A科长本认为按资历可以向副厂长的职位作

点想象，没想到上级的精神却是要年轻化、高学历，新提拔副厂级以上干部年龄

不得超过四十五岁,学历不得低于本科。A科长倒是正规本科毕业,晦气就在于年

龄问题。最后，通过考察，另一位年轻的拥有硕士文凭的五年工作经验的B同志

被上级看中并得到提拔。jA科长忿忿不平，认为自己无论从工作能力、工

作经验都比B同志强，凭什么被他领导？

然而A科长没有想到的是，更晦气的事情在后头。上级的年轻化精神要贯

彻到底，科室负责人似乎也要年轻化,A科长甚至还听到谣言，说他的这个科长是

肯定要被别人取代了。A科长有些坐不住了，连夜去找厂长，没想到厂长也是含

模糊糊，不作正面回答，只是说安心干好工作，厂里暂时不会调整人事，即使有

调整也是微调。

A长越想越觉得不对劲一一微调不就是冲我来的吗?A科长想到自己上初

中的小孩、在车间三班倒的老婆、在农村的老母亲;想到自己经常为工作加班加

点，吃了晚饭还常到办公室里转悠；想到前几年有机会跳槽到外资公司而被自己

放弃；……A科长困惑不解，事到如今我该怎么办？

A科长开始经常不准时上班,常出去很久也不回办公室，有时甚至不来办

公室，只是打两个电话问问科里的情况。科员向他请示工作，他总是马马乎乎就

行了。

科室工作真的开始马马乎乎了。

A科长经常挂在嘴边的“我们厂......”没有了，经常说“他们……”科里

的小年轻则更进一步，常说“管他们怎么怎么”，“关他们怎么怎么

思考题：

1.A科长失落了什么？A科长的年龄是不是一个尴尬的问题?

2.组织在机构改革中应注意哪些问题？

3.A科长应当以如何的态度对待工作？

案例分析：

本案例涉及员工的工作态度与组织认同感的问题。

相关知识点回顾：

所谓工作态度，指的是对工作所持有的评价与行为倾向。一个人要从事这种

工作，而不从事那种工作,与对工作评价的高低有很大关系，这重要是与工作态

度的认知因素相联系的。对于工作的行为倾向，表现为对工作的需要、动机、自

觉性、责任感、积极性、目的导向性等，这重要是与工作态度的情感与意向因素

相联系的。积极的工作态度对工作的知觉、判断、学习、工作的忍耐力等能发挥

积极的影响，因而能提高工作效率，取得良好的工作绩效。

所谓组织认同感是指员工对其组织认同的限度，它涉及：1、对组织目的和

价值观的信任和接受；2、乐意为组织的利益出力；3、渴望保持组织成员的资格。

组织认同感远远超过了对组织忠诚的范围，这意味着员工积极把组织提高到同舟

共济的高度，即使是在维护组织利益时会牺牲个人自身利益也在所不惜。

在本案例中，习惯于按部就班，稳步升职的A科长，面对社会的变化,面对旧

的人事制度的改革和新的用人制度的出台，感到了茫然和沮丧，转而感到愤愤不

平，这正是不断变革的社会和日趋激励的人才竞争使得一部分员工对组织认同感

产生动摇和怀疑的表现。经济环境的不稳定，行业的不景气以及公司裁人和合并

的浪潮等因素都会成为滋长员工焦急情绪的因素，而这种焦急严重地阻碍了工人

和管理者对组织产生认同感。

面对这些状况，作为组织的高层管理者应当通过一些积极的工作方法来改善

基层管理人员和员工的工作态度和提高他们的组织认同感：

1、明组织真诚关心着员工的利益。假如组织能采用有效的措施将组织的目

的和利益与员工的个人的目的与利益捆绑在一起，组织表现出对员工利益的真诚

关心，那么员工也会以同样真诚的工作态度和对组织高度的认同来回报组织。

2、为员工发明更多的实现个人目的的机会。实现个人目的不一定只有通过

升职这一种渠道，还可以通过提高员工专业技术水平、提高员工各项能力以适应

社会等方式来实现。

3、为员工的工作提供更多的自主权，提供更多的参与决策的机会。

4、对员工要有及时和对的的反馈。及时发现和解决员工工作、生活和情绪

上的各种问题，提供及时的帮助，有助于员工形成有益的工作态度。

5、提高员工自身管理的才干。

案例H^一1：

伟严为什么要跳槽？

伟严从大学时代起就是一个成绩突出，有自信和抱负的学生，他的老师和同

学都对他日后的发展做了充足的估计，十分看好。他的专业是工程设计，但不知

何故，毕业后被一家电器公司招为销售员了。刚开始，他对这岗位挺满意，不仅

工资高，并且特别令他喜欢的是这公司给销售员发的是固定工资，而不采用佣金

制。好强的他紧张自己没有这方面的实际工作经验，假如比但是别人，拿的佣

金少了该多丢脸呀。

刚上岗位的头两年，伟严虽然工作兢兢业业，但工作成绩只属一般，可是随

着他对业务的逐渐纯熟，又跟那些客户们搞熟了，他的业务量终于渐渐上升。到

第三年年终,他觉得自己已在全公司技术业务员中大约属于中档了，至少在全公

司几十名销售员中不会是末尾。下一年，根据和同事们的接触，他估计自己当属

业务员上等水平了。由于这公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比

较，所以伟严对自己的成绩究竟如何没有多大把握。但是，这几年里，伟严日子过

得很舒坦，同事们之间关系一团和气，大家拿同样的工资奖金，没有剧烈的竞争，几

个老员工还把自己的技术传授给他。

然而这种一团和气的日子不多了,去年，公司实行改革，打破大锅饭，改固定

工资为佣金制，再也不能干多干少一个样，还要实行末位淘汰制。公司制定的报

酬制度使命伟严的抱负与好胜心被激发出来，并且此时他在技术业务方面也己经

老道成熟了,只要坐上了业务量的第一把交椅。就可以拿到最高的销售奖金。从

去年开始，伟严干得特别杰出。尽管定额比前年提高了15%,可到9月初他就完

毕了全年定额。虽然他对同事们仍不露声色，但是根据公司的业绩公布，他发现没

有谁已接近完毕自己的定额了。10月中旬时,公司刘经理特地召他去报告工作。

听完他做的报告后,那经理对他说"咱公司要再有几个像你同样棒的销售业务明

星就好了。”伟严只微微一笑，没说什么，但是他心中思忖:这不就意味着认可他

在销售员队伍中出类拔萃、独占整头么？果然不久就风传他快要被提高为部门

主管了。为此他一马当先，比过去干得更好。他觉得不能辜负公司头儿对自己的

信任。但是近来他觉得自己心情不舒畅。一是部门经理经常要他干一些管理工作,

过去他总是快乐的完毕，可是现在销售奖和绩效挂钩，伟严觉的这些都成了承担。

最令他烦恼的是大家之间的关系开始变味了。从过去的密切无间，到现在的防范

冷淡，大家工作干的情况都保密，不互相通报信息，特别是有一个过去关系不错的

同事，对伟严更是虎视眈眈。没个笑脸，后悔不该把销售的高招和关系给他，现

在倒成了竞争对手了，说早知今日，何须当初。

随着销售额的提高，伟严的佣金在公司销售人员里已经是头一块牌子了。但

是公司人员流动也越来越大，除了被末位制淘汰下来的员工被辞掉以外，尚有几

个业务高手也酝酿着要跳槽，部门里人际关系挺紧张。五天前，就在伟严要被提拔

为部门主管时，他也离开了公司,由于另一家公司看中了他，许以更高的佣金把

他给挖走了。

思考题：

1.伟严为什么要跳槽？

2.绩效竞争和公司员工的满意度之间的关系如何？

3.你对伟严公司的绩效管理和绩效文化建设有何意见和建议？。

案例分析：

本案例可从麦克利兰的成就需要理论的角度进行分析，同时也说明了组织中

人际关系的重要性。

相关知识点回顾：

一、成就需要理论

成就需要理论是麦克利兰(D.C.McClelland)于50年代提出的,他把人的高层

次需要归纳为对权力、友谊和成就的需要，特别是对成就需要进行了进一步的探

讨。麦克利兰将成就需要定义为根据适当的标准追求卓越、争取成功的一种内驱

力，成就需要强烈的人一般具有以下几个特点：

1、喜欢能发挥其独立解决问题能力的工作环境,假如不时独立地解决某一问

题，他们就不会感到取得成就,假如问题的解决靠的是偶尔恰巧或外界的帮助，

他们会感到不满足。

2、他们既敢于冒一定的风险,又能以现实的态度对待冒险，他们为自己树立的

目的既有一定的挑战性(难度),但又不是高不可攀，目的太容易达成或太难达成

都不能满足他们的成就需要，只有冒险限度中档，成功与失败机会各半的任务最

能满足其成就需要。

3、他们强烈规定对其工作有明显的和不断的反馈，假如他们的工作得不到

认可，他们就不知道自己的工作成绩如何，更谈不上满足成就需要。相反，假如

能经常从上级那里得到嘉奖、提级、晋升或赞许时，他们就会感到一种成就感，

或许他们也看重金钱，但不是追求金钱，而是由于从中可以衡量一个人的成就大

小，也是对他工作认可的反馈。

总之，麦克利兰认为，成就需要强烈的人往往具有高度的内在工作激励，事

业心特别强,外在激励对其作用相对较小，只要能为他们提供合适的工作环境，使

他们发挥自己的能力，满足他们的成就需要，他们就会感到莫大的幸福。

二、人际关系的作用

组织中的人际关系，对组织的工作绩效和员工满意度都有很大的影响。一方

面，良好的人际关系是群体凝聚力的基础。一个部门或组织的人际关系协调融洽,

必然使这个单位的凝聚力提高,从而增强群体士气。反之，则削弱群体凝聚力，减少

工作效率。另一方面，良好的人际关系是保证员工身心健康的重要条件。第三，

它还影响员工的自我发展。

在本案例中，伟严是一个成就需要强烈的人，他在大学时代起就是一个成绩

突出，有自信和抱负的学生，工作以后也是十分地要强，特别是当公司改固定工资

为佣金制,实行末位淘汰制以后，伟严的抱负与好胜心被激发出来，他干得特别杰

出。然而，尽管他很努力，在工作上也取得了不小的成绩，但他的成就需要始终并

没有得到满足，由于其所在公司领导主线就没有对他的工作绩效进行过正式的、

正面的反馈。由于得不到上级更好的评价和了解自己的工作情况，所以他决定不

在这家公司干了，而去寻找能满足其高成就需要的工作，这是伟严跳槽的一个很

重要的因素。

此外，由于人是社会化的动物，个体在自我发展过程中，既受外部自然环境

的影响，又受人与人之间互相交往关系的影响。良好的人际关系经常会导致一种

社会助长作用，鼓励员工互帮互学，互相促进，增进员工之间的行为模仿和互相

竞争的动机，加速员工的自我发展和完善。然而，伟严所在公司的同事互相间防范

冷淡，大家工作干的情况都保密，不互相通报信息，特别是有一个过去关系不错的

同事，对伟严更是虎视眈眈。在这种紧张的人际关系中，伟严是不也许发展空间

的，这也是伟严不得不离开公司的另一个因素。

其实,绩效竞争和公司员工的满意度之间的关系不应当是对立的和矛盾的，

假如将员工个体的目的和集体目的、组织目的有机地结合起来，那么很多的矛盾

和冲突就可以避免。

建议伟严所在公司建立科学、合理的绩效管理制度，对员工的工作绩效进行

及时有效的反馈；同时，在绩效文化中更多地提倡团队业绩，而不是仅仅以个体

的业绩作为评价成员的唯一指标，并且使组织内部的信息渠道畅通，做到沟通及

时，就会改善组织中的人际关系,使员工之间出现更多的合作行为。

案例十二：

反思失误

新春伊始,是许多公司回顾成绩.展望未来的时候,特别是那些效益好的公司,

更要在此时表彰一番以鼓舞士气。然而在连续几年保持高速发展的古井酒厂，此

时却组织全体员工认真学习该厂《发展中的五大失误》等重要文献，并规定各单

位结合本部门实际，深刻领略文献精神，找出本单位和个人工作中的局限性与失

误，制定措施加以改善，掀起了一个以“反思失误，提高结识，统一思想”为主题的

学习热潮。

古井酒厂近年来的高速发展令人瞩目，已连续五年进入按利税排序的中国50

0家最大工业公司行歹h特别是1994年，该厂实现销售收入5.96亿元，利税3.2

9亿元,各项重要经济指标创历史同期最高水平。可贵的是面对辉煌的成绩，该厂

处优势而不忘看困难，谈成绩而不忘谈失误。1994年终，在王效金厂长的亲自主持

下，真务实古井人对近年来的工作进行了深刻而全面的反思,以现代规范的公司制

度审阅自己走过的路，总结出了发展中的五大失误,人才的增长和干部素质的提

高跟不上公司的发展；跨行业开发尚未建立起一套科学的监督管理机制;营销体

系和机制尚不能完全适应市场不断变化发展的需要;市场竞争机制给公司带来的

不利影响没有及时得到扼制；职工在生产技术上的主观能动性.发明性发挥不够

等。该厂还将这五大失误以文献形式下发各单位学习讨论。

为配合并推动各单位的学习，该厂宣传部门还采用在《古井报》开设《我看五

大失误》专栏等多种形式，在全厂范围内广泛.进一步地开展讨论活动。全体古井

人通过这次学习讨论，从失误中总结经验.吸取教训，从而提高了结识，统一了思

想,以保证在以后的工作中扬长避短，不断提高工作运营质量,为古井“1995年

进一步强化市场建设，实行名牌战略，发行B股，深化股份制规范改造，导入

CIS战略，再创新辉煌”打下坚实的思想基础。

思考题:

1.读了本文之后，你对王效金厂长的管理风格有什么见解？

2.这个案例对你有哪些方面的启示？

案例分析：

1.王厂长的管理风格是善于及时总结，按科学管理的规定，进行深刻而全面

的反思，总结出了发展中的“五大失误”；另一方面相信群众,通过学习讨论，在总

结经验和吸取教训中，提高了结识，统一思想，为公司再创辉煌打下坚实基础。

2.这个案例对我们有以下的启发：

①搞好公司的领导工作,领导者必须有战略的眼光；

②搞好公司的领导工作，领导者必须善于总结、及时反思；

③搞好公司的领导工作，领导者必须善于发动全体员工,充足调动他们的积极

性；

④搞好公司的领导工作,领导者还必须通过各种形式全面提高员工素质。

案例十三：

康涅狄格互助保险公司的苏・雷诺兹

苏•雷诺兹(SueReynolds)今年22岁