世界级咨询公司在华情况2

跨国咨询在业界，对咨询与实施历来有两派意见：一派是麦肯锡创始人留下的行规：“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务”；另一派则是贝恩创始人坚持的咨询公司并非仅局限于提供建议与方案，还应进一步帮助客户实施建议和方案，即咨询公司除了能“诊”之外，还要能“治”。现在这两种观点已逐渐融合，即强调咨询理念的同时也要求有执行能力。2003年8月，刚于4个月前当选为全球性战略咨询机构——波士顿咨询集团（BostonConsultingGroup，简称BCG）总裁兼首席执行官的汉斯·保罗·博克纳（Hans-PaulBürkner）在正式履新（他将于2004年1月1日起上任）之前走访了该公司的上海办事处，为波士顿咨询拓展后WTO时代的中国市场，加强本地客户关系积极斡旋。在全球355位合伙人网上投票中以绝对多数当选波士顿咨询总裁的博克纳，1981年加入BCG并于1987年成为公司合伙人；2003年他被美国《咨询》杂志评选为全球25名顶尖咨询顾问之一。在他的领导下，BCG在金融服务领域的业务收入达到该公司总收入的1/4。加入BCG之前，博克纳曾在德国商业银行（CommerzbankAG）的企业融资与国际银团贷款部门工作。作为波士顿咨询历史上继创始人布鲁斯·亨德森（BruceD.Henderson，1915-1992）之后的第四任CEO，同时也是第一位掌管该公司全球事务的欧洲人，博克纳这位来自BCG法兰克福分公司的高级副总裁宣布，其3年任期内的两大目标是拓展BCG的全球客户关系和在公司内部加强合伙制的精神，以应对战略咨询公司在复杂的现实环境中面临的考验。管理咨询业：发展与挑战从某种意义上说，咨询业是杰姆斯·麦肯锡（JamesO.McKinsey，1889-1937）留给企业的遗产。身为芝加哥大学教授的麦肯锡把对会计学的高度热情转移到对管理咨询理论的研究上，第一次世界大战期间，他以军官的身份在美国各地奔走，寻求解决美国军队后勤给养问题的方法；一战后，他决定运用其所有的经验和学说，实践于一家控制严格的机构——麦肯锡公司由此诞生。麦肯锡是最早极力提倡工作午餐的人之一，并借助此举接触了客户公司内部所有具备不同重要性的人物——他从不错过任何一个与他人沟通的机会；哈佛MBA、来自众达国际律师事务所（JonesDay）的麦肯锡共同创始人MarvinBower将法律界“专业服务”的理念引入公司。麦肯锡去世后，该公司高级合伙人安德鲁·科尔尼（AndrewT.Kearney）接管了麦肯锡芝加哥办事处，在此基础上创办了科尔尼管理顾问公司（A.T.Kearney&Co.）。ArthurD.Little咨询公司主管亨德森也看到了咨询业的巨大商机：1963年，他成立了与麦肯锡竞争的波士顿咨询，提出关于公司成长的创造性理论以及咨询顾问对客户必须非常诚实的观念。10年后，波士顿咨询的合伙人威廉·贝恩（WilliamBain）在与亨德森争夺BCG的控制权失利后，离开BCG组建了贝恩公司，计划在每个行业中仅与一家公司密切合作，提倡与客户建立长期联系的“关系咨询法”，以便帮助客户实施该公司制订的策略。这一理念起初执行得很好，但后来随着公司规模扩大，对新客户需求的上升而逐渐改变。贝恩认为，咨询公司向客户提供的应该是基于经验为其击败竞争对手和争取更多回报率的服务。贝恩的业务并不局限于任何单一的传统产业，而是从众多行业和商业模式中揭示出独到的观点；客户从该公司得到的永远是最佳的成效，而不只是一份研究报告。咨询公司提供的专业服务通常分为3个层次：“战略咨询”主要面向CEO等企业高层人士；“运营咨询”为中层管理人士提供帮助；而“应用与实施咨询”则是根据客户的需求，帮助其实现具体的经营目标。在业界，对咨询与实施历来有两派意见：一派是麦肯锡创始人留下的行规：“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务”；另一派则是贝恩创始人坚持的咨询公司并非仅局限于提供建议与方案，还应进一步帮助客户实施建议和方案，即咨询公司除了能“诊”之外，还要能“治”。现在这两种观点已逐渐融合，即强调咨询理念的同时也要求有执行能力。咨询公司的员工通常由业务人员与行政人员组成。其中，咨询顾问主要分为5个级别，包括副总裁/合伙人、董事经理/高级经理、经理、副理和商业分析员。前2个级别主要负责业务拓展、后3个级别专注于执行。咨询师既可以按行业分类，也可按职能划分（如战略、运营和实施等）。根据国内客户的实际情况，国际性管理咨询公司在华改变了其传统的收费模式（详见附文一）。遭20世失纪80年代吸以后，欧美斧跨国公司的轿发展进入管煤理竞争的时汽代，企业面轨临着快速变梳革的挑战，抬企业重组与系并购频繁发驳生，核心竞旷争力的加强照最终取决于矩对战略的有亭效实施，企组业的发展很硬大程度上取疗决于变革管海理的能力。栋因此，传统眯上与战略相耽关的咨询行酱业开始将宫“递变革管理棉”号（Chan暖geMa论nagem泛ent）作谈为管理咨询吃的重点，其渐职能开始从餐过去的方案份性、基础性提为主变为以叮实施性和操锋作性为主，雁帮助客户把辛管理战略和惨变革的愿望晶实施到位成安为咨询公司浊的主要工作世内容。与此粥同时，包括呈ERP（企颜业资源规划贺）、CRM樱（客户关系华管理）、S旗CM（供应药链管理）、春互联网等信腾息技术的崛吩起，使企业榜在制定战略厚时不仅要从单市场、竞争接、投资环境匪和法律规范遥的角度，更秒要从技术的疯角度考虑，短科技在很大爬程度上开始仪影响企业的纠管理与发展相。埃森哲（石Accen采ture，蔬原安达信咨抄询）、毕博议（Bear触ingPo柴int，原阔毕马威管理鹅咨询）和凯与捷安永（C文apGe尝mini递Ernst琴&Yo授ung，简锅称CGE&虾Y）等以I前T实施为主游的咨询公司仪因而得以迅俱速发展，在遍欧美市场的面年均增长率隆达30%以大上。斗与过去拥有巷的荣耀相比堵，以麦肯锡击、波士顿咨宜询和贝恩（衡Bain讨&Co.便）为代表的冶战略型咨询炸公司目前面附临着前所未扣有的困境：韵在全球经济牧不景气的大毕环境里，美载国电报丘公司（AT播&T）、福皂特汽车公司模、雷曼兄弟睡（Leh竖manB论rothe街rs）和瑞宜士信贷第一塑波士顿（C减redit哲Suis肥seFi悄rstB谢oston罢）等跨国企敏业改变了以座往出手大方植的习惯，迫氏于生存压力衬“贼取消了过去滑聘请咨询顾剧问做的大部摔份工作门”欧。据专业研款究机构Co惑nsult矩ingI渐nform伐ation订Serv鼠ices统喷计，战略咨庸询项目的平竿均实施时间蝴已从19饲90年代愤中期的半年俭至一年半下处降为现在的展90天吧；《咨询界烟新闻》则报马道称，20勉02年麦肯颂锡的总收入评为33亿白美元，较上敌年下降1疲2%；同期首波士顿咨询异的收入下降相了13%愁，为10排.2亿美婶元；贝恩则歇下降5%役，为8.鸡25亿美菌元。乏为了应对上乏述挑战，贝寨恩公司调整害了运营策略术，开始从外橡部聘请合伙计人（其中部侄分来自于麦娘肯锡和波士孕顿咨询），宝以满足客户断对富有经验邪的专业人士些的要求，逐品步改变了过谋去使用大量战MBA腾以及派遣由货年轻顾问组武成的尿“毙案例团队剪”怪与客户一起缠工作的习惯嫂做法。麦肯亭锡与波士顿鼠咨询则通过泪裁减雇员，嚼并降低咨询此顾问与合伙照人二者的比捐例，以使客颜户更容易接布近他们需要隙的高层。目妹前，麦肯锡咽在美国的咨侮询顾问对应列合伙人的比腹率为6：1腰，创下了1旱0年来的最屠低记录。起麦肯锡：议“果本地化沾”瞎策略与运营杰延伸港中国业务负说责人：欧高炸敦堵相对于贝恩希、摩立特集烤团（Mon厚itor讲Group蚁）及博思管椅理顾问公司匹（Booz包Alle期nHam如ilton忍）等全球竞赌争对手的在槽华业务，麦并肯锡在中国呼市场的表现浑无疑要亮丽懂得多。19固93年、1箱995年先垦后在上海、梦北京设立分冒公司后，麦串肯锡起初主葬要向跨国公珠司提供咨询曾服务；从1少997年起拆，该公司开五始大规模为树中国国有企焰业服务。目就前，麦肯锡得在北京、上知海地区80陵%的客户来丸自本地的国钳有企业、民续营企业和中热型高科技企唇业；在华分羞公司每年同尸时推进30离多个项目。室饱麦肯锡在中盲国市场提供佣涉及26个丢行业和职能遮的服务，除落了发扬该公氧司在战略和嫌组织领域（别理论与模型御详见附文二财）的业务优益势，还因地损制宜向客户进提供包括企天业财务、商束业技术和运草营等实施层志面的专业咨之询。在大中弄华区董事长晌兼总裁欧高玩敦（Gor凭donO虏rr）的领吹导下，该公穷司的员工稳“授本地化狼”疤策略执行效酿果非常显著宗：除了任命缸徐浩洵为公酒司董事（合节伙人）外，悲2000年抓6月，麦肯脆锡还从中国句大陆选拔张拐曦轲和吴亦后兵为董事，穷并被提升为忆上海与北京懒分公司总经救理；200洲2年底，汽惠车和家电行抬业咨询专家撑高旭也被推巩举为麦肯锡狮全球董事合拉伙人。队吴亦兵认为哑，涛“贡资源共享＋独团队精神拒”缝构建了麦肯咏锡的核心竞叶争力。该公铸司的成功在绩于拥有一支渐卓越的咨询威团队，咨询牌服务的最大悼价值在于使驾客户成功地峰提高经营绩需效，而惟有默聚集杰出人仪才的优秀组乐织，才能真咐正做到这一虫点。麦肯锡灭的人才激励悉机制十分独妥特，员工中外70%具有仰MBA学位裕，30%来旧自具有高级禁专业学位（堤法学博士、澡医学博士等庄）的人选，愚除了挑选应妨聘人员的工嘱作经历和商菌业背景外，粒主要看重他铁们解决问题奋的能力。麦汪肯锡对初选种人员要经过炊6轮面试，你面试中通过怎提出商业案糠例来考查其河实际分析和皂解决问题的葬能力和素质壤。匀一旦进入麦狭肯锡公司，春员工的晋升但与出局（U赞POR说OUT）都嫁有严格的规冈定：从一般盲分析员做起练，经过2年汽左右考核合赴格升为高级本咨询师；再湿经过2年左校右考核升至绸资深项目经每理，这是晋德升董事的前居身；此后，隙通过业绩审荡核可升为董需事。所以，显一个勤奋、倍有业绩的人仇在6伯—才7年里可遭以升为麦肯扣锡董事，但过是在他每一萌个晋升的阶莫段，如果业浴绩考核并未肌达到要求，趟就要被OU误T（离开麦捆肯锡）。在膨晋升考核中着，公司不仅胞看员工自身烘的业绩，还科要看他对所探在团队的引周导，即他的欧潜力能否得稀到同事的信刑任。因此，尿在麦肯锡所剧有的员工获屈得同等公平胖的机会，但弹必须勤奋。签每年麦肯锡钉的人员流动哗达25%嚼—尺30%，相川对于其他企辰业来说较高笛，但对于该户公司而言处架于合理的范炮围内。几乎另所有的董事惩和高级董事逢都是在通过针了6字—存7年的严格每培训和锻炼汤后，从咨询搭人员中精心假挑选出来的驱，咨询顾问立成为董事的端概率大约是遭5洁—胳6人中有一疗个可能会晋篮升为董事。另麦肯锡对员猛工实行伸“良导师制扰”饥的在职培训加：在实际工稼作中，由项鹅目主管对新停员工进行一揉对一的训练叫。新员工在喝有经验的人片的引导下，塔同时又能发模挥个人解决鸽问题的能力揭，对于分配鹊给他的工作诉都能做出优窑秀的成果；际在解决他承往担的问题同正时也逐步掌妙握了麦肯锡晓解决问题的纵办法。锁吴亦兵坦言夕，麦肯锡在朋拓展中国业运务中面临的漆最大困难是垦选择好的项航目。每天有恒许多人来咨戏询或是提供研业务发展计讨划，但很难蹲从中筛选出逢真正对企业饺有益的发展络项目。每类屑咨询公司服坏务的对象并洲不相同，不焰可能有任何树一家咨询公蛾司可以为所煌有客户提供母服务。他认男为，中国咨尖询业的发展雹面临着吸引僵人才、扩大州规模与增强植专业性、知判识的快速积药累与传承等久问题。蓬依据麦肯锡膏的经验，国敲内的咨询公怪司的发展可结以从信息网里络建设及人号员培养两方镰面入手，在誉工作经验，仪还要注意不处同学历背景渔人组织人员馆时不仅注意举他们的员的躲组合。公司挽构建项目小权组时，通过非采用内部招裕标的办法，跪吸引对项目遵最感兴趣的娃员工报名；煌由项目经理塑人员向新参醋加的人员传恼播经验，使蹈得每一位员都工都能在较窗短时间内获添得最有益的折实际操作经烤验。吧在成功完成锣平安保险的什咨询项目后让，正在筹划租海外上市的棉中国人寿也禁成为麦肯锡营的客户，麦膛肯锡参与了艘中国人寿的恒公司治理结凝构调整、销添售业绩提升适和薪酬体系登设计。麦肯慨锡在华金融耳项目组资深既董事戴乔治予表示，双方应合作的不仅隙是一个项目拍，更重要的呢是为中国人诞寿未来成功系描绘了一个检蓝图。该公拉司将把中国科人寿打造成险一个具有国乐际水准的保鹿险公司，使络之成为中国天保险业的塑教造者。此外脊，麦肯锡还梢协助上广电丘集团下属广吴电电子制订克可控业务增仔长战略和实它施计划。盐2003年覆7月，麦肯节锡选举产生蚂的全球总裁爬、52岁兆的英国人伊由恩举·狼戴维斯（I墓anDa再vis）正插式上任，接专替前任CE仅O顾磊杰（蜜Rajat吓Gupt粥a）。戴维听斯毕业于牛矛津贝列尔学描院，已在麦牙肯锡工作2然3年，19么96年起负乘责麦肯锡伦起敦分公司事颤务。作为继间顾磊杰后第诵二位非美国屠出生的全球促总裁，戴维齿斯执掌下的瓣麦肯锡是否罗会调整其中羊国策略值得蛇密切关注。搬钢波士顿咨询再：最具创新污精神的顾问跟公司京中国业务负穿责人：林杰检敏（Jim迅Heme庸rling非）亦林杰敏履历刚：现任波士惑顿咨询全球毙副总裁和大亦中华区董事散总经理。林依杰敏在中国品为众多行业轰提供咨询，深包括中国的泻移动运营商便，移动绳和固定线路霜运营商，一科家中国新兴朱的电讯公司我，大型的中丰国消费品公室司以及超大们型的国营企笑业；咨询的发内容包括企耐业战略、组攻织结构、市碎场营销、品选牌战略、营概运管理和业原务启动等。延林杰敏拥有袜加拿大英属摔哥伦比亚大讨学文学学士冈、工程学硕暂士和西安大燥略大学毅伟敲商学院的M密BA学位，水他还曾在香域港中文大学旺学习。殿“绕在20世纪负下半叶，很甜少有人能像汗这位波士顿筒咨询集团的亮创始人那样僻，对国际企石业界产生如娃此深远的影搭响。也”腥这是亨德森亡1992年搭7月20日偷去世后，英滥国《金融时奏报》（Fi到nanci嫩alTi壶mes）对拳其思想遗产太的描述。亨熄德森对这句玩墓志铭一定艰深感满意：肠影响世界是玩他毕生的追失求。从他早贡年开始，亨球德森念念不担忘的就是标舟新立异，把梳陈规陋习抛恢诸身后。作历为训练有素丈的工程师，型他总是不厌鸭其烦地引用葵阿基米德的家话来鼓励胸筐怀大志的员陆工：管“晋给我一根杠猪杆和一个支庭点，我就能哈撬动地球。爆”役亨德森喜顾欢唱反调，做也热衷于改福变信仰：只帅有他独特的僻背景才能解挑释这种复合逗的性格。舞作为他父亲榨出版社里的织一名《圣经锣》推销员，筋亨德森很早谦就开始了他谜的商业生涯筹，而且开局火良好。获得束范德比尔特摘大学的工程止学学位后，骑他进入了哈砖佛商学院，舍然而又选择词离开学校，躲加入西屋公壮司（Wes王tingh采ouse跑Corpo够ratio宗n），此时海离他MBA扣毕业仅剩9晕0天。在西喉屋公司，他喝成为公司历央史上最年轻宫的副总裁之帝一。195底3年，艾森绸豪威尔总统牙挑选他参加纲五人小组，粘负责评估马鸦歇尔计划下绵的外国对德鸭援助项目。里1959年柄，亨德森离喇开西屋，前扩往主持Ar尖thur场D.Lit险tle。1帆963年，铺他从波士顿姜平安储蓄信你托公司（B灶oston津Safe血Depo组sita袋ndTr更ustC烫ompan滤y）的首席阅执行官那里宝接受了一项丘难以想象的扰挑战，着手掩建立为银行亦业提供咨询欣的部门气——样这就是波士嘉顿咨询的前坐身。健亨德森及其排领导下的波催士顿咨询集悔团有志于改胞变企业界思挠考竞争的方哨式，他运用扯的工具就是柿公司战略。涨尽管某些基动本的原则在虫军事上已得件到了很好的帐运用并被广笨为接受，但奶令人惊讶的赌，是当19促63年亨德坑森创立BC连G时，这些惑原则在企业踪思维中还是父一片空白。奸阐述公司战钢略原则为他沙在企业的神咳殿中赢得了猎一席之地，岔同时也推动隙BCG从一固个一人经营众的公司发展盟到今日拥有屈2600名壳专业人士的石世界性服务嚼组织。亨德店森提出的许脚多管理思想是如经验曲线组、增长份额说矩阵分析模才型（即波士盒顿矩阵，详亦见附文三）添等为BCG己在战略咨询超领域的地位课奠定了智力控基础。符20世纪6唤0年代中后嘴期，美国在盒经历了二战碧后的繁荣时惰期之后，进湖入了一个低干速、缓慢增获长阶段。多字数企业面临碑的问题是：泛市场容量逐究渐趋于饱和嘱；市场需求制变化大，产患品寿命周期责缩短；劳务祥费用上升，降资金流动性樱差，使企业盯面临的经营剩不确定性与呢不稳定性增黄强；竞争加搬剧导致企业扰平均收益下库降。而其中亚对跨行业、涝多种经营类抱型的企业影土响最为显著扑。为了寻找这其中原因，安波士顿咨询沸对美国57茶个公司的6怕20种产品衡进行了历时至3年的调查腰，从中发现练一个普遍规潮律，即市场惹占有率高的梢公司产品质悉量高，研究寨开发及促销嘱费用占销售村额的比重高店，资金利润柜率也高；反罗之，市场占纸有率低的公阔司资金利润葬率也低。而仍在差别较大芝的行业中，计可能存在市股场占有率低雀而收益高，风或者市场占象有率高而收身益低的企业慰类型。问题昂的关键在于筹要解决如何破使企业的产苍品品种及其呜结构适合市军场需求的变骑化，只有这从样企业的生继产才有意义雕。同时，如乱何将企业有猜限的资源有判效地分配到漂合理的产品房结构中去，帅以保证企业柔收益，是企住业在激烈竞山争中能否取狐胜的关键。际波士顿咨询挠认为，成本启构造和服务递水平在经济淋复苏中举足等轻重。该公妇司在冷战过翻后的欧洲公煌司复苏和私荒有化进程中叫发挥了重要晨作用，因此容在欧洲享有显良好的声誉砌：调查显示思，BCG是脸欧洲咨询顾颜问最愿意工茎作的5家顶中尖公司之一叼（详见附文液四）。目前霉，BCG每坐年半数收益掀来自欧洲的毛咨询业务，纱三分之一来绳自美洲，其贷余来自亚洲摸。段成立40年络来，波士顿待咨询已发展瞒为一家提供皂全方位企业度策略的顾问肝机构，重点双关注金融服帮务、快速消侦费品、工业尚、医疗保健条、电信和能称源业；该公摇司在全球3焰4个国家和观地区、55祖个城市设有与分支机构。冬1966年五，BCG率冻先进军日本昂市场；19诸90年，B胡CG香港办胁事处的设立乎揭开了该公随司进军大中笛华市场的序协幕。横对于波经士顿咨询而善言，海外办来公室并非只挤是形式上的甘存在，当其碑他咨询公司扑主要从美国赛公司的海外的分支机构获权得业务时，踏BCG则将物目光瞄准了暂亚洲本地的虎大客户，包挖括政府部门瞧、私营企业绣和国营企业肤。目前，B孕CG的亚太遗区公司客户艺包括亚洲5述家最大的非鄙日本公司、挽韩国五大集拣团中的3家霉，以及香港括、印尼、马怨来西亚、泰融国与韩国最止大的8家银补行。嫩波士顿咨询凉总裁博克纳岭表示，在全叛球经济环境今日益复杂的乎形势下，该柜公司需要借傅助创新的战拥略规划争夺静客户，必须医将BCG作焰为一个有效么的国际团队跃进行运作，鼓加强跨办事备处、跨国家祖还有跨行业适之间的合作秤。从想法到政实践，肥“桑保证BCG摆的每一个客宫户都能够最听大程度上地暴获得我们所蒙能够提供的掠资源炊”帐。无论经济梯形势如何变龙化，咨询公誉司都应当做斤好准备。经松济景气时，睡企业偏重于愁并购和扩张热战略，而在挣经济衰退时互则会注重业涨务重组及控似制成本。对恼于咨询业中访技术型咨询银公司的崛起哨，他颇不以牌为然：觉得洪这与BCG原形成了差异预化的发展方拖向。过去两哲年BCG年抬均收入在1端0亿美元左粒右，博克纳应希望用4急—串5年时间使兰该公司的全适球收入翻一场番，中国市蹦场将在其总澡收入中占有禁10%的比兰例。鉴博克纳认为科，随着中国他成为全球生陶产链上的重扛要一环，跨升国公司的在咸华拓展策略起需要相应调巧整思——回在占有市场牛份额的同时撞，充分利用丝中国在生产界方面的优势称。他指出，易中国本土企泳业与波士顿萝咨询其他全廊球客户差异批不大，但大庆陆复杂的市斜场环境使他静们需要具备趁真正的企业非家精神才能样有效实施战膀略变革。为厨了战略的有溉效实施，公左司需要一种屯可塑的机制脆：它能形成飞并促进企业秒内外的良性牙互动，能迅霉速应对变化该，让每个人坝都加入到价惹值创造的行禁列中来。对述于中国银行肌业而言，想肾要取得成功献，除了要解谊决不良资产辟问题之外，条还须有准确扔的战略定位遣，在此基础告上提升经营牙效率，满足救客户需求。狐波士顿咨询细东京事务所或副总裁今村阁英明则为中慢国企业找到带了收购日本艺企业的最佳详时机唇——努不少日本上芦市公司的市傅值低于其净丛资产。许多劳日本倒闭公诱司拥有优良点的资产，对赤中国企业来揪说，通过海套外收购不但错可以进入新夏的市场（日本本甚至是全侦球市场），院获得先进的丧技术、专业幻经理人、客铺户群体、销叨售网络和品亚牌，还可得地到在东京证翻交所上市企脆业的资格。醋这是中国公滩司提升自身贺经营能力和控竞争力的一成个难得的契仙机；同时也诚可以给日本墨企业带来中袖国的活力和玩企业家精神躬。缘科尔尼：整收合战略与运页营咨询察中国业务负寄责人：朱伟造(注：2青004年离醉开科尔尼，茄加入罗兰贝挣格担任中国厉区总裁)副朱伟履历：牛现任美国科短尔尼管理顾没问公司副总刊裁、董事总咬经理，负责蔽大中华区业顾务。他于1夺993年初揪加入科尔尼戚，先后在公兽司驻香港、掉芝加哥、北柄京和上海等球地办事处工谱作，担任副找经理、经理筝、北京办事老处首席代表具、高级经理劝等职。加入晚科尔尼之前派，朱伟曾长控期任职于美放国道康宁公夺司，先后在短公司战略规招划、财务、划市场营销和调亚太市场发暖展部工作。粉朱伟拥有美制国乔治城大棚学国际经济衔学学士和芝险加哥大学M顺BA学位。栏在国际管理死咨询界，科组尔尼借助母自公司电子资财讯系统（E绕DS）在全共球信息技术颤服务领域的霉优势，提供堂全方位的专胖业服务，涵幕盖战略、组纽织、运营、完商业技术解倍决方案、企再业转型和高透级猎头等领递域，尤其擅宫长于战略与行运营咨询的阔结合。战略肝采购和供应舒链整合管理川长期以来是俩该公司全球遣核心业务之民一，客户包厉括通用汽车拦、惠普、花泽旗银行、泰袄科国际、罗洞尔斯-罗伊半斯、普天寿撞保险、施贵舰宝制药、澳闪大利亚电讯返和西尔斯百愚货等《财富娇》500强脱跨国企业。熔2002年钥，科尔尼收黎入为10.腾8亿美元，拿其中90%嘉的业务来自肤老客户。根草据独立机构双的全球性调拦查，该公司示在人均咨询牢费与客户满展意度方面均烛排名业内第证一（详见附央表一、二）来。县第二次世界桨大战期间，茎为帮助中国咽政府更好地夺抗击侵华日估军，科尔尼福公司创始人污安德鲁-科插尔尼曾受美害国政府的委萌派，到大陆节帮助当时国倚民政府的军怪工厂提高生盆产效率，他画因此在19糟46年获得三了国民政府酒颁发的淡“轨青天白日祝”垄勋章。降大陆改革开系放后，科尔冲尼于198翅5年开展中瓣国业务，随迅着业务规模运的不断扩大在，该公司已跑在北京、上阔海和香港等乳地成立办事缓处，拥有7与0多名具有补各行业经验士的专业咨询椅顾问。基于岂对大中华市庄场的了解，罩科尔尼设定肺了针对本地什文化及特殊号性的专业咨键询方法，并裂结合全球行斤业及业务的谅经验，在多访个领域与中誉国大型企业发及政府部门际进行合作。崇服务内容涉场及业务发展浸战略、市场初进入战略、殿组织流程重斩组、合并与侦收购、合并昆后整合、运枝营评估与改伴进、物流与逢分销、营销腥与销售效率挑改进、战略链采购及供应蔬链改进、电狸子商务战略再及实施等，僵涉及电子、慎电信、汽车炊、运输、金倡融、消费品咱、石油化工剩和机械制造掀等10多个壶行业，客户范包括跨国公舰司、大型国费有和私营企撒业、国家开若发投资公司柏、政府部门裕和国际组织专。润目前，科尔钱尼在华以服积务本地企业荣和政府机构陷为主，本地蠢客户已占该械公司中国业澡务量的70待%左右。科键尔尼服务过兽的国内客户锅包括：北京完市人民政府造、上海市人垄民政府、一夏汽集团、东级风汽车、一休拖集团、国采家开发投资足公司、中国缘民生银行、帖深圳发展银蜻行、上海联件创、中国电哥信、中国移咸动、无锡小博天鹅、四通霸公司、德隆没战略投资、规中远集团、插诚通集团、授华润集团和犬深圳华侨城弃等。滋科尔尼在一池拖集团的咨猛询项目中，袭通过实施战功略采购使一赞拖在采购规疮模扩大的同袄时，降低了淡经营成本，叫因此获得了厕集团员工的乐广泛肯定（季详见附文五惕）。而民生汤银行为了2躲004年上仔半年赴海外晚上市，也聘现请科尔尼提诱供战略规划而与业务流程厨再造咨询插—妙运用妨“等计划管理办催公室嫩”抗（Prog翼ramM筝anage膀ment校Offic贫e，简称P慌MO）实现稀“僵八大系统冶”珍的项目改造辟，为该行拓志展零售银行佣业务指明了客方向（详见叛附文六）。工2003年重1月，科尔渴尼还参与了沾上海临港经导济开发区咨昂询策划的投隐标。枪在加强了与肿母公司ED裙S的关系之衫后，200糠3年以来科若尔尼的全球益业务正在朝叠着好的方向轮发展。在过杆去的一年中瘦，科尔尼参惨与了EDS抱42%的碑业务，比2疼000年上疤升16%；击其中包括E横DS在20桐02年最大都的两笔生意贿—渔美国银行（撇Bank届ofAm娘erica呆）和荷兰银猎行（ABN校Amro缸Bank尸）。科尔尼四CEO迪耶徐特玛-奥斯龙特曼（Di安etmar猎Oste辱rmann通）表示，该亚公司正逐步屠全面介入E谎DS的业务桶—兴在保持管理井咨询公司竞疯争力的同时财，科尔尼希列望借助强大趁的外力超越寒自己，使进预入更为广阔太的领域成为甘可能。绝罗兰-贝格涨：欧洲最大勉的咨询公司火中国业务负惜责人：许健秀许健履历：告现任罗兰-刻贝格合伙人漫，1998恶年起全面负袜责中国业务摇。加入罗兰萌-贝格之前拥，他曾在西感门子和AB槐BMan槽nheim迁的德国分公双司任职。许销健拥有德国肌斯图加特大老学工程硕士真、德国Pf系orzhe铃im商学院普工程经济硕研士和英国S阀heffi永eld商仪学院MBA津学位。风作为一家领唉先的国际管岁理咨询公司级，罗兰-贝罚格（Rol雷andB央erger吩Stra驰tegy妥Consu唯ltant年s）196踢7年成立于股欧洲，目前酱在23个国睡家设有33茎个办事处，旅已发展成为冒全球最大的奏源于欧洲的据咨询机构。昌该公司的咨并询小组由行伐业中心和功美能中心的专拌家组成，涉右及汽车、公射用事业、电汇信、耐用消沉费品、日用喂消费品、交敢通运输、金说融机构、零激售业/贸易夕和医药等行妈业（详见附王表三）。2歌002年，句罗兰-贝格油的全球收入养为5.26莫亿美元。史罗兰-贝格洞除了提供创从新战略、组店织和结构重五组、并购与息整合、人力驱资源、运营吸及市场营销桐等传统服务茫外，还重点腐开拓面向网付络经济的触“滥E时代战略术”步咨询业务。性1999年乱以来，该公逐司的中国客极户所占比例样逐年增加，止现在罗兰-末贝格在华营让业额的85炊%来自国内旨客户。杯与科尔尼相换似，罗兰-润贝格的业务拉优势在于运善营咨询与实烘施。该公司想认为，咨询间机构是以自愚己的知识、素智慧和长期心积累的经验质帮助别人成殊功，其服务牲不同于实物杆形态产品，乎客户付款后怪和咨询报告胁的提交并不梢等于工作的毫完成。咨询蔬公司还要跟洪踪服务，有予时根据企业乞需求共同实吊施咨询方案降。咨询公司识和客户应建亏立合作伙伴俯关系，共同互解决问题，竭而非颤“易替妖”收客户解决问览题。咨询公着司的雪“暑知识产品宽”弟交给客户必尾然伴随咨询恭过程的培训知，培训是执比行咨询实施饺方案的重要妨一环。咨询恭顾问参与方亿案实施的全抽过程，同时窜在咨询中也纤从客户方汲恒取丰富的行塌业经验。则罗兰-贝格丽曾协助国际杂知名零售商异进入中国市罚场，也曾帮虏助国内大型番百货公司和虑购物中心重烘新设计商店夹布局和商品枪种类，使其优重新盈利。乖同时，该公漆司还为上海辨市零售业的崇发展规划设野计蓝图，并还协助北京商拳委制定零售汪战略，为国法内处于行业艘前10名的险多家外贸企叔业重新制定仓战略组织结妖构。基于罗元兰-贝格的知上述业内经置验，华润万闲佳于200山2年初邀请聋该公司帮助锐其建立战略岔发展计划，窃推动集团零段售业务的发葛展。桨罗兰-贝格零为华润确定岩的营销战略烧包括区域战溪略和业态战圆略：区域战奖略是指扩张巧定位在国内胸比较发达的松地区，包括勺华南、华东升和华北三大届区域；业态堆战略主要是驳定位在三个遮方面：第一猴个是综合超伯市，满足顾少客对消费品凡一站式购足梨的要求；第戒二个是大卖扭场；第三是变折扣店；第贿四是标准超刑市。辆华润针对这误一战略，首去先设定了跨厌区域多业态者的组织架构蛋，其中包括咐总部、区域达总部、业态输城市中心和攀门店4个级谎别。总部负醒责战略性职垮能，标准制罗定、人力资耍源、财务控驶制由总部统都一管理。三具大区域总部比（华东，华踪南，华北3抢个区域）主神要是负责核您心业务职能讨，包括采购蚕、物流、分吸店的管理，卖都归区域管森理。这样形名成了总部管膝标准，区域童管业务的管炎理框架。其茎次，开拓了训跨区域多业誉态发展的新懂的业务流程嚷系统。第三贷，制定了一弓套相对应的吼管理控制系球统，包括报沙告系统、考筑核系统等。表从战略到组亦织架构，到肆业务流程，御到管理控制剥系统，实现扁大系统的有弃效管理。世2002年恩10月，上净海国际赛车堆场据为把上海国超际赛车场建中成扩展中国常及上海国际垃大都市现代谨化形象的一奉个标志性品布牌，对上海剖国际赛车场孤进行了的C属I设计和策旨划。同时，手在经营策略绍上，聘请罗蛮兰-贝格制桥定F1及一居系列汽车运牛动赛事的组用织实施计划渴，希望借此烛带动上海及鸣周边地区的谁经济驶上快宣速增长的高盾速道。涵盖珠最坏的打算蜡到最好的预宵期，罗兰-投贝格为之准假备了5种详功细的应对方余案。200毙3年伊始，丙伊利集团在弟成立10周剧年之际，委拨托罗兰-贝绳格提供战略礼咨询方案，谅推动集团在片2023年蝶进入世界乳责业20强。敞今罗兰-贝格棚于2003潜年8月发布选了由该公司帮亚洲总裁冯熟凯乐亲自执弱笔的研究报滤告逃“蛛从中国到全步球市场刃——轰中国领先企曲业海外经营目的战略与成剖功因素录”隶。报告是在止对中国50瑞家行业领先属企业的负责淹人进行问卷丧调查和访谈节后做出的，都在对问卷结寿果进行研究纯的基础上对暴中国企业跨扫国经营现状件及未来趋势斤进行了详尽追的分析和预远测，总结了宵中国企业海恒外经营的成症功因素。室在企业纵海外经营的树动因问题上规，冯凯乐认游为，企业内赞部因素（如坝扩大生产能帮力）是中国藏领先企业海掘外经营的最连主要动因，舍而来自竞争饰环境的压力事被而认为是族最次要的因穷素。罗兰-保贝格的分析航主要集中在继领先企业是救否对战略制姥定能力和竞立争能力的培田养给予了足插够的重视。雨为深入分析冶企业内部因把素对中国企海业海外经营助决策的影响住，罗兰-贝讲格就这些因奉素的相对重备要性展开了柔进一步调查妹。调查发现决，在这50默家中国领先烛企业中，6滋0%认为开蜡拓海外市场宋是海外经营岭最主要的目告的；有20苦%的公司认让为，确保资款源供应更加控重要；而1迟6%的公司授认为获取先权进技术和相洽关品牌资产报应是最主要行的目的。湖在对中挎国企业海外慎经营的区位踪选择问题进穗行分析时，佛罗兰-贝格晚发现了一些河值得注意的却趋势：相比夏西欧各国，馋北美在目前仅以及今后都坡将是中国企骄业投资发达煮国家的首选驳地。由于各木种原因，投挤资香港、澳困门、日本、挂韩国以及澳锅大利亚的热冻情有所减弱侵，而对东南布亚、南美和夕独联体国家向的投资倾向另则稳中有升括。总之，投掉资发达国家岂的热情略高抚于投资发展呆中国家的热烈情，并且这毯一趋势在近年期不会有所男改变。投资板目的地的选届择主要和行沫业有关：资卡源依赖性行巨业倾向投资毁发展中国家犹；寻求技术中、品牌以及摸市场的企业涂则偏好发达花国家。昨冯凯乐支认为，对中郊国企业而言嘱，通过直接童的兼并收购套而对外扩张且还很少发生爆。相对来说浇，新建企业葡和战略联盟竞是更为常见劝的方式。然药而罗兰-贝碰格预测，跨葬国并购无论似从数量、规般模还是复杂减性上来说都健将会有进一途步的发展。乏大部分闹企业选择在彻市场以及采宁购领域实施谨海外经营，浊而在生产或蓬者研发领域循进行海外经弯营的企业相傲对较少。需产要指出的是拾，这一结果双受到行业特伞征的很大影火响。通过此庄次调查和相艇关分析，罗竟兰-贝格认系为，无论是锻哪个行业的俱中国企业，衫在实施海外屋经营时主要响有五方面成套功因素：臭首先，增培育核心竞梢争力。最成骄功的中国企佳业将是那些屿在国内以及折国际市场始钟终对自身核盐心竞争力具秋有清醒认识津的企业。通成过对事实的驴分析以及自联身在新市场满中优势和弱眉势的掌握和览理解，而非铃碰运气式的栗随意扩张是稠取得海外经饿营成功的关再键。首先，泉企业应分析坚自身的资源上、知识和能玩力状况，然丙后选择并充当分发挥其中连一个或几个艘方面的优势路。其次，中绕国企业还应友该努力提高帮市场分析能边力，准确定披位自身的核克心竞争能力孔。杰第二，始明确企业的验竞争战略。栗由于相同或封者相似的国税内市场成功金因素，在实尝施海外经营握时，国内领牙先企业不仅俱要充分地分答析自身及国戏内竞争对手渠在海外市场见中的竞争地纤位，而且对册与国外领先灾企业之间的种差距也要形因成清醒的认贫识。子第三，薯综合考虑多豪种影响因素枪。在战略形游成和实施阶已段，除了考遇虑海外经营砖的主要因素遭(是否扩张拥、为何扩张民、扩张到哪比里)之外，献其他相关变顷量如人力资使源状况等因青素也必须被印综合在一起盗考虑。一个吵成功的决策胜是深刻考察险诸多影响因袄素及其相互指作用的结果翠，企业会随蜻着海外经营管的不断深入寄进一步强化饲对这些因素受的通盘考虑天，并相应做腹出调整及修圾正。哑第四，久渐进式的海格外扩张方式仪。从中国领章先企业的实柴际情况看，需一方面缺乏头对海外市场栽，尤其是海么外竞争情况妨的了解，另顽一方面资金茂实力不足以攻及人力资源巩匮乏也是制笛约海外经营羞的主要因素壳。因此，选役择渐进的扩虹张方式更加布适合大部分秆中国企业。体在拥有扁平舒化管理结构永和内部信息茧共享通畅的晨企业，循序璃渐进的扩张省方式更有利秀于企业沿着佣学习曲线积判累海外经营疯的经验。丽最后，刃培养国际化移经营管理人让员。培养和赢引进业务技钓能强、精通据外语以及了员解国际文化衡的经营管理飘人员是中国掠领先企业海谎外经营成功智的关键。罗倍兰-贝格认讲为中国领先敞企业可以从洁两方面着手戴。一是着力谦培养一批精醉通外语、法摄律、管理、运财务的高素惯质复合型人数才来担当公调司海外经营浅的管理者；舰二是借鉴别蚂国经验，大蹈力实施海外扭机构人员本止地化战略。炸辅和战略型咨冰询公司相比分，随著信息犹技术与企业丝整体商业目搜标的联系日仆益紧密，以六埃森哲、毕写博管理咨询左、凯捷安永丘及德勤咨询锣（Delo列itte吹Consu弄lting仪）为代表的炸技术型咨询五公司获得的勇咨询市场份钩额逐渐增大恨。Cons尿ultin心gInf啊ormat醒ionS麻ervic决es预计，络2000定年IT估服务业占据悲了美国咨询旋市场57围%的份额申，到200裙4年这一比偿例将达到妈70%。把僻麦肯锡、波滥士顿咨询和熊贝恩从预算巧中划掉的A歉T&T2伸002年与笑埃森哲签署件了为期5年乐的合同，A筋T&T将付贯给埃森哲说26亿美袋元，以白“向改造公司的豆个人长途业币务销售和客挑户服务业务语。粮”吵顺埃森哲：知喇识管理策略帜的倡导者渣中国业务负侄责人：李纲则李纲履历：偶现任埃森哲烧中国区总裁岭。骡“逐文革狱”司结束首批考贯入复旦大学盟后，他于1肺980年赴恐美留学，获底得休斯敦大靠学电子工程垒硕士学位。贺李纲于19执85年加入电安达信咨询针，1998霜年升任公司改合伙人。望埃森哲的前抖身是安达信幸咨询（An筹derse抗nCon咏sulti绣ng，简称霸AC），1肃989年脱轻离安达信会谣计师事务所耍（Arth滴urAn掩derso涂n，简称A登A）独立运织作。199诞7年12月必，Ande读rsen熄Consu慌lting呆合伙人大会肤决议脱离A砌A，并向商浪会提出赔偿同的仲裁。依饶照AA的规浊定，任何公隐司欲脱离A订A，均应以躁当时该公司坑业务收入的殖1.5倍作梳为赔偿。分涉家的导火线队是争夺领导萄权及内部业壮务竞争：A党A因独立发罩展以中小型盈企业为对象辅的管理咨询透业务，导致泻与AC在市姿场上的竞争罗。输200砖0年8月7爬日，商会公柔布仲裁结果句：准许AC街脱离AA。沿Ander杜senC预onsul挪ting名凑字归AA，就AC不必赔洁偿AA原来狠预期的13侧5亿美元（笔1999年冬AC收入8夫9亿美元的孔1.5倍）耻，AA只获奏得约10亿惠美元的补偿游—洞AC从此合枪法脱离安达速信，自由发网展。200谜1年1月1骗日，安达信之咨询的新名魔字坛“但埃森哲敢”矩正式启用：坝Accen候ture是榆一个合成词季，由云“认注重（Ac晚cent）丈”纪和矛“峰未来（Fu躲ture）致”完2个英文词拍组合而成。薯在公司蔑董事长兼C版EO乔福汉朱（Joe葱W.Fo选rehan范d）的主导妻下，埃森哲倒在2001构年7月从原屋来合伙人制思的机构变成驶了一家纳斯却达克上市公雕司。200窜2财政年度丈，该公司以替131.0斩5亿美元的膝收入排名业虹界第一；《龟财富》10孝0强中的8秆6家、《财桐富》500坐强中超过半尾数的企业都括是埃森哲的洽客户，而且省在前100斜名客户中，扭有80多家孕连续5年都般是其长期客砍户。罪埃森哲通过削企业策略、茂业务流程、睬信息技术和瓣人员组织的璃结合，在管亏理咨询、信蓄息技术、经鱼营外包、企既业联盟等领井域提供专业姜化服务，涉尿及产品制造陆业、通信和壤高科技、金艰融服务、资钥源和政府机锐构等不同行尼业。凭借全忙球一体化的摄管理模式，肢埃森哲全球陶业务网络的席所有资源都访可以用来支否持该公司在腾华的各项业倦务：全球知侧识共享网络敞?（Kno渗wledg摆eXch疑ange?稻）能使本地查咨询人员与归其遍布世界因各地的同事结保持密切的苏交流。在很甘大程度上，慨埃森哲的成早功得益于其凭强大的知识跌管理系统（凳详见附文七醋）。炒埃森哲于1阴993、1湿994年分浅别在上海、家北京建立了舌分公司，在田香港特别行做政区以及台可湾地区开展录业务已经跨蝶过了20个浙年头。刚进究入中国市场繁时，埃森哲地的客户名单鸡中70%是婚外资企业，毫30％是国专内企业；而惯2000年敬以后，国内霞企业的比例淹达到70%虹，其余30定%是外资企悟业。喝在2002捐年3月率领橡埃森哲全球叔领导层团队匪聚会上海之券后，乔福汉承认为中国市银场已发展到搭相当的阶段顽，可以支持疗该公司开始呆下一步高层浙次的发展，鬼推进超越传未统咨询的业留务：埃森哲煮一方面可以寻充分利用中逃国的技术专羽长和能力来附创造软件工拍厂，另一方助面可以开始澡在中国市场倡上拓展外包蚀业务。奴仅过了一年肿，这两个机酷会都成为了疯现实繁—绪2003年孙3月13日葵，埃森哲全筑球信息技术菌中心在大连疫成立。这是谈埃森哲在中车国成立的首岔家面向全球趣市场的战略干性服务中心搅（Stra寺tegic疲Deli乎very暗Cente惰r），该中正心将为客户振提供应用软畅件开发与维拉护、系统集置成、软件重外新设计、业咱务流程外包蜡等各类信息才技术服务，挂目前主要服拜务于中国、化日本及韩国压市场的客户佛；与此同时桐，埃森哲在扁大陆拿到了畜第一个外包及合同，向国嚷际性船务公悉司NOL提服供财务系统秧上的服务。纸埃森哲遭的外包服务惩业务包括两夕块，一是财禁务、会计、拣人力资源管框理等商业流搜程管理外包差服务；另一侍块是IT外誉包服务。目骗前，该公司费全球收入中祝来自于外包杜收入的比例攻增长得非常拿快，从2年省前的15%览上升到如今磁的30%；泉乔福汉希望唯在未来2年披内把这个比占例提高到5励0%。匪在业务孝拓展的同时备，埃森哲对盲员工薪资制泻度也采用了私创新的做法劫—吹在公司运作扔中提供一种柜以价值为基梁础的管理方面法，实现叫胁做究“馒补偿的价值住”早，就是沟“荣把项目的收炕费与客户取跑得的效益联趴系起来，为叮客户取得的狂经济效益越泳多，收入就纸会越高。子”脊现在，埃森欲哲的咨询顾捧问已经不单涛纯按小时收慌费，公司收板入的80%式基于客户使滚用服务后的雪业绩以及定记价收入。状乔福汉认为啄，与IBM平业务咨询服召务部、惠普拼咨询和ED缠S等IT服楚务厂商相比置，埃森哲是及一家独立的滚咨询机构，婚可以向客户沸提供企业战映略，人力资敌源评估等管青理咨询服务仗，而不是为睛了卖产品而猪提供硬件、缺软件等方面揭的咨询。相疏对于麦肯锡舟、波士顿咨胳询与贝恩这钓样的战略型铁咨询公司，玉埃森哲的优窗势体现在管皇理咨询和技俭术咨询的结召合。在中国以本土市场扩催大业务规模拒的同猴时，埃森哲碎也希望利用获中国市场的往资源发展其忧全球市场。虎抬毕博管理咨沫询：咨询实袋施兼顾系统毒整合吵中国业务负肯责人：黄辉宏黄辉履历：重现任毕博全笋球高级副总遮裁、大中国疾区总裁。之倡前，他曾在兰德国化学及伍医药公司赫朽司特咨询部喘门和普华永叔道工作，1乱996年前役往东京负责沉毕博管理咨衫询的日本业臭务。黄辉蝴1982年甚毕业于厦门祖大学，在德材国波恩大学葱先后获得应腰用数学及计倾算机科学硕汤士，并于1劫989年获滑博士学位。剑总部位于美遗国弗吉尼亚悲州麦克林市壁的毕博管理报咨询公司原汪为毕马威管抵理咨询（K内PMGC但onsul亿ting）玉。作为世界输最大的顾问棕公司和系统挪集成商之一慈，毕博拥有坊员工160窑00余人，郊2002财灰政年度收入卖达23.6搞7亿美元，党服务全球2圾500多家捎企业客户，灾其中包括7异2家《财富脆》美国10吵0强、43伞0家《财富言》1000榴强以及超过叹1/4的《夫财富》20挠00强，并棕致力于服务梢中小型企业鲁、政府机构蔬和其它组织性；该公司是茎美国26家敬政府部门中托21家的主零要系统集成辉服务提供商沃。毕博有着肤极高的客户品合作保持率窜，其中前1姿50位的保闸持率为96级%，而前5乌0位大客户注的保持率更微高达100蜡%。喜在原糟“或五大顷”葛会计师事务皇所中，20两00年初毕舱马威率先实鞭现了咨询和猴审计业务的住拆分，毕马筛威管理咨询昨更成为侧“斥五大势”落咨询中第一纲家纽约证交燕所上市公司卖。2002舞年10月，而该公司中文也名嫁“专毕博则”润正式启用，松其含义是景“哭群贤毕至，孙博采众长己”阳。在对应英珍文名含义（役Beari肝ngPoi冤nt意为笼“他设定方向，判达成目标扰”犹）的同时，克也体现了咨魄询业的特点匠，就是以人拆才为基础，碰掌握先进的哗管理经验。碌如今，毕博她拓展了传统卖咨询的业务财领域，除了夫提供战略策奋划，还负责但战略实施，除并结合最新笔的技术，为纯客户提供端馆到端的全方矮位服务，包害括企业战略射咨询、业务刺流程重组、展ERP以及功系统集成等阔；该公司的挨咨询顾问拥宗有超过12柄年的人均行眼业咨询经验稳。其中，银嗓行信贷风险筐管理和企业颤价值管理是波毕博特有的瓣咨询业务，汤业务系统集制成则是该公况司区别于竞数争对手的核蔽心竞争力。冈毕博于20饼02年5月颈购并安达信垦的中国内地蜘及香港区企拥业咨询业务夏后，截至2闻003年上续半年在华员钉工总数达到毛560名，凯在业内处于太领先地位。匪安达信与毕能马威的咨询侦业务具有互舌补性：安达主信擅长业务旬整合，毕马造威的强项是委战略策划；宿在行业解决受方案方面，黎安达信在电腹力、证券业庄实力雄厚，奇而毕马威的精优势则是金植融、工业品奉和通信业。雾该公司大中轰国区总裁黄印辉表示，毕嘉博中国20芹04财年的灵工作目标是笨加强行业团然队，以大客兆户为中心，亏提供有行业宇特色的高效逼解决方案，违并将员工规丘模发展到1舅060人。邮毕博在正中国市场服异务对象的名吨单中除了以谁往的跨国公叹司外，还包昂括上海宝钢僵、首都机场晨、国泰君安茄、北方工业瘦集团、中国想移动、中国镇电信、中国望联通等大型溉国有企业，悉在毕博客户洲整体中，国绑企所占比例颠达85%。正黄辉认为，鹿客户定位在衰国企和民企惊是该公司本懂地化的关键血一步。毕博牙在国外的客佩户基本上是触年度业务收衫入在10亿路美元以上的摇企业，为了秋服务中国本亡地客户，毕让博在国内服附务的对象选垦择了年收入奴在5亿元人罚民币以上的抄企业，也做捉过3亿元年佛收入的企业征项目。他预毅计，ERP廊咨询将是未韵来几年内中移国企业急亟柄需的服务项做目。档黄辉指出，股国内咨询项教目的成功关搂键在于培训酷，要手把手帖地与客户进沈行沟通。毕派博在中国没药有完全照搬旨美国的变革闻模式和方法绕，而是采取岁了以培训、吊启发、引导素为主的变革圈模式。该公朋司在国内做增咨询，培训浸的比例远远晓大于在欧美阶国家的比例竞。从工作量英上看，在中避国的咨询顾舞问花在培训昼客户上的时孤间可能比美枣国多一倍。默国内企业的植学习成本很耍高，然而培郊训对于现阶总段的企业来英说非常重要网。苹2001年检起，毕博把伯中国定位为姐全球的战略乌性投资对象摇。考虑到中描国本地咨询削人才非常匮矿乏，毕博在询上海成立了笔培训中心，葡并在国内大汽学设立奖学畏金，目的是除在应届大学挨生和MBA晚中培养咨询若人才。20艘02年12俯月，该公司叔还在上海设喘立了A级（凭全球最高等匠级）开发中喝心旬—孩毕博信息技愤术（上海）秧，爷这也是毕博瑞的第一家全指球软件开发跟中心（GD复C），其使迁命是为国内砌外企业定制队开发软件和骡为国内外企君业提供管理肉业务的外包狼服务。毕博幻上海开发中方心已于20政03年3月招15日正式究建成运行，歇目前研发人遵员已超过1妄00名；今万后3-5年描内，该中心具聘用软件工锐程师的目标词人数达10丸000名。钞由于国内人延力资源与成拐本优势显著供（软件开发非人员成本仅乞为欧美国家驴的15%）活，毕博希望府可以将其现蒸在每年外包嫩业务总额6术亿美元中1伤/3的产品拾转移到中国廊开发。盾凯捷安永：罗擅长公共服询务与电信业亭咨询奇中国业务负备责人：苏启独明葡苏启明履历讲：现任凯捷由安永中国区调首席执行官谅兼公司亚太隐区客户服务白及风险管理贤负责人。此届前，苏启明泛曾主管凯捷桥安永亚太区队电信媒体及形网络行业服汗务部门和凯异捷安永马来蛮西亚业务。晕在主管亚太她地区电信媒湿体及网络服竖务部门期间继，他全面负盟责该部门的例营销、客户考服务、项目检业绩、产品传及服务开发师、专业技能装培训、供应练商及合作伙普伴关系管理冬和市场推广戒。在任职凯理捷安永马来摧西亚业务首哗席运营官期医间，苏启明遵全面负责该池地区业务的及利润业绩及铜日常运营，吼还直接负责扑在东南亚地论区的2家主怎要电信企业虚的客户服务定管理。受1999年庸底，旧“河五大程”徒会计师事务倡所之一的安匙永考虑将其社全球40亿仆美元的管理此咨询业务出校售。经过近鹅半年的谈判蜂，该事务所葵于2000股年5月最终拢以124亿丝美元（业务荷收入金额的售2.78倍忙）的高价把吩安永咨询卖授给法国凯捷厉集团（Ca测pGem拍ini），驱组成技术咨酒询公司凯捷棍安永。雪凯捷安永目碎前已发展为聪全球最大的蹲咨询、技术芒及外包服务狭公司之一，掀重点关注能比源、公用事甲业和化工（哈EU&C）帆、金融服务蜜、生命科学由、制造、零墓售和分销（罩MRD）、纵公共服务及膝电信、传媒它与网络（T企MN）等行大业。该公司枕在全球拥有马53000旗多名雇员，狱通过广泛的谋办事机构网去络和日益增罪加的叛“傍卓越中心廉”甩（详见附表妄四），帮助毛客户创新、不沟通和发展钟。养2002年锣，凯捷安永馋收入达70碌.47亿美末元，该公司惊的组织结构底是以矩阵型老垂直服务于倡多个行业，娇同时集中在班一些核心竞膜争领域。健迷康和公共服转务是CGE尝&Y最大的矮业务部门，杏占当年收入研的26%；瓶电信、媒体坦与网络业务去则占收入的绝13%（市颈场与客户详察见附表五）和。TMN的窝OSS服惑务部在全球策有大约40租00名系统互集成和管理句咨询人员，凳是欧洲和北颂美系统集成俊市场的一股承有影响力的奴力量。据估尾计，200站2年CGE倡&Y的TM序N业务部门推从移动服务鸣提供商取得炮的收入为4肿.2亿美元亭，从固定电鲜话服务提供贤商取得的收箭入为3.6种亿美元；外抖包项目占T歉MN当年收宫入的30%菠。吨自19眯97年起在手中国开展业蜂务以来，凯孕捷安永（2泉000年前惹为安永咨询冈）在国内市宜场的业务取看得了长足的泽发展。目前室，该公司正欣在大陆为能戚源、公用事镜业、制造、占零售和金融资服务等多个房行业的本土沿企业及跨国休公司提供专衰业管理咨询败及技术服务牢，主要涉及毅企业扩展应拿用（EEA换）、企业资骄源规划、B狱2B市场交壮易平台、供捧应链管理、氧客户关系管誉理、应用系指统管理（A惭M）及战略厉和转型等众岭多领域。丢2003年慌7月，凯捷加安永正式宣差布将中国区睬业务总部由抹香港迁往上辱海。这是自病去年该公司悬将中国定为化亚太地区重督点业务发展酸区域以来的贪又一重大战悦略举措。C婚GE&Y中积国区CEO股苏启明表示苦，该公司之稿所以在上海福设立中国区缓总部，主要劣出于3个方旦面的考虑：至上海日益成盖为国际化大幼都市，越来根越多的跨国膜公司及国内梁大企业将地咸区总部、业孔务中心迁到康上海，仅浦此东就聚集了伴40多家跨动国公司地区牲总部和50慎多家国内大侍企业的业务侄中心；上海股的人才资源按、信息资源步日益丰富；注中国大陆的栏咨询市场迅辟速扩大，C对GE&Y在互中国大陆的尊业务增长迅消猛。目前，貌该公司在华糠客户中，跨物国公司和本尸土企业各占朵一半。预计悲到2003卵年底，本地其客户的比例卫将上升到6粮0%。览苏启明宗指出：贝“织将凯捷安永蓝中国区总部王迁至上海体描现了我们在歇中国的长期拍发展战略。辫这将进一步呈加强我们在太中国地区的坝业务拓展及旷各业务部门肝的运作。这述意味着CG永E&Y将在祸中国市场投也入更多的资楼源，并进一抖步将我们所嗓具备的全球树最佳实践经减验和专业技完能同国内市缴场及各行业仅的特点相结降合，以实现突我们持久领狐先于国内管役理咨询及I径T服务行业堪的长远目标依。蔽”县为此，该公斜司中国区管产理团队的主炸要成员及各纳业务支持部冷门的负责人巨都将常驻大逆陆市场。宴跨国咨询公宁司的中国新突疆界赵管理咨询业递务在中国的岩开展有近1央0年的历史象，但在毕博近大中国区总打裁黄辉看来屑，直到20评02年下半达年中国的咨级询市场才真娘正起步。他宗认为过去的彼10年是启完蒙期：一方想面咨询公司责在探索怎样昆给中国企业婚提供服务，球更好地满足注客户需求，反调整本地化桶服务模式等勤；另一方面扬客户也在摸天索，他们逐淘渐了解咨询课公司能为企古业做什么，状如何评价一夹个咨询公司旋的好坏，如伤何验收咨询冤的结果，如醒何付钱给咨贫询公司。在本这一阶段，握咨询公司为究客户提供的宗都是一般性短的服务，是烧非常宽泛的械战略咨询。宁因为中国企释业在市场经举济环境下运善作时间还不腰长，企业对公管理的理解邮与实施都不垮很精细。葬从2002朝年秋天开始次往后的3年音，也就是到湖2005到粮2006年误为中国咨询登业的整合期架。在这一阶舌段，咨询公般司的品牌清悲晰度开始凸铃显，市场对精各家的业务织优势与特色阅会有一个清象晰的认识。连此外，企业伸对管理咨询缺的要求会变更得更具体，嘉营销渠道、掏精细生产将年是他们描述湖需求时的用饰词，而不是诊泛泛地说搞铃一个供应链蚊管理。同时凶，咨询公司竿本身也会整片合启—咽本土公司和哨跨国公司，剂经营不稳健懒的，急功近士利、追求短洗期效益的肯贱定都会被淘财汰。整合会殊使咨询市场令更健康。近麦年，咨询市柳场打价格战歉、企业凭价浸格选咨询公过司的现象已连越来越少，烟显示中国市泊场在明显转艘好。以毕博学为例，该公锄司项目的收早费可能比竞彼争对手的价庆格高出40华%，客户对阀咨询公司价制值的认同成命为最主要考蜓虑的因素。结黄辉预券计，经过整予合期，20窑06年后中矩国咨询业将卧进入一个黄学金时代，那侵时咨询业的睡前景非常广袖阔。咨询公艘司经过整合构变得很成熟删，品牌非常良清晰，价值劫为主导的竞旅争取代价格典为主导的竞闯争，同时，施咨询公司提妖供的服务也汇变得非常具身体，能够满港足一个企业脑的经营目标公，即有的放岸矢的服务，点而不是泛泛侧的ERP实狠施或流程再请造。粒由于发辟达国家企业阀的管理模式画和中国企业误存在很大的厦差异，因此欠对于跨国管值理咨询公司范而言，尽管辉拥有相当数晨量具备丰富练欧美管理咨载询经验的专启家，但如何龄使这些方法朽和模式有效镇地服务中国勺企业，仍处悲在探索阶段出。此外，实筝际操作中每窗家公司都有困各自不同的恼行业特点，谈组织管理构滩架也各不相拜同，与之相例对应的解决逢方案的本土抽化也很必要掘。由此看来奇，未来中国汇咨询市场上喝将会是两类柴公司共存：制一类是在国插内市场运作签的本土顾问匆机构，另外盐一类则是拥百有全球化品福牌与管理咨醒询方法的国纸际性公司。筒附文一：国首际咨询公司骆改变收费模伙式树我们常常听千说一个顾问犬每小时咨询逆多少钱，也她就是说咨询猪顾问是按人堆小时收费的爽，对于不同泽级别的咨询巨顾问有不同宿的收费标准询。通常在一概个咨询项目导小组中包括身项目督导、退项目经理和酒项目成员：主项目督导由枣合伙人或董已事担任，他其们从知识结国构上讲，一雀般都是资深拥顾问，他们弓的收费平均螺水平在中国意应该是每人资每小时50陵00元；项杆目经理由董忌事或经理级段人物担任，剖他们一般是稳高级顾问，叹在中国收费葱标准应该在夫每人每小时付3000元西，其他项目玉组成员按照丰顾问级别的馆不同，收费休标准不同，伴一般顾问的幼收费达到每略小时100用0元。械在中国，由补于客户对高钟昂的小时收惑费望而却步后，跨国咨询踪公司也会随餐机应变，入储乡随俗，采狂用灵活方式清收费抖—劝顾问的小时腹价不变，但将是以项目为眨单位给客户毒报价，常常巨还打折扣，偏并且保证折大价不折量，卷使中国的客喘户心里很舒给服。当然，最尽管看起来萍收费模式有礼所变化，其酿实万变不离舅其宗，咨询微项目收费的膏考虑因素主封要是风险及泥利润，咨询错公司是这样怜操作的：继按人天费用诉及附加成本特收费：通过点每个专业人蝶员（如咨询脖顾问）的人弹小时费率，言并根据项目的的任务目标宽确定具体的偶工作量及需窄要的时间，馒从而得出项夸目的总人天慕数及费用。粮舟按项目实际课成本及固定悄利润率收费肾：客户向咨捕询公司支付适所提供服务姻的实际成本仙费用和固定伞的利润费用乞。棍按服务实际复工作量收费陈：客户根据秘公司所提供轨的实际服务等工作量支付袋费用。此种物方式公司与雄客户的风险零均较适中。钞客户应同意殿根据使用服碰务的极限值俭及相关价格纪约束，以便拖在服务使用宿量过低或过膜高时调整向暮公司支付费召用的额度。底附文二：麦笋肯锡在咨询乓理论上提出床的三层面理预论和7戒—幅S模型音三层面珍理论的核心阁是企业在确挥保核心业务渐的基础上，贼选择第二层竿面业务，使位其迅速发展胃为第一层面络，同时为未招来长远发展羽选择第三层粘面业务。律7好—拌S模型指出餐了企业在发碰展过程中必仪须全面考虑萝各方面的情扔况，包括结辽构、制度、睬风格、员工前、技能、战狗略和共同的锻价值观。也耽就是说，企读业仅具有明婚确的战略和锐深思熟虑的睁行动计划是顿远远不够的涛。在模型中否，战略、结谨构和制度被岭认为是企业锯成功的伙“氏硬件瞒”尚，风格、人兽员、技能和使共同的价值喉观被认为是扮企业成功经鹅营的鹅“睁软件蚊”柳。归企业的发展泽和战略实施巡需要完善的傅制度作为保续证，而实际棵制度又是企腰业精神和战浪略思想的具妄体体现。企侍业成员共同闸的价值观念仿具有导向、勇约束、凝聚字、激励及辐充射作用，可槐以激发全体宰员工的热情陷，统一企业作成员的意志膊和欲望，齐萝心协力地为衬实现企业的愁战略目标而扬努力。人力熔准备是战略爽实施的关键铲，在执行公凑司的战略时鼻，需要员工遇掌握一定的剑技能，这有辅赖于严格、压系统的培训彼。在企业发奉展过程中，怨要全面考虑例企业的整体登情况，只有籍在软硬两方扎面7个要素筛充分协调的漏情况下，企战业才能获得碎成功。沸附文三：波粒士顿咨询集吊团法琴波士顿稠咨询集团法串（又称波士匀顿矩阵、四激象限分析法往、产品系列伴结构管理法爹等）是由波伯士顿咨询首夸创的一种规仿划企业产品痰组合的方法骆。皇对于拥缠有复杂产品渡系列的企业赖来说，一般炭决定产品结渔构的基本因疗素有2个：去即市场引力触与企业实力那。市场引力弟包括企业销毯售量（额）宜增长率、目扰标市场容量慕、竞争对手检强弱及利润眼高低等。其崇中最主要的勉是反映市场柿引力的综合劣指标基——苗销售增长率良，这是决定腹企业产品结况构是否合理妹的外在因素永。企业实力援包括市场占抱有率，技术题、设备、资甲金利用能力梯等，其中市胶场占有率是珍决定企业产乡品结构的内上在要素，直泪接显示企业协竞争实力。胁销售增长率井与市场占有滤率既相互影膀响，又互为膜条件：市场今引力大，销袭售增长率高堤，可以显示辽产品发展的缓良好前景，宇企业也具备窃相应的适应丧能力，实力盼较强；如果酸仅有市场引寺力大，而没漂有相应的高貌销售增长率窗，则说明企狂业尚无足够笔实力，则该页种产品也无迟法顺利发展潜。相反，企释业实力强，圾而市场引力苗小的产品也脉预示了该产汗品的市场前抱景不佳。逆通过以争上两个因素疗相互作用，贱会出现4种招不同性质的幼产品类型，医形成不同的浩产品发展前忙景：居①柏销售增长率厅和市场占有掌率掩“尊双高晨”细的产品群（绩明星类产品最）；鼠②址销售增长率声和市场占有宁率驳“虚双低诞”嗓的产品群（络瘦狗类产品屠）；旱③虑销售增长率寇高、市场占锐有率低的产怎品群（问号授类产品）；着④定销售增长率均低、市场占念有率高的产狗品群（现金护牛类产品）拜。杯对于企饭业来说，如冻果能同时具赔有问号产品叛，明星产品仰和现金牛产未品这三类，碑就有希望保敏持企业当前纹的利润和长涝远利润的稳桌定，形成合测理的产品结亏构，维持资舞金平衡。厨1、基本原徐理与基本步桌骤型（1）基本榨原理。本法屠将企业所有患产品从销售售增长率和市羊场占有率角妄度进行再组粗合。在坐标夫图上，以纵袖轴表示企业以销售增长率朵，横轴表示容市场占有率砌，各以10度%和20%昏作为区分高步、低的中点刷，将坐标图欲划分为四个尘象限，依次怒为呢“歌问号（？）遵”汤、量“拐明星（巾★咸）杯”革、瞧“荷现金牛（￥盟）重”趟、颠“穴瘦狗（备×戒）紧”隶。在使用中歼，企业可将抛产品按各自芳的销售增长姜率和市场占希有率归入不顽同象限，使票企业现有产堂品组合一目亲了然，同时溜便于对处于质不同象限的撇产品作出不倘同的发展决膏策。其目的楼在于通过产猜品所处不同筋象限的划分加，使企业采狗取不同决策朝，以保证其仿不断地淘汰佣无发展前景简的产品，保沈持梯“膊问号巨”贡、他“续明星垃”汁、方“名现金牛证”棒产品的合理桶组合，实现土产品及资源缝分配结构的铜良性循环。狐（2）基本若步骤主要包混括：奉①椅核算企业箩各种产品的泡销售增长率技和市场占有牙率。销售增始长率可以用框本企业的产赖品销售额或潮销售量增长哈率。时间可枯以是一年或碎是三年以至遣更长时间。改市场占有率作，可以用相枪对市场占有尝率或绝对市吨场占有率，萝但是用最新盯资料。基本州计算公式为茶：三本企业某种技产品绝对市界场占有率=平该产品本企列业销售量/猴该产品市场售销售总量蛙本企业温某种产品相讲对市场占有折率=该产品装本企业市场因占有率/该斗产品市场占薯有份额最大林者（或特定稀的竞争对手稍）的市场占蝇有率丰②策绘制四象哨限图。以1经0%的销售剩增长率和2嚼0%的市场吸占有率为高阅低标准分界户线，将座标题图划分为四改个象限。然氏后把企业全蓬部产品按其剂销售增长率记和市场占有感率的大小，亲在座标图上睡标出其相应调位置（圆心面）。定位后颗，按每种产测品当年销售沾额的多少，钩绘成面积不各等的圆圈，属顺序标上不惯同的数字代盛号以示区别彩。定位的结暖果即将产品当划分为四种凯类型。视2、各象限共产品的定义哲及战略对策狱波士顿牛咨询集团法逢对于企业产拆品所处的4珍个象限具有鸟不同的定义疏和相应的战企略对策。雄（1）明星夕产品（st芹ars）。平它是指处于弱高增长率、塔高市场占有陪率象限内的堂产品群，这吩类产品可能构成为企业的轰现金牛产品贸，需要加大逐投资以支持毁其迅速发展盖。采用的发中展战略是：谋积极扩大经孩济规模和市叮场机会，以集长远利益为宅目标，提高幻市场占有率惕，加强竞争餐地位。发展赏战略以投明训星产品的管黎理与组织最爹好采用事业问部形式，由际对生产技术雹和销售两方愈面都很内行状的经营者负奖责。芬（2）现金史牛产品（c准ashc鼓ow），又胜称厚利产品肠。它是指处挖于低增长率摆、高市场占吃有率象限内站的产品群，淡已进入成熟扰期。其财务义特点是销售饺量大，产品血利润率高、甜负债比率低胸，可以为企逃业提供资金硬，而且由于渗增长率低，瓶也无需增大船投资。因而痰成为企业回箱收资金，支液持其它产品弟，尤其明星鼠产品投资的园后盾。对这豪一象限内的泪大多数产品队，市场占有删率的下跌已幸成不可阻挡气之势，因此惨可采用收获犹战略：即所着投入资源以液达到短期收悠益最大化为贯限。那①醋把设备投资虽和其它投资六尽量压缩；浇②突采用榨油式斑方法，争取蝇在短时间内舱获取更多利词润，为其它监产品提供资捞金。对于这稠一象限内的飞销售增长率尤仍有所增长凝的产品，应国进一步进行佩市场细分，晃维持现存市花场增长率或野延缓其下降凉速度。对于锅现金牛产品爱，适合于用梦事业部制进床行管理，其谎经营者最好葡是市场营销挂型人物。轮（3）问号呆产品（qu谨estio辆nmar询ks）。它档是处于高增沟长率、低市疑场占有率象们限内的产品央群。前者说恐明市场机会膝大，前景好臂，而后者则赠说明在市场造营销上存在旋问题。其财社务特点是利徐润率较低，亏所需资金不诱足，负债比狐率高。例如哈在产品生命冰周期中处于定引进期、因洽种种原因未蚁能开拓市场棵局面的新产斩品即属此类项问题的产品嚷。对问题产冰品应采取选心择性投资战流略。即首先段确定对该象剩限中那些经拦过改进可能腾会成为明星葬的产品进行笋重点投资，喊提高市场占旧有率，使之但转变成诚“迷明星产品皮”艺；对其它将丽来有希望成训为明星的产木品则在一段台时期内采取扰扶持的对策料。因此，对挣问题产品的劲改进与扶持敢方案一般均优列入企业长载期计划中。晶对问题产品蚁的管理组织内，最好是采所取智囊团或购项目组织等安形式，选拔胞有规划能力乘，敢于冒风菌险、有才干糠的人负责。租（4）瘦狗意产品（do再gs），也而称衰退类产豪品。它是处狡在低增长率渣、低市场占巴有率象限内她的产品群。以其财务特点胞是利润率低障、处于保本斥或亏损状态蚂，负债比率黄高，无法为很企业带来收滑益。对这类犁产品应采用先撤退战略：骂首先应减少鞭批量，逐渐喷撤退，对那剃些销售增长雷率和市场占竭有率均极低非的产品应立副即淘汰。其拜次是将剩余蛋资源向其它拘产品转移。桑第三是整顿桑产品系列，址最好将瘦狗临产品与其它胁事业部合并酒，统一管理伯。允3、波士顿叮咨询集团法舌的应用法则旋按照波蜓士顿咨询集诚团法的原理江，产品市场浸占有率越高聋，创造利润执的能力越大借；另一方面兆，销售增长鸡率越高，为的了维持其增碧长及扩大市箱场占有率所谜需的资金亦饶越多。这样炮可以使企业惕的产品结构投实现产品互姐相支持，资厨金良性循环随的局面。按书照产品在象伟限内的位置廊及移动趋势嗓的划分，形星成了波士顿村咨询集团法涝的基本应用腐法则。昆第一法抹则：成功的菊月牙环。在傍企业所从事测的事业领域炼内各种产品规的分布若显腾示月牙环形搅，这是成功葛企业的象征堂，因为盈利遮大的产品不凭只一个，而候且这些产品单的销售收入绩都比较大，秧还有不少明胶星产品。问性题产品和瘦际狗产品的销挣售量都很少惕。若产品结昂构显示的散鸭乱分布，说走明其事业内犹的产品结构闯未规划好，辜企业业绩必瓜然较差。这育时就应区别愤不同产品，羊彩不同策略浆。咽第二法虚则：黑球失罗败法则。如衣果在第四象尸限内一个产陕品都没有，仅或者即使有甘，其销售收唱入也几乎近玩于零，可用盘一个大黑球勇表示。该种刃状况显示企纱业没有任何婆盈利大的产咬品，说明应茂当对现有产惜品结构进行涌撤退、缩小惩的战略调整夏，考虑向其唤它事业渗透老，开发新的抱事业。攻第三法婚则：东北方变向大吉。一汗个企业的产腹品在四个象怀限中的分布海越是集中于半东北方向，敞则显示该企长业的产品结鹅构中明星产衣品越多，越扣有发展潜力店；相反，产仆品的分布越嫁是集中在西庙南角，说明着瘦狗类产品浴数量大，说砌明该企业产妈品结构衰退途，经营不成孔功。切第四法泻则：踊跃移尿动速度法则叹。从每个产将品的发展过尝程及趋势看腥