ERP中的5个计划层次

ERP中的5个计划层次！ERP有五个计划层次，即：经营规划、销售与运作规划(生产规划)、主生产计划、物料需求计划、车间作业控制(或生产作业控制)。采购作业也属于第5个层次，但它不涉及企业本身的能力资源。。划分计划层次的目的是为了体现计划管理由宏观到微观，由战略到战术、由粗到细的深化过程。在对市场需求的估计和预测成分占较大比重的阶段，计划内容比较粗略，计划跨度也比较长;一旦进入客观需求比较具体的阶段，计划内容比较详细，计划跨度也比较短，处理的信息量大幅度增加，计划方法同传统手工管理的区别也比较大。划分层次的另一个目的是为了明确责任，不同层次计划的制订或实施由不同的管理层负责。在五个层次中，经营规划和销售与运作规划带有宏观规划的性质。主生产计划是宏观向微观过渡的层次。物料需求计划是微观计划的开始，是具体的详细计划;而车间作业控制或生产作业控制是进入执行或控制计划的阶段。通常把前3个层次称为主控计划(MasterPlanning)，说明它们是制定企业经营战略目标的层次。企业的计划必须是现实和可行的，否则，再宏伟的目标也是没有意义的。任何一个计划层次都包括需求和供给两个方面，也就是需求计划和能力计划。要进行不同深度的供需平衡，并根据反馈的信息，运用模拟方法加以调整或修订。每一个计划层次都要回答3个问题：①生产什么？生产多少？何时需要？

②需要多少能力资源？③有无矛盾？如何协调？

换句话说，每一个层次都要处理好需求与供给的矛盾。做到计划既落实可行，又不偏离经营规划的目标。上一层的计划是下一层计划的依据，下层计划要符合上层计划的要求。如果下层计划偏离了企业的经营规划，即使计划执行得再好也是没有意义的。全厂遵循一个统一的计划，是ERP/MRPⅡ计划管理最最基本的要求。1.经营规划企业的计划是从长远规划开始的，这个战略规划层次在ERP系统中称为经营规划。经营规划要确定企业的经营目标和策略，为企业长远发展做出规划，主要是：

①产品开发方向及市场定位，预期的市场占有率;

②营业额、销售收入与利润、资金周转次数、销售利润率和资金利润率(ROI);

③长远能力规划、技术改造、企业扩建或基本建设;

④员工培训及职工队伍建设。企业经营规划的目标，通常是以货币或金额来表达。这是企业的总体目标，是ERP系统其它各层计划的依据。所有层次的计划，只是对经营规划进一步具体细化，而不允许偏离经营规划。经营规划在企业高层领导主持下会同市场、生产、计划、物料、技术与财务各部门的负责人共同制定。在执行过程中有意外情况，下层计划人员只有反馈信息的义务，没有变动规划的权限;变更经营规划只能由企业高层领导决策。2.销售与运作规划①

作用与意义销售与运作规划是ERP系统的第二个计划层次。在早期的MRPII流程中是分为销售规划与生产规划(或产品规划)两个层次，由于它们之间有不可分割的联系，后来合并为一个层次。销售与运作规划是为了体现企业经营规划而制定的产品系列生产大纲，按ERP标准系统要求，软件应包括这个计划层次，但由于它主要是由人工方式进行决策并录人数据，不是由系统运算得出的结果。因此，并非所有的软件都包括这层计划功能。销售与运作规划的作用是：

①把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的产量来表达;

②制定一个均衡的月产率，以便均衡地利用资源，保持稳定生产;

③控制拖欠量(对MTO)或库存量(对MTS);

④作为编制主生产计划(MPS)的依据。

销售规划不一定和生产规划完全一致。例如，销售规划要反映季节性需求，而生产规划要考虑均衡生产。在不同的销售环境下，生产规划的侧重点也不同。对现货生产(MTS)类型的产品，生产规划在确定月产率时，要考虑已有库存量。如果要提高成品库存资金周转次数，年末库存水准要低于年初，那么，生产规划的月产量就低于销售规划的预测值，不足部分用消耗库存量来弥补。对定货生产(MTO)类型的产品，生产规划要考虑未交付的拖欠定单量(Backlog)，如果要减少拖欠量，那么，生产规划的月产量要大于销售规划的预计销售量。②资源需求计划同销售与运作规划相伴运行的能力计划是资源需求计划(ResourceRequirementsPlanning)。资源需求计划所指的资源是关键资源，可以是关键工作中心的工时、关键原材料(受市场供应能力或供应商生产能力限幕上，预测和合同信息通常在MPS竖式报表上显示，横式报表仅显示毛需求。这里为了便于解释毛需求是怎样得出的，所以列出了预测和合同信息。2)计划接收量(ScheduledReceipts)。主要指正在执行中的定单上的数量。计划产出量若经确认，根据软件的设置也可以显示在计划接收量项中。最初显示的数量往往是在计划日期前执行中的下达定单、在计划日期之后到达的数量，如时段1的10。人工添加的接收量也可在此行显示。3)预计可用库存量(ProjectedAvailableBalance，简称PAB)。可用库存虽是现有库存中，扣除了预留给其它用途的已分配量，可以用于需求计算的那部分库存。它同现有量不是同一个概念。预计可用库存量=前一时段末的可用库存量+本时段计划接收量-本时段毛需求+本时段计划产出量上式中若右侧前3项计算的结果为负值，说明如果不给予补充，将出现短缺;也就是表中预计可用库存量行中上面一半的数据。如表中时段2，前3项计算结果是6+0-8=-2。在发生计划产出量后计算的结果，显示在预计可用库存量下面一半行项中。4)可供销售量(AvanabletoPromise，简称ATP)。由于按设定的批量投产，计划产出量会出现大于净需求的情况。此外，若预测值大于合同量，毛需求取预测值，也会出现产大于需的情况。在某个计划产出时段范围内，计划产出量超出下一次出现计划产出量之前各时段合同量之和的数量，是可以随时向客户出售的，这部分数量称之为可供销售量。这个信息主要是供销售部门决策用的，它是销售人员同临时来的客户洽商供货条件时的重要依据。因此，我们称之为可销售，而不称可定货、可签约或直译可承诺。可供销售量的计算方法如下：可供销售量(ATP)=某时段计划产出量(含计划接收最)-下一次出现计划产出量之前各时段合同量之和。4.计划的重排与部分修订第一次编制计划比较容易，但是修改计划却是一件繁重的工作。修改计划是不可避免的、经常性的工作。不论是计划变动，产品结构或工艺变动，采购件脱期，加工件报废，都会要修改MPS或MRP。这就要求计划员非常熟悉MRP计划与控制的原理与方法，熟悉产品结构和各种数据参数，并能灵活熟练地判断和运用;人的因素永远是第一位的。

修订计划前要注意以下事项，防止朝令夕改，大起大落：1.弄清问题的性质，明确修订的必要性;例如预测生成的计划，不一定要修订。注意问题出现在产品结构的哪个层次;已确认或下达的定单系统是不能自动修改的;2.利用系统的功能，追溯有关计划任务(定单)的来源，查询问题影响的范围，若在需求时界以内的变动，要有审批手续;3.分清轻重缓急，重新调整优先级。在MRP系统中，修改MPS或MRP有两种方法。1)全重排法(Regeneration)。主生产计划完全重新制订，重新展开物料清单，重新编排物料需求的优先顺序。原有计划定单都会被系统删除并重新编排。全重排法的好处是计划全部理顺一遍，避免差错。重排计划的间隔时间，要根据产品结构的复杂程度，物料数量的多少，对计划准确度的要求，计划少动影响面的大小，计算机的档次和运行速度等因素分析确定。有的企业产品比较简单，对所有产品的计划全重排一次的时间只需十几分钟或个把小时，可根据情况及时运行或在夜班运行，尽早提出修订好的计划，不一定要等到周末。复杂产品全重排的运行时间虽然比较长，但即使如此，也是手工管理无法比拟的。2)净改变法(NetChange)。系统只对定单中有变动的部分进行局部修改，一般改动量比较小;如只变动部分产品结构、需求量、需求日期等。运行时，只展开受变动影响的部分物料，修改量小，运算时间快，可以随时进行;一般用于计划变动较多但影响面不大的情况。但是，大量频繁地局部修改会产生全局性的差错，因此，隔一定时间还有必要用全重排法把全部物料的需求计划全面理顺一遍。一般软件都提供两种修订计划的功能，但全重排法总是不可少的。修订计划时，应充分利用系统的模拟功能。计划模拟可以在不打乱现有数据、不妨碍正常运行的情况下相并运行。ERP/MRPII不是一种优化程序，但可以通过模拟对比，在几个可行的方案中选择最佳方案。5.粗能力计划同主生产计划相伴运行的能力计划是粗能力计划(RCCP)。粗能力计划是一种计算量较小，占用计算机机时较少、比较简单粗略、快速的能力核定方法，通常只考虑关键工作中心及相关的工艺路线。关键工作中心在工作中心文件中定义后，系统会自动计算关键工作中心的负荷。运行粗能力计划可分两个步骤。首先建立资源清单，说明每种产品的数量及各月占用关键工作中心的负荷小时数，同时与关键工作中心的能力进行对比。第二步，在产品的计划期内，对超负荷的关键工作中心，要进一步确定其负荷出现的时段。主生产计划的计划对象主要是产品结构中0层的独立需求型物料，但是这个独立需求件的工艺路线中(例如装配工艺)往往并不一定含有关键工作中心。对这个产品来讲，它涉及到的关键工作中心往往是在它下属低层某个子件的工艺路线上出现。配合主生产计划运行的粗能力计划是一种中期计划，因此一般仅考虑计划定单和确认定单，而忽略在近期正在执行的和未完关键工作中心负荷小时汇总成的定单，也不考虑在制品库存。关键工作中心的负荷-能力报表，通常用分时段的直方图表示，时段的长度同主生产计划一致。对超出工作中心可用能力的负荷，在直方图上用特殊的方式(如加大亮度、不同色彩、闪烁等)表示。能力同负荷有了矛盾必须调整，众所周知，超出能力的任务是不可能完成的。调整后MPS计划由主生产计划员确认，确认后的MPS作为MRP运行的依据。有些情况，如企业只有一条装配流水线，只需以它为关键工作中心，运行粗能力计划，不再需要运行能力需求计划。要意识到