基于变革环境的企业战略研究报告

基于变革环境的企业战略研究——————边缘竞争第一页，共五十一页。研究框架研究的背景边缘竞争战略含义几个基本概念边缘竞争战略的特征边缘竞争战略的要素边缘竞争战略的开发边缘竞争战略的原则第二页，共五十一页。竞争是市场经济条件下企业生存和发展的动力，也是企业活力的源泉。企业的竞争力如何，决定企业在竞争中的地位。以制造业为例，由于新技术的革命，尤其是信息技术的发展，已经改变并将继续改变着工业革命后所形成的生产方式和生活方式，分散化和个性化的需求已经成为市场上消费者需求的主旋律；市场的国际化和全球化趋势越来越明显。这一切都使得企业的竞争环境发生很大的变化。速度成为现今经济发展中的自然淘汰方式，反应快的总是占据有利地位。迈克尔·戴尔认为，商场中唯一永恒不变的就是所有事物都在不断变革。因此，在新经济条件下，我们必须利用并驾驭变革，同时防止受到变革的控制，并设法成为变革的赢家。一、研究的背景第三页，共五十一页。谁是夺走你现有优势的杀手？美国《财富》杂志曾就这一问题对世界500 强的CEO们进行调查。选择最多的答案是：未来1—3年新出现的竞争者。由于竞争越来越呈现高强度、高速度的动态性，美国的战略管理教材，近年来开始怀疑“战略规划”（长期的）这一概念还有没有存在的价值。现在的战略管理，倡导的观念是：没有一成不变的竞争战略。究竟什么样的战略才能适应高速、且不可预测的持续变化的环境呢？边缘竞争战略是必然选择。边缘竞争方法的前提是：企业所处的行业是高速变革的且变革是不可预测的，它基本和我们目前所处的市场环境高度吻合。第四页，共五十一页。二、边缘竞争战略

1、含义

边缘竞争理论把战略定义为创造一系列独立的竞争优势的过程，将这些独立的竞争优势结合起来，便形成一种半固定式的战略方向，使这种战略充分显示其创造业绩的能力，即应变能力。以微软和网景在浏览器领域的竞争为例，1995年8月上市成功的网景，本来在互联网方面远远领先微软。但微软惊醒后，并不局限于企业的Windows，而是全面转向互联网。为赶上互联网这趟车，微软解散了Windows97的的开发组，将整个业务转到互联网上。而领跑者的网景在成功后，创新能力减弱了许多，而且还不得不跟着微软的游戏规则走。在浏览器领域，后来大部分创意都来自微软的IE，而不是网景。网景败给微软，充分说明战略的应变能力是竞争致胜的关键。因此，衡量企业成功的标志，是生存能力、应变能力，而最终将是随着时间推移不断改造企业的能力。与衡量自身的竞争优势，并在此基础上确定战略不同，边缘竞争是在各个方面创造一系列不相关的竞争优势，并巧妙地将各个优势结合起来，形成一种半固定式的战略趋向。第五页，共五十一页。2、几个基本概念

边缘竞争所描述的战略是企业不断调整组织结构形式，进行变革，并与该组织结构相适应采取半结构式的战略趋向的一种必然结果。其具体的做法是：改造企业的组织结构，使它能够不断地进行变革，从而能够源源不断地创造新的竞争优势，而这些竞争优势又形成了企业的半固定式战略趋向。下面的三个概念描述了具有什么样特征的组织结构适用于连续不断的变革。（1）无序边缘平衡

无序边缘平衡所描述的是井然有序的组织结构与变化频繁的组织结构之间的一种努力折衷的结果，确切来说，处于无序边缘平衡的状态便意味着处于只是部分固定的组织结构中。无序边缘平衡的组织结构是那种当变革发生时，能够把有效的战略及相关的结构组织起来实现变革的结构，而不是由于组织结构过于严谨以至阻碍变革发生的结构形式。一方面，太过无序的组织结构将很难协调以完成变革，在这样的结构中，很难达成足够的共识，缺乏共同行动的一致性，竞争优势由于企业内部的混乱而逐步丧失，组织也将最终破裂。另一方面，组织结构过于死板也会阻碍

第六页，共五十一页。企业的进步，在这样的组织中，企业的战略将变得十分脆弱，并容易引起企业的瓦解。与这两种极端情况相比，无序边缘平衡的组织结构处于二者的中间地带。无序边缘平衡的组织结构形式能够捕捉到那些复杂、不可控制、不确定、但却是自适应（或称自我组织）的系统的内在行为。

（2）时间边缘平衡

制定变革战略的同时也必须考虑不同时间区域的问题，成功的变革战略应该是这样的：吸取以往的经验，主要关注于当前的发展状态，同时放眼未来。归纳起来，就是时间边缘平衡。时间边缘将有助于发现时间移动的趋向，有利于识别变革战略所处的时间区域：已经过去了还是正在发生、发展，或是将来会发生，这将有助于管理人员投入合适的精力来管理变革。

过多地关注于过去，会使得企业战略与组织结构顽固地停留在过时的竞争模式状态。例如，法国航空公司就曾经陷入过时的竞争模式，公司在革新方面落后于整个航空运输行业，例如语音网络中心以及行李的自动传送等。另一方面，如果忘记过去，管理人员也将丧失利用过去经验的机会。总是从零开始并不断地重复以往的错误将导致变革速度缓慢。高效率的变革要求管理人员达到在过去的时间边缘上的平衡。第七页，共五十一页。

过多地关注于未来会使得公司的战略和组织结构太过于超前，管理人员将无暇顾及当前的事物。例如，美国硅谷图象公司。它的管理者太过于迷恋未来，日复一日地制定战略计划，并将其推行到公司的核心业务——计算机业务中。当然，如果管理人员忽视未来的发展时，就不得不对那些由其他公司领导的市场变革做出反应，终日忙于追赶，而最终无暇进行对变革的预期，更无力领导变革。

时间边缘平衡形象来说就是关于“专注于今天。兼顾过去和未来”。

（3）时间节奏

时间节奏的概念描述的是变革是随着时间的推移而发生发展的，而并不是受某个个别事件的触发而产生的。例如，新产品的开发或服务的推出的周期一般为6个月，作为企业来说，由于受到供应商的行为、企业的生产经营等各个方面的影响，不可能在任何时候都能够响应市场的需求而立即推出新产品。

第八页，共五十一页。3、边缘竞争战略的特征（要点）

边缘竞争学说建立在具有中庸色彩的学院派的研究基础之上，诸如复杂性自适应行为的研究（复杂性行为也是自适应的，它能够随着环境变革的发生而进行自身的调整。有一个非常常见的例证就是飞行中的鸟群，它们的行为是自适应的）。进化理论的研究（对管理的贡献主要体现在保持合适的时间边缘平衡，并且将管理思想的时间界限延伸到一个很宽的范围内，包括过去和未来，并把重点放在随机性上，其要点是确定企业内部的变革节拍）以及速度的由来（树立时间边缘的概念，推行时间节拍的方法，例如，3M公司规定，公司25%的销售额必须来自上市不超过4年的产品，90年代末，首席执行管德西蒙将此比例提高到30%）。这些领域的研究等等）。边缘竞争战略的理论前提是：假定市场环境处于不断的变化之中（那种传统的假定市场环境动态平衡的前提在此不再适用）；假定公司由无数个部件（复杂性理论称之为“主体”，管理学称其为“业务单元”构成）。第九页，共五十一页。由此我们可以归纳出边缘竞争战略的基本特征：不确定性。边缘竞争战略并不是预先制定的，其发展方向也不是预先可知的不可控性。高速变化过程中的许多不确定因素，使任何个人的能力都不可能发挥有效的控制。短期低效性。边缘竞争总是与重复尝试、得到不合适的结果、不断犯错误相关。边缘竞争战略的短期效果，往往不被过分考虑，它很可能暂时使企业盲目进入某市场，不断犯错误，然后回到原地，继续尝试，最后找到正确的方向。它并不是“安分守己”，而是利用变革时机，彻底改变企业战略，以使企业获得高速发展。多样性。边缘竞争是一系列形形色色的、不同规模、不同风险程度的变革行动，是一系列强有力的、多元的战略总和。

第十页，共五十一页。边缘竞争战略模型（与其他战略模型的比较）五种力量核心竞争力博弈理论边缘竞争前提稳定的行业结构具有多方面竞争力的企业处于卖方市场中的企业高速变革且不可预测的行业目标防守位置连续的竞争优势暂时的竞争优势不断获得竞争优势驱动力行业结构独特的竞争优势恰当的举措变革的力量战略挑选合适的行业，选择合适的战略位置，采取合适的组织结构。创立特有的理念，开发企业的竞争力以实现该理念制定恰当的竞争策略和合作策略把握时机。控制节奏，制定半固定式的战略方向效果赢利长期的市场垄断短期获利持续的变革第十一页，共五十一页。4、边缘竞争战略的基本要素

将现实的经验与复杂性理论、速度本质理论及时间变革中关于变革的基本思想，联系起来，得出边缘竞争的战略思想，从而可以进一步归纳出边缘竞争战略的5个基本要素：即兴发挥、互适应、再造、实践及时间节奏。其组成模块之间的关系如下：

第十二页，共五十一页。设定步骤时间步骤转换节奏充分利用过去的经验再造自然选择遗传规律在今天作好赢得明天的准备尝试选择学习即兴发挥的边缘即兴发挥实时的沟通半固定式组织结构取得跨业务单元的协同互适应战略、战术的配合独立的角色时间步骤建立变革的步调时间边缘介入未来的业务无序边缘当前业务领域的竞争第十三页，共五十一页。1）即兴发挥

耐克公司首席执行管菲尔•氖特说过：“我并不能肯定我们所采用的是一个明智的战略，通常我们会尝试实施某种战略，如果收不到成效，我们便会返回到原处进行战略重组，直到最终我们真正发现了什么”。这就是边缘竞争中的即兴发挥。它要解决的核心问题是：适应性创新与稳定的日常运作之间的平衡。包括两个方面：一方面是组织的有序性，它将影响到是否能够完成预算和计划；两一方面则是组织的灵活性，它将决定企业是否能够提供创新性的产品和服务来满足市场不断变化的需求。和其他的无序边缘平衡方法一样，即兴发挥也是很难实现的，我们很容易陷入到组织结构的的两个极端——过于无序或过于有序，但保持无序边缘平衡将使企业获得更广泛的战略选择，为此我们可以尝试将有限的组织结构与广泛的沟通相结合，产生足够的灵活性，并保持行为的适度创新性、适应性和不确定性。第十四页，共五十一页。A、过少的组织结构：无序陷阱

在创新成为成功的关键因素时，许多管理人员都很明智地把组织结构的复杂程度加以限制，而采用有限的组织结构，比如说在公司刚刚启动，或者是公司业务进入新市场时。但如果管理者对于组织结构设计缺乏足够的度的把握，有可能陷入过于无序的陷阱，而造成公司正常业务无法开展，进而影响公司发展的景况。在这方面有很多公司的发展可以给我们提供佐证：诸如著名的冰激淋制造商—Ben&Jerry，该公司由AgersBenCohen&JerryGreenfield集团公司成立。80年代，全美对绿色天然食品的需求大大增加，而政府也对这些产品实施了特殊的补贴优惠，因此Ben&Jerry得以凭借价格优势取得了初期的巨大成功。但由于公司内部缺乏必要的组织结构以及正规的发展规划与预算控制，公司最后陷入管理上的极度混乱。公司甚至没有明确规定任何的利润任务和销售额任务，而且公司的新产品开发的程序则更为随意，它常常是公司创始人之一的本•科恩先生在厨房闲荡时突发奇想的杰作。另一个实例就是金融服务业的巨匠富达（Fidelity)投资公司。这家公司作为共同基金的先锋，长期以来都在贯彻一种方针，即大力鼓励它的每一位基金经理“敢于冒险，敢于向惯例挑战”。管理高层为它的基金经理培养了一种“战斗先锋”的心理，并给予了基金经理们广泛的基金运作的权利，到了90年代中期，公司的战斗先锋的心理开始显得过于超前和盲目了。当时一

第十五页，共五十一页。家重要的商业周刊曾经暗示，该公司已经变得极不稳定，已经乱了章法。公司的许多基金投资，包括近50亿美元的麦格兰（Magellan）基金，在富达投资公司这种自由松散、“个人表演”的管理模式下，已经变得难以有效运作。1996年，公司的7位现任或前任基金经理由于个人帐户的超额交易成了美国证券交易委员会（Securities&ExchangeCommission)的调查对象。那么，管理者应该如何判断本公司是否已经陷入结构性过少的无序陷阱呢？通常情况下，陷入无序陷阱有三个基本的症状：第一、公司中滋生了打破常规的企业文化。此时，公司的氛围已经倾向于促使那些盲目渴求彻底自由的员工走向极端。而公司打破常规的文化也最终由合理地打破多余的条条框框演变为打破所有存在的、不论合理还是不合理的任何规章制度。第二、松散的组织结构。松散的组织结构将导致在许多问题上出现失误，例如，关键的、具体的目标上责任分工不明确；存在多个目标时，优先次序含糊不清、任务目标的实施缺少时间期限的约束；管理命令链的含糊不清等等。第三、沟通的随机性。通常，这样的公司中存在和无数的沟通渠道，但实际上没有一个人能够确切地知道发生了什么事情，人们随意地谈论任何话题。无序陷阱的模式结构如下：第十六页，共五十一页。

专注于创新和变革无序来源警告信号加上减去提倡打破规则的企业文化松散的组织结构随机的交流和沟通激情革新性的产品和服务创新性困惑较晚推出的产品和服务未意识到的战略丧失市场或技术优势无序陷阱第十七页，共五十一页。B、过多的组织结构：官僚主义的陷阱当公司的组织结构变得过于复杂时，往往会陷入官僚主义的陷阱。管理人员更多地关注层级制度以及其他的运作流程制度的建立，以便使产品和服务的运作流程能够顺利地在系统中运行。这一过程的关键环节包括进度安排、考核计划和工作描述等等，官僚主义陷阱中的公司也有可能采取稳健的商业运作方式，它们中的佼佼者以其可靠稳定地向市场推出有竞争力产品的能力而受到业界的尊重，有时，它们也进行有目的的创新。但是，更多的情况下，此类公司并不能够很好地把握新市场、新产品或者新的商业模式出现的战略转变时机。尤其是在不断变革的市场和技术条件下，过多的组织结构将意味着更高的产品代价，而高昂的代价又反过来制约了组织结构的灵活性和进一步的创新。在这样的公司中，管理层更重视运作系统的高效性和可控性，认为它们比运作系统的灵活适应性更为重要。在这方面，德国高级汽车制造商戴姆勒—奔驰公司是非常典型的例证。戴姆勒—奔驰内部充满了浓厚的官僚主义式的、死板的管理等级制度和繁复的各类第十八页，共五十一页。规章制度。公司的董事会和生产车间之间存在着六个管理层级，任何新车型的创新都十分罕见并且速度缓慢。尽管在生产率方面，戴姆勒—奔驰和日本的竞争对手相比已经存在着大约35%的差距，但公司仍然坚持其生产车间内部严格的管理层级制度，不做出任何的改变。在这种停滞不前的情况下，其竞争对手—宝马汽车公司在90年代中期的全球汽车总销售量首次超过了戴姆勒—奔驰。那么，管理者如何判断本公司已经陷入了结构太多的官僚主义陷阱呢？通常有三种情况：第一、严格遵循公司规章制度的企业文化。在这样的公司中，遵守规章制度是员工自豪感的一个重要来源，管理层级制度和程序被看作是有竞争力和运作有效率的象征。公司提倡可预见想和可控制性的战略计划，而变革则被视为无端的烦恼。第二，严谨的组织结构。包括精细而严格的的内部流程、详细的职务描述、详尽的组织结构图以及各种情况下的种种章程等等。第三、严格遵守渠道的沟通体制。通常，这样的公司都采用直接的、正规渠道的沟通方式，因此，当正式的沟通渠道不存在时，沟通也就不可能发生。官僚主义陷阱的模式如下：第十九页，共五十一页。

专注于组织结构与组织程序官僚主义的来源警告信号加上减去遵循规章制度的企业文化各种规章和严谨的组织结构渠道式的交流和沟通过程控制效率丧失灵活性迟钝的创新观念不受欢迎的产品确定性的战略官僚主义陷阱第二十页，共五十一页。当然在具体的实施过程中，要保持无序边缘平衡需要付出努力（因为它是一种消耗型的动态平衡，所谓消耗型平衡描述的是：系统平衡的动力来源于不断变革的事物和能量，从技术的角度来讲，系统并非处于绝对的平衡，而是处于有规律的不稳定状态。简单来说，需要外界的力量才能维持这种类型的平衡），并随时有可能陷入到有序或混乱两个极端中。组织陷入无序中的症状是：组织内滋生了打破常规的企业文化；松散的组织结构（造成责任分配不清等），沟通的随机性。相反，过于有序的组织将使企业失去快速响应市场的机会。因此，在进行组织结构设计时，应该将有限的组织结构和广泛的沟通相结合。在这方面有很多成功的范例。诸如：PutnamMutualFunds，在公司很少的限制条件下，基金经理拥有很大的自由，可以选择投资的结构、资金流向等；BritishAirway，将员工即兴发挥与培训结合起来，形成了公司独特的、既稳定有个性化的服务战略。

一般即兴发挥的企业具有如下的特征：

第一，适应性的企业文化（鼓励变革）

第二，半固定式的组织结构（尽管即兴发挥的管理人员只受很少的限制，但它们却严格遵循企业很少的几个组织结构的关键点，suchas优先事宜、主要成果的责任分配、目标等等。

第三，实时沟通。第二十一页，共五十一页。无序边缘平衡的即兴发挥核心概念提倡适应性的企业文化半固定式的组织结构实时沟通管理实践制定有限的严格制度，培养一种在该限制下不断变革的企业文化保持大多数行为的松散结构，但是强调组织结构的关键点，以及主要成果的负责制度等为实时的实事求是的沟通建立跨部门的渠道结果自组织行为准确的市场定位以及基于消费者需求的产品创新复杂而不确定的战略模式第二十二页，共五十一页。

在即兴发挥方面非常成功的例子是Cruising计算机公司。其主导产品是消费类计算机，Cruising公司管理层所执行的完全是一种复杂的战略。这种战略在品牌、新产品开发以及低成本等等之间，不断地变换着战略重点，以期成为市场的领导者。其即兴发挥如下表所示：结构化的产品水平市场人员负责利润指标和产品的界定；新产品开发的进度安排由开发人员负责；每个项目的优先次序都必须是充分沟通之后的结果业务水平总经理负责公司的成长率指标、市场份额指标、利润指标等等；严格按业绩分红；每周定期汇报的有关生产、供应商管理、产品开发以及各产品销售量和销售渠道等方面的状况。非结构化的其他所有事务广泛的实时沟通每周定期进行的市场竞争状况回顾；每周定期召开的产品计划会议；每周定期召开的产品交叉开发项目会议；每周定期进行的业务运作回顾；咖啡间或员工自助食堂里的非正式沟通。结果自我组织产品小组以自己的方式构建新产品模型；市场人员采用自己的方法来选取市场重点失误零售渠道开展中的失误等不确定的、复杂性的战略开始时采用价格领先战略，然后采用技术创新战略，最后是品牌战略业绩市场领导者优异的业绩；建立了领先的市场份额；20%的产品利润增长率（超过了整个行业市场的增长率）；在市场价格不断下降的情况下，仍然保持细分市场上的高利润水平；Cruising公司成了人人向往的成功典范。第二十三页，共五十一页。2）互适应

在很多企业中都存在着这样一个矛盾：一方面是如何取得合作的优势，另一方面是如何保持独立业务的成功（例如在制造企业中，组建战略联盟，如何在保持盟员业务独立的情况下，加强合作、共享信息和资源的问题；在企业内部，如何保持各个业务部门之间的独立和合作问题等等）。解决这个问题的方法是一种无序边缘平衡的方法——互适应法，它是一种位于有序和无序之间的一种边缘状态。互适应法能够使组织系统的相关业务部门之间有效地利用各自的优势，从而更有效地进行变革，同时，又能够适应所面临的特定环境，进行复杂、动态性的协作。在企业的具体实践中有可能出现两个极端，一是过多的协作，从而陷入教条主义的陷阱，造成企业中大量的不切实际的主观看法；不加区别的全面协作；所有业务一视同仁等，最终造成大量的办公室政治。使各个业务之间难以建立核心竞争力，丧失不同业务的市场机会。另一方面是不充分的协作，从而陷入个人主义的陷阱，造成企业内大量的重复投资；影响企业系列产品之间的统一性和一致性（对于用户来讲，一般都有这样的认识，同一家企业生产的产品应该具有相似的特征，如果产品之间存在不一致和不协调的特征，必然导致用户在使用过程中的困惑）；使企业丧失许多能带来新的利润来源的商机。第二十四页，共五十一页。A、过多的的协作：教条主义的陷阱被过多的协作陷阱所困扰的一个实例是Snapple公司。Snapple公司是美国的一个主要生产冰茶和果汁饮料的公司。作为健康食品商店的供应商，Snapple公司通过一系列的策略（例如：加强与分销商的合作，时髦的产品概念，独特的广告策略等）而逐渐兴旺起来，此后，这家成功的公司被美国夸克（Quaker)公司以17亿美元的价格收购，兼并之后，夸克公司的高层管理者便开始寻求Snapple的原有业务与夸克自由业务之间的协作，试图把Snapple原有的分销渠道融入到夸克现有的渠道中，以达到节约资金的目的，同时在相关产品线之间建立更好的合作等。再作出这一系列的抉择的过程中，夸克的高层管理者明显地显露出他们从根本上缺乏对Snapple业务与夸克原有业务之间的细微差别的认识。由此造成的后果是，Snapple的销售额急剧下降，3年之后直接损失已经高达上亿美元，这桩兼并事件也被评为“90年代最失败的并购案例”。1997年，夸克终于卖出了Snapple，售价仅为3亿美元。管理人员如何判断自己的公司何时会出现过多的协作呢？一般过多协作的公司具有以下特征：第一、不切实际的主观看法。往往以来高层领导进行决策，而这些高层领导并不了解各项业务协作所必需具备的客观条件，或者对协作的方方面面了解得不够全面；第二、不加区别的全面协作。此时，公司的管理层往往会尽一切可能进行协作，而不是集中力量关注那些最佳的有效合作。第三、对所有业务一视同仁。管理人员没有认识到各项业务之间在利润潜力或是增长潜力等方面的不同，使各项业务丧失比较优势，从而丧失获利的机会。第二十五页，共五十一页。

无条件地重视统一和协作教条主义的来源警告信号加上减去不切实际的主观看法不加区别的全面协作所有业务一视同仁统一、协作面对变革的迟钝反应战略模糊模糊不清的竞争力定位教条主义的陷阱第二十六页，共五十一页。B、不充分协作：个人主义的陷阱过分协作是一种广为人知的管理陷阱，但实际上协作不够充分的情况在现实中更为常见。在那些部门各自具有个性的公司中，各个业务部门都有鲜明的市场定位。对这样的公司而言，不论是从时间或是从费用的角度上讲，资源共享的压力都不明显，因此管理人员常常过分地夸大协作的困难，夸大灵活自由的必要性，夸大协作可能造成的办公室政治的影响等。最终所带来的必然是公司内大量的重复投资，及其公司产品过公司形象的不一致等。不充分协作的一般特征有：第一、没有专门的人负责协调工作。此类公司的管理人员很少意识到，协作也是需要进行管理的；第二、协作发生的领域是很随意的。陷入协作不充分的公司往往不存在协作的重点领域，公司也没有特别地强调并促进协作；第三、每个部门都认为自己是公司的明星部门，倾向于个人的成就，而不是整个公司的业绩。其结构模式如下：第二十七页，共五十一页。

根据特定的市场要求个人主义的来源警告信号加上减去没有任何人负责混乱的协作每个业务部门都认为自己是最重要的与市场需求的良好吻合强烈的取胜动机资源重复丧失商机不协调统一的战略个人主义的陷阱第二十八页，共五十一页。无序边缘平衡的互适应尽管有些公司的管理人员陷入了过多协作的陷阱，有些公司的管理人员则陷入了混乱而过少的协作陷阱，但享有国际声誉并作为美国文化象征的迪斯尼公司，在许多不同的领域都获得了成功，从零售商场到有线电视，再到游艇客运等等，几乎所有的财务分析都表明，迪斯尼公司拥有世界地一流的骄人业绩。在过去的十年里，该公司的营业收入以每年20%的速度增长。取得如此成功的一个重要原因，便是公司内部跨业务的有效协作。迪斯尼公司的管理者充分利用协作的优势，但既不是在所有方面进行严格而死板的协作，也不是毫无章法的随意合作。迪斯尼公司各个业务部门的市场战略各具风格，但都充分利用了迪斯尼公司的强大力量。无序边缘平衡的互适应模式如下：第二十九页，共五十一页。无序边缘平衡的互适应核心概念战略/战术之间的联系资源集中化的协作不同的业务部门各自具有不同的特征管理实践当短期和长期战略相一致时，作出跨业务协作的决策把协作目标锁定在高回报的特定业务根据各个业务部门的实际情况来安排各自的角色结果成本降低业务周转速度提高有特色的部门战略在潜在的市场上占有优势第三十页，共五十一页。3）再造边缘要有效地利用过去并同时有所创新，其解决的方案便是时间方法论中的一项边缘学科——再造工程，（例如制造业中的BPR）它涉及到一整套以现有基础为背景的变革战略，其目的是促进企业业务更快速地发展，更有效地开发新业务，从而取得竞争优势。再造工程的基本特征是：明智地选择了过去的基础与经验中的精华（选择），并加入新鲜的内容（变异），最后，将新旧两种成分充分融合，形成一种非全新的业务模式。同样的在具体的实践过程中，会陷入两个极端，一是经验主义：关联过多的陷阱；另一个是忽视过去的经验：割裂主义的陷阱。第三十一页，共五十一页。A、经验主义：关联过多的陷阱许多管理者都能够明智地利用过去的经验，但却完全忽略了今天的市场竞争所要求的适当的创新和发展，从而陷入关联过多的陷阱。这里以丰田公司为例。丰田公司曾多年领导日本的汽车市场，然而在1996年，公司的市场份额却降到了40%以下。原因之一就是丰田公司的管理高层过分偏重于小轿车的生产。但是，在日本，中产阶层家庭的兴趣已经转向了小型货车、旅行以及运动车型。管理者如何判断公司是否过分依赖过去的经验呢？通常有三种情况：第一、过少的创新。管理人员长期依赖于不变的下属、战略、市场，采用一成不变的内部流程以及技术等；第二、简单重复的外延式扩张方式。管理人员常常通过向原有业务简单地嵌入附加特性或容量的方式来开创新的业务、产品或服务；第三、资源配置过于紧密。管理人员会在公司的不同业务模式之间制定紧张而毫无冗余的资源共享制度。诸如：销售方式和制造过程关联过多、合作开发同一产品的不同技术部门之间关联过多。其结构模式如下：第三十二页，共五十一页。

死板的遵从过去的经验以及以前曾获得的成功造成关联过多的因素警告信号加上减去创新不足简单重复的外延式扩张紧张而不留余地的资源配置高度统一的业务模式慢节奏的发展步伐满意度机差的员工静态的战略没有希望的未来关联过多的陷阱第三十三页，共五十一页。B、忽视过去的经验：割裂主义的陷阱正如有些管理者过分地依赖过去的经验一样，另外一些管理者则可能走向另一个极端，他们认为，大刀阔斧地进行变革以及重新创建新的业务模式才是公司唯一的选择和出路。其主要特征为：第一、过多的创新。总是以空白的经验或全新的方法投入到新的战略和新业务中；第二、缺少对原有业务具有丰富经验的关键人物。管理者们经常启用那些能够熟练掌握新业务，但却不具备原有业务背景的人员；第三、新业务与原有业务之间明显地被割裂。经验丰富的老员工往往没有强烈的动机去联系新业务，而新员工则很少对原有业务感兴趣。其结构模式如下：第三十四页，共五十一页。

过分偏重新业务或新机会造成割裂的因素警告信号加上减去过多的创新缺乏具有丰富经验的人员新旧业务之间严重割裂没有既定模式的限制保留既有业务可避免的失误资源重复配置节奏缓慢、成本高错失发展良机割裂主义的陷阱第三十五页，共五十一页。时间边缘的再造工程核心概念战略/战术之间的联系资源集中化的协作不同的业务部门各自具有不同的特征管理实践当短期和长期战略相一致时，作出跨业务协作的决策把协作目标锁定在高回报的特定业务根据各个业务部门的实际情况来安排各自的角色结果成本降低业务周转速度提高有特色的部门战略在潜在的市场上占有优势第三十六页，共五十一页。4）实践——时间边缘平衡

在市场的运作过程中，制定可行的企业未来发展战略是非常重要的，但是在战略制定过程中常常会面对各种各样的问题，首先，未来所固有的不确定性将导致计划的低效率，人们很难确切地知道将来会发生什么，更难以估计何时发生。因此，战略的灵活性便显得十分重要，其次，激烈的竞争以及快速的变革也使得反应式的战略计划不可避免的具有低效的特征。“反应”本身意味着追赶竞争对手，意味着在竞争对手所确定的模式下不平等的竞争。因此，管理中将面对的困境则是：如何制定一个明确的未来战略，同时该战略又应具有充分的灵活性。解决的关键在于时间进程理论中的另一种平衡方法——实践。如果管理人员过分地关注于当前的战术，那么他们在面对其他竞争对手采取的竞争举措时就将显得毫无准备。相反，如果管理人员把经历过多地放在未来的发展战略上，则容易陷入某种局限、死板的未来战略观念之中，从而丧失掉未来战略所需具备的灵活性。实践的战略既不是死板的计划，也不是消极的反应，它通过尝试多种小规模、快速灵活、低成本的战略，来获取一个综合、动态的未来发展战略。实践战略试图更准确地预测未来的发展，以便灵活地适应即将到来发展状况。在制定企业发展战略的具体过程中，要防止两个极端陷阱。第三十七页，共五十一页。A、过多的规划：不切实际的陷阱

许多管理者认为，制定未来发展战略一种明智的方法，但是，在现实的情况下，快速发展的高新技术、不断变化的、个性化的消费需求，以及竞争对手的各种竞争策略——所有这些因素都使得任何具体的、实质性的规划活动变成了一件白费时间的事情，甚至于使企业的战略陷入不切实际的战略陷阱，其特征为：第一、单一的市场战略观念。尽管企业所处的市场往往具有高度的不确定性与快速变革的特征，企业的管理层仍然倾向于固守单一的战略观；第二、资源配置过于严密的战计划。管理人员往往进一步制定出严密的配置了各类资源的战略计划，他们制定了囊括许多方面的规范而严密的战略定位，如成本定位、产品或服务定位等，并且为其制定了详细的计划进度；第三、缺乏长期规范的对未来发展趋势的研究和分析。尽管管理人员也花费了大量的时间来研究行业的发展趋势，并归纳出未来发展的战略观，并为此制定了详细的战略实施计划，但在计划的定期考评方面投入的时间和精力却远远不够，完全不能保证计划与现实之间的一致性。其结构模式如下：第三十八页，共五十一页。

过分重视未来战略的创新造成割裂的因素警告信号加上减去单一的市场观资源配置过于严密的战略计划不连续的未来发展研究战略计划的象征性意义管理复杂的资源分配计划的不准确孤注一掷的未来发展战略战略性偏差不切实际的陷阱第三十九页，共五十一页。B、过于被动的战略：缺乏远见的陷阱有些管理人员对未来进行了过多的、缺乏现实意义的规划，而另一类型的管理人员则与之相反，根本就缺乏对未来的研究和规划。对于外界发生的新变化，只是做出简单的反应，他们既不重视对未来发展的预测，也从不渴望获得领导市场变革的竞争优势，从而陷入缺乏远见的战略陷阱。因为面对竞争激烈的市场时，企业不得不尽可能地限制耗费在未来战略上的时间和资源，而把主要的精力投入到现实的竞争与生存中来。小规模的企业以及涉及重组的公司容易陷入这样的战略陷阱（组织结构的重大改变使得公司不再有足够的精力来考虑战略问题，其精力只能用来处理内部运作的效率问题，而无暇顾及外界的发展机会），其典型特征有：第一、管理层缺乏对未来发展的战略观。公司管理人员是十分了解当前业务的运作情况，他们对公司的市场份额、竞争位置、核心竞争力，甚至竞争对手的情况都有一定的了解，但没有一个明确定位的全公司统一的未来发展战略观，从根本上缺乏对未来发展趋势的认识；第二、反应式的市场行动。身陷缺乏远见战略陷阱的公司往往采取反应式的竞争措施，他们既不重视战略规划也不积极开展探索未来发展的措施，例如试验性的新产品，所做的主要是消极反应；第三、对未来的发展趋势缺乏研究和关注。其结构模式如下：第四十页，共五十一页。

仅仅关注当前的业务运作造成缺乏远见的因素警告信号加上减去缺乏未来发展战略观消极地对外界的变化做出反应缺乏对未来发展趋势的研究和关注对当前市场竞争状况的全面分析滞后于市场的产品或服务消极反应式的竞争战略时机的错失缺乏远见的陷阱第四十一页，共五十一页。时间边缘上的实践如何在不确定的变革环境下规划出一个具体而明确的未来发展战略，而同时能够保持该战略在实际情况下的灵活反应，其成功的做法就是：通过实践不断探索反应市场变革与进行未来规划之间的平衡边缘。其根本特征是：第一、企业的管理人员对于未来的发展有着简洁而清晰的概念。并不强求准确的预测行业的未来发展状况，而是力图对企业理念进行准确定位，此外，随着时间的推移，企业的管理人员不断地调整实现企业整体战略的各种战术；第二、丰富多彩的低成本探索。例如美国太阳微系统公司所开展的战略联盟、试验性的新产品以及一系列涉及到市场发展的新举措等。公司的管理人员既不制定出广泛的战略计划，也不是毫无规律地对市场作出反应，而是通过探索实践不断地改造发展战略方向，并较好地适应实际状况；第三、有重点的研究和关注未来的发展。既坚持前瞻性的战略研究，也并不过多地把精力放在对未来战略的研究上。其结构模式如下：第四十二页，共五十一页。时间边缘的实践核心概念公司本身的战略观丰富多样的低成本探索实践对未来发展持续而有重点的研究和关注管理实践规划企业的战略观，而不是行业的战略观展开丰富多样的低成本探索在适当的环节上，评估探索实践的成效，并以此为基础改造公司的战略发展方向经常评估并回顾战略结果洞悉对未来发展的各种可能性前瞻性的战略行动灵活的战略稳定的市场地位和竞争优势第四十三页，共五十一页。5）时间节奏马来西亚商人罗伯特•库克（个人净资产17亿美元）说过：成功的要领就在于节奏的掌握。时间节奏是一项有效的战略，它能够帮助管理者们摆脱日常运作的束缚，有规律地、全面地看待公司的状况，进行必要的战略调整，然后再回到日常运作中去。与简单的对市场变革做出反应的战略模式相比，时间节奏的战略模式能够更好地激发管理人员的各种潜能，例如，尽快地反应市场变革、更好地预测未来，甚至更有效地领导行业变革节奏等等。从本质上讲，时间节奏的变革战略模式有效地克制了大多数管理人员都很容易出现的等待过长、行动过慢或是缺乏积极性等的消极倾向。时间节奏涉及到两个概念：转换与过渡。1、转换：时间节奏提倡通过如舞步般自然平衡的过渡来实现各种流程之间的转换。例如，从研发到生产的转换，从一个产品到下一个产品的更新换代，从一个市场到另一个市场的变革，从某个业务领域到下一个业务领域的跨越等。2、节拍：时间节奏的核心在于构建可操作的变革节拍，同时还要考虑与市场的同步性，以及及时遏止竞争对手等方面的问题。同时还要注意保持适当的节拍频率。如果频率过快，管理人员就很难把握住变革的节拍，例如产品频繁更新换代，其速度完全超出了消费者的可接受范围。相反，如果变革节拍的频率过慢，公司将落入市场后进者的行列。

第四十四页，共五十一页。三、边缘竞争战略的开发开发边缘竞争战略的关键是培育与发展的思维方法，边缘竞争与变革密切相关。因边缘竞争战略的开发过程更像是培育生命物种的过程，而不是组装机器。（即并非一次性地完成边缘竞争战略的所有方面，相反，它首先尝试边缘竞争战略中的某些部分，然后再尝试其他部分）。实施边缘竞争战略的一般步骤为：（一）从当前的业务运行开始入手1、对当前的业务改造具有最高的优先级。它是公司发展的基石。从公司当前的业务入手进行变革和创新，同时，应把重点放一关键的运作环节上，如生产