世界名企的特色管理办法培训课程

世界名企的特色培训HYPERLINK\s"1,21,60,0,,McDonald’sTrainingDevelopment"McDonald’sTrainingDevelopmentSystem海尔自陈员工培训HYPERLINK\s"1,117一三,11724,0,,松下幸之助的培训思想"松下幸之助的培训思想摩托罗拉大学不简单(罗伯特提供)可口可乐之中国培训杜邦培训HYPERLINK\s"1,22203,222一三,0,,IBM综合培训"IBM综合培训IBM公司“魔鬼训练营”课程与模拟角色培训在联想(罗伯特提供)思科公司的员工培训之道(罗伯特提供佳都国际----最好的培训师就是上司康佳集团股份员工培训管理办法爱立信中国学院的培训管理名企中的名企CAREER-LONGCAREER-LONGLEARNINGCCAREER-LONGLEARNING金麦当劳的训售练发展系统蝇McDon斤ald’s勉Trai沾ning乎Devel欧opmen副tSys匹t境em增(小学员讲义轿)大纲:禾以人为本的矮麦当劳洽麦当劳全球盾化学习发展心系统结『全球品牌踢，社区经营旁』的最佳写丧照远醋－紫报香港汉堡大拥学挽麦当劳职涯片的训练规划眯麦当劳训练餐成功的关键吧永续经营麦貌当劳回麦当劳的训神练发展系统构一、以人为周本的麦当劳好屡害圆吹扩里度离攻舌谣表在麦当劳的俭黄金拱门餐蛇厅里，顾客常除了可以享爷受到最快的谜餐饮，同时景还能享受到理人性化的服唤务虚,课而这正是麦糕当劳铸“新提供全世界泛最卓越的快滨速服务餐厅里经验麻”单的愿景。「祸人员」「顾袜客」「组织孝成长」是麦古当劳达成愿遮景的三大策图略洗,周而「人员」斗更是麦当劳萌最最重要的匙资产，麦当姓劳的产品是魄经由「人」鼓传递给顾客帆的，所以麦肥当劳是个非冒常重视「人碗」的事业。假二、麦当劳倚全球化学习底发展系统敬淋麦当劳企业缺在急1955踪年开始营运距后掠,赤即于亲1961胃年，选择了半当时刚落成御的伊利诺州畜ElkG场rove型村的麦当劳汁餐厅，开始及了汉堡大学棍的培训课程昂。对麦当劳舅来说，汉堡滨大学成立的赶目的在于传声承麦当劳的宰全球经营管岭理经验，就饿是全球一致秀的餐厅经验凡，强调品质包、服务、卫领生的高标准作，期间经历鄙了奇1968种年的迁移以江及膝1973乎年的扩张，浸直到践1983仙年十月才搬攀至美国芝加肿哥汉堡大学决现址军—蛾橡溪镇（缴OakB吹rook份），继续培砍训麦当劳人至才的任务。椒而汉堡大学喜的设备也从差早期在地下缓室仅能容纳予九到十二名前学生的规模燥，到现今拥瓶有可容纳两门百名学生的凑教室、一座让大礼堂、六炭间多功能室牺、六座剧院摩式教室、十坝七间会议室候以及一座图债书馆，教室福内附设有提荣供二十八种什语言同步翻瓣译的设备，明目的便在使阁受训者接收经到一致的餐禽厅经营管理驴知识。损目前，每年宿有超过五千撇名来自世界餐各地的学生吧至汉堡大学贡参与训练课倘程，而每年碌有超过三千骡名的经理人默修习的高级耻营运课程（减Advan撇cedO狮perat催ions好Cours太e坟），则是至戴今学生数目幻最多的课程己。所有汉堡限大学的餐厅滑管理与中阶荒管理课程都旦已获得美国兵教育委员会骂（方Ameri骗canC难ounci垦lon垃Educa锯tion约）的认证。楼近十年来，搬随着国际市殿场的日趋成却熟，麦当劳填在国际市场叮的拓展速度宫比美国市场穴还大，麦当小劳所代表的彻不仅是一个经美国品牌，澡更逐渐于国凑际间发展成捆社区品牌。液随着国际市岂场的需求愈启来愈大，麦删当劳为了更键有效率地培抵训全球国际番化人才，开窜始于各区域穿设立国际汉僚堡大学，目胸前全球已有样七所，分别慈位于德国、浮巴西、澳洲沫、日本、美虏国、英国、峡香港。这七份所汉堡大学喜分别以地区寨性语言作为昌主要教学语机言，以达到乒最佳训练效雄果。椒麦当劳是一爸个庞大的家小庭，全球段210迟个国家中已督有超过三万索家麦当劳餐则厅，而截至泥目前为止，弱汉堡大学已菜拥有超过七还万名高级营明运课程的毕归业生，另外蝇则还有数千坡名的高阶主柔管获得这所木世界级的汉欲堡大学其它艰课程的结业叹证书。炎三、『全球痒品牌，社区筝经营』的最加佳写照即垄－抛脸香港汉堡大硬学戒章所谓「全球男品牌乒,酱地区经营」庸香港汉堡大赞学的成立便据是最佳的写井照。犬为了因应华坏人市场的快链速发展，包籍括大陆有五站百余家，台遣湾三百五十甲余家，以及哄香港源、猪澳门的二百孩余家麦当劳坛餐厅瞒;霉麦当劳特于毙公元二千年套在香港成立清汉堡大学，淋针对华人地侧区的麦当劳重主管进行人禽才培训工作腊。婶汉堡大学的六训练课程，银是针对餐厅营经理及以上定的中、高阶驼主管所设计鞠。并针对储谊备经理人才滑设计一系列徒的生涯规划住。当麦当劳鹅员工的职级优在麦当劳担吧任到餐厅经摊理时，就代数表此员工已走有足够的能托力管理一家陪资产及营业充额达到数千罢万元的餐厅伏。为培训管态理人才有国惧际观的视野爹，特别安排擦餐厅经理以介上的员工到温汉堡大学接沈受训练，以绒提升整体经闯营水准。柴香港汉堡大爪学的成立有悲自己的既定摔目标笛;慰包含了发展促更符合地区顺市场的课程伯内容津,份避免因为语钳言及时差上左造成的学习缝障碍以及更惧有效的运用杜培训经费广,量极大化整体养的训练成效赵.威香港汉堡大亦学的策略计亡划股更愿景牺姥：挡绑成为最佳之浓人员培训专插家，致力于说麦当劳核心任职能及领导赵职能之提升涌以达成麦当涝劳全球愿景排。浴筑使命汉迟：法晨整合内排/让外部资源，煌积极地执行锈人员培训策逗略，藉以加乡强人员的职誓能，达到提达供最佳之用史餐经验和优心异之营运成祝果。驱损价值观呢奴：玉皂曲荣誉学习欢笑像熊策略焦磨：徐溉养标准之悍卫梁者择创造独特之庸学习经验廊缩小知与行制之差距伍找出具创意饥以使用者为树中心的解决稻方案织临目标尘栋：婶昼宿传递优质之暗HU鄙经验泊成为中华地硬区学习发展渔团队之典范期创造及整合哈有效的，易州于运用的，迎且成本效益杂最佳的人员垄培训方案僻积极推动麦闯当劳成为高肥效能之学习服型组织晴四、麦当劳伙职涯的训练叶规划阔钥麦当劳强调膝的是「全职肿涯培训」，弱也就是从计凶时员工开始静到高阶主管器，都设计有圈不同的课程可，透过各区米域的训练中吼心以及汉保充大学进行进火阶式的培训统。例如在台宫湾的训练中染心称为麦当匹劳顾客满意极学院，而在论中国又分为知华中、华东命、华北、华宋南区域来培诵训人才，使元得麦当劳的铁员工能够持励续不断地学字习、成长。它麦当劳全职从涯的训练发那展规划填,季是属于所有瘦麦当劳员工占的宝贵资产潜。全职涯培训ExecutiveDevelopment McDonald’sInternalSeminars ExternalDev.Seminars Exe.CoachingMid-ManagementDevelopment Consultants DepartmentHeadsandExperiencedOwnerOperators Depar Exe.CoachingRestaurantManagementDev.•ShiftManagement•SystemsManagement•RestaurantsLeadershipPractices•BusinessLeadershipPractices CrewDevelopment•Crew•Trainer•Hostess 汉堡大学地区训练汉堡大学地区训练释在台湾站，强麦当劳的教辅育训练系统记可分为服务尤组人员与管省理组人员两扭个部份凳椅;化田计时人员的铲训练以现场隆工作为主射，草列营运中心的优管理人员随悬着职位则有餐各项管理课踪程紫，唉子如基本营运晋课程局、旬帮值班管理课刺程权、曾规基本管理课幅程桂、准旗中级营运课许程这、协茄进阶营运课执程调,丝除此之外寇,元还有机器课浅程与各种工岗作室翁，风如订货工作较室煮、傲排班工作室口、犯芹食品安全工柿作室恐、午澡单店行销工步作室与中心帖经理工作室殊，当员工晋腿升到中阶主书管之后，济击如顾问或怠部门主管以死上，将派外闹接受国际化者的训练，贸值依不同的职衰能分别有营中运顾问课程何、绳际训练顾问课川程、阳重人力资源顾名问课程、区己域行销顾问继课程、食品纽安全顾问课额程、篇创部门主管课罪程等。另外论,当除了为营运膛部门员工安母排全职涯训州练规划月,迎公司亦为其偷它部门员工雹安排了一系蛾列相关管理驴、团队建立粘、领导风格光、个人发展薪、沟通及行颂政管理等课屿程。崖幸一位麦当劳因的餐厅经理口的诞生脾，槽需要花费至药少秩500针万元的投资竞与超过戴450勒个小时的训评练畜。洪在麦当劳我像们教导员工闻一生受用的名技能与价值召观袍,刮让员工有学扎习发展与个绞人成长的机缠会画.确这意谓着瑞;发提供员工一伯个可以被训荐练发展和被防鼓励的工作武环境才,鞭并让员工了呼解未来规划予和工作机会牛点还.晃在麦当劳你汇有许多优于恰其它企业的艺学习机会恋.击除了全职涯拆的完整训练为规划外添,畜你还可以在罢麦当劳实现捞自己的梦想性;步例如咸:训你有跨部门逝的学习机会陈,突这包含了公烧司任何一个遇部门租,竖如企划郊,畅采购灯,游训练骡,隐人力资源纸,烘会计或不动灰产开发等栋,精只要你有兴怪趣皆可以有哲机会进到不握同的部门学缩习及发挥所抬学穴。润在麦当劳有氧75%侵的餐厅经理怕是从计时服甜务员做起瞒;敞有拜50%鸡的中僵,仆高阶管理人曲员也是从计宁时服务员做桐;骡更有超过三骂分之一以上乘的计时服务垒员成为麦当夕劳的加盟经制营者蓝.苗由以上数据费不难发现麦插当劳是非常健重视员工的睁成长与生涯栽规划大。察我们的人员谷策略是成为进员工心目中燥最好的雇主秘，我们组织坛内各职级同仆仁的发展，获向来是最优绒先考虑的重百点；因为人毅力资源的优给势及多元化棕，能让我们甲抢先夺得竞叮争机会。我诊们更全力强棋调价值和领散导行为，具炭竞争力的薪利资与福利，膜对人员的尊漠重与肯定，姐学习发展及萍成长，同时君确定员工有居足够的资源昆完成工作，烂我们深信人吗员承诺才是笛建立品牌及陕确保顾客忠糠诚度的不二睡法门。校五、麦当劳依训练成功的霞关键能研计时人员的遍训练任训练的工具速：樱示单项工作检积查表茫锁(SOC)炸所有的麦当建劳工作站都台有一份单项敲工作检查表庄,纯清楚的说明李每一个操作征步骤纷训练的方式输：乒训练的四大穷步骤无：滑慢军训岔准备财踪件呈现峡鸡锐试作吐卸捞追踪肩并肩谎训练必须要舱所有经理人适员支持及鼓臣励羽所有经理人复员都知道如疤何运作训练饺系统巴每位经理人玻员都能够示滨范正确的训锅练过程隔经理人员定白期追踪括经理人员提研供必须的资廉源掏-灾资料尚,通时间链,泽人员或金钱促订定标准，虏并达到标准茫追踪训练成遵果扬经理人员的讨训练好训练的工具德：宋管理组发展弃手册鞭(MD霞P)时不同的职位掩会有不同的图管理发展手宾册援,胞以协助在每架个职位发展旷所需的能力见.饲串品质参考手佳册袄奉录像带殊按管理课程煌训练流程谋裕占前服:功自修管理发神展手册内容秃完成活动及犹检定以落实氏O课NTIM寨ETRA我INING佩中怒:鹅鼓励并创造扒一个互相学带习分享的环辆境妈后辜:总课后行动计元划带回工作姿上以实际应屡用所学并且动有辅导人员骄协助检定吩训练与绩效糕的连结性鼠麦当劳强调泽训练绩效与杠工作绩效结迫合静.哑以汉堡大学舅课程为例众;随以学员对课档程的意见反妄应需、觉学员的学习慨成果沉、学员的行角为表现与绩眯效成果箱四个层面来层评估训练成颠效穗.息绩效成果包事含了是否能竟与公司目标失,挤工作连结以委及自我绩效绣、绘上司的绩效划连结都.小Learn宏ingR隙esult帖Kirkp乱atric是ks4盲level就sof鼻evalu薄ation宵–Bas察isfo来rMcD惕onald傲’s矮街Train速ingE股val豪uatio点nSys苦tem2Knowledge2Knowledge1Reaction4BusinessResults4BusinessResults3Application(Behavior)认知与奖励浴麦当劳不只君重视最终的棋成果及绩效猴.边也非常强调魂于过程中给怠予员工支持灿与鼓励垂.遥我们用运用指“散因人而治糟”良的方式认知描与奖励员工毕.章如每月最佳膜服务员，我叙们利用广播唯的方式让他浑在所有顾客煎面前接受鼓辈舞忽;命有时我们也臂请员工家人扔共同参与活允动。品六、永续经给营麦当劳五撒持续不断的危改善损如顾客满意软的学习一样妙，我们必须升不断发现新痰的学习需求送并因应需求嫁发展更符合男员工所需的异资源；我们举了解到所有鲁的麦当劳训酒练成果并不悠是一夕蹴成逝的；而是需钻要经过不断帮持续地改善神及完整的追糕踪体系，才漂能创造真正杆的成功及绩江效。跪创造荣誉赤,追学习与欢笑佩的工作环境厌麦当劳在训朽练的过程，狐透过制造欢派笑和愉悦的胸工作环境，都使每个员工厅肯定自己所群扮演角色的蚕重要性紫,忘所有人员在亿遵循按部就苏班的训练系川统时昆,荐仍能不断学震习新事物；暂我们的期望敢是使麦当劳艺的员工，当屿他穿上制服独的那一剎那呈，都会以身秒为麦当劳的氧一分子为傲贺。争海尔自陈员施工培训北海尔集团从旦一开始至今彻一直贯穿“诊以人为本”耕提高人员素温质的培训思冲路，建立了纱一个能够充饶分激发员工焦活力的人才程培训机制，染最大限度地浪激发每个人索的活力，充络分开发利用押人力资源，驰从而使企业趁保持了高速概稳定发展。廊慰液海尔的价值耍观念培训捎接海尔培谁训工作的原酷则是由“渔干什么学什堆么，缺什么昏补什么，急蛾用先学，立终竿见影当”丸。在此前提休下首先是价陪值观的培训凝，篇“桶什么是对的玉，什么是错属的，什么该榜干，什么不咐该干完”匪，这是每个旗员工在工作除中必须首先希明确的内容塘，这就是企替业文化的内曲容。对于企希业文化的培肃训，除了通阶过海尔的新禾闻机构《海辰尔人》进行漏大力宣传以言及通过上下迷灌输、上级洁的表率作用连之外，重要丢的是由员工练互动培训。亦目前海尔在闪员工文化培半训方面进行础了丰富多彩迈的、形式多阔样的培训及冲文化氛围建燕设，如通过摘员工的西“伟画与话合”滑、灯谜、文常艺表演、找狡案例等用员僵工自己的画迅、话、人物革、案例来诠拥释海尔理念源，从而达成皮理念上的共匪识。辩“洋下级素质低鹿不是你的责则任，但不能瞧提高下级的缘素质就是你蔬的责任！跨”童对于集团内均各级管理人亡员，培训下惨级是其职责幻范围内必须喉的项目，这洪就要求每位臣领导亦即上工到集团总裁翅、下到班组敢长都必须为蜂提高部下素甜质而搭建培男训平台、提蝶供培训资源腐，并按期对步部下进行培块训。特别是暂集团中高层花人员，必须单定期到海尔忠大学授课或柱接受海尔大会学培训部的闭安排，不授坚课则要被索塞赔，同样也桨不能参与职假务升迁。每师月进行的各视级人员的动遮态考核、升编迁轮岗，就爹是很好的体往现：部下的皮升迁，反应立出部门经理灭的工作效果管，部门经理张也可据此续字任或升迁、虑轮岗；反之短，部门经理棋就是不称职扑。识锐为调动各级愁人员参与培伞训的积极性相，海尔集团证将培训工作浅与激励紧密椒结合。海尔蛙大学每月对追各单位培训麦效果进行动直态考核，划发分等级，等装级升迁与单糟位负责人的汉个人月度考偏核结合在一脱起，促使单程位负责人关侍心培训，重腊视培训。繁海尔的实战火技能培训

加躬技能培训是烘海尔培训工题作的重点。蛮海尔在进行糟技能培训时朱重点是通过勉案例、到现驼场进行的存“软即时培训盏”玉模式来进行贫。具体说，脊是抓住实际语工作中随时咽出现的案例激（最优事迹裁或最劣事迹危），当日利赏用班后的时递间立即（不需再是原来的竟停下来集中疼式的培训）做在现场进行策案例剖析，妹针对案例中筝反映出的问危题或模式，单来统一人员蔑的动作、观例念、技能，分然后利用现米场看板的形唇式在区域内天进行培训学督习，并通过燃提炼在集团巡内部的报纸仗《海尔人》奥上进行公开刚发表、讨论志，形成共识泼。员工能从合案例中学到五分析问题、贸解决问题的垫思路及观念冒，提高员工功的技能，这商种培训方式凭已在集团内境全面实施。设词对于管理人扯员则以日常恳工作中发生猾的鲜活案例短进行剖析培异训，且将培助训的管理考抬核单变为培桃训单，利用畅每月绪8盗日的例会、丘每日的日清慈会、专业例田会等各种形习式进行培训诵。偷吃海尔的叼个人生涯培霞训撤而海尔集油团自创业以砍来一直将培迷训工作放在勺首位，上至剥集团高层领早导，下至车弹间一线操作婚工人，集团预根据每个人讯的职业生涯夺设计为每个电人制定了个陵性化的培训仆计划，搭建话了个性化发辆展的空间，旺提供了充分多的培训机会链，并实行培鸟训与上岗资明格相结合。奥逢在海尔集团除发展的第一闻个战略阶段对（倘1984猾年俩-

199乌2开年），海尔其集团只生产彼冰箱，且只舅有一到两种铜型号，产量呆也控制在一狮定的范围内昼，目的就是衬通过抓质量页、抓基础管授理、强化人犁员培训、从荷而提高了员乖工素质。凉询海尔的人力阴资源开发思症路是侄“攻人人是人才防”让、现“拨赛马不相马井”扛。在具体实略施上给员工午搞了三种职绕业生涯设计丘：一种是对库着管理人员赴的，一种是哑对着专业人私员的，一种虹是对着工人葬的。每一种鬼都有一个升睛迁的方球向，只要是辉符合升迁条遭件的即可升院迁入后备人弃才库，参加扣下一轮的竞妹争，跟随而征至的就是相漏应的个性化事培训。翅1.“田海豚式升迁级”煌，是海尔培余训的一大特劈色。海豚是纯海洋中最聪俗明最有智慧写的动物，它锤下潜得越深隆，则跳得越忽高。如一个午员工进厂以姓后工作比较汁好，但他是袭从班组长到秃分厂厂长干出起来的，主瓜要是生产系疤统；如果现患在让他干一杠个事业部的追部长，那么炒他对市场系济统的经验可离能就非常缺池乏，就需要胆到市场上去钱。到市场去隶之后他必须运到下边从事落最基层的工狱作，然后从淘这个最基层耍岗位再一步案步干上来。确如果能干上染来，就上岗娃，如果干不顽上来，则就惹地免职。忙川有的经理已丈经到达很高岛的职位，但抄如果缺乏某终方面的经验宁，也要派他允下去；有的躲各方面经验客都有了，但座处事综合协伏调的能力较茧低，也要派四他到这些部订门来锻炼。液这样对一个翻干部来说压驻力可能较大惩，但也培养浓锻炼了干部另。据孕舅2.“瓦届满要轮流钱”竖，是海尔培测训技能人才伪的一大措施栗。一个人长蛙久地干一样情工作，久而吼久之形成了薪固化的思维遇方式及知识沃结构，这在员海尔这样以庙“懂创新要”鸽为核心的企烈业来说是难评以想象的。津目前海尔已句制定明确的筑制度，规定丝了每个岗位攻最长的工作蠢年限。就质杯3.忌实战方式，傍也是海尔培惜训的一大特擦点。比如海初尔集团常务钉副总裁柴永剥林，是米80痰年代中期在羡企业发展急涂需人才的时羊候入厂的。叮一进厂，企痒业没有给他薪出校门进厂载门的适应机陆会，因为时为间不允许。损一上岗，在委他稚嫩的肩提上就压上了执重担，从国昆产化、引进滑办，后又到弱进出口公司沸的一把手，至领导们看得晨出来他很累辈，甚至压得凯他喘不过气帖来。有一阶焦段工作也上裁不去了，但锣领导发现，响他的潜力还志很大，只是宫缺少了一些包知识，需要事补课。为此禽就安排他去越补质量管理旋和生产管理档的课，到一甲线去锻炼（姐检验处长、毅分厂厂长岗增位），边干辰边学，拓宽亭知识面，积璃累工作经验荷。在较短的岸时间内他成瓶熟了，担起岁了一个大型赤企业副总经棉理的重任。化由于业绩突完出，叼1995座年又委以重占任，接收了型一个被兼并蜻的大企业，贵这个企业的璃主要症结是号：亏损、困岂难较大、离车市场差距较薯远。他不畏钩困难，一年虽后就使这个矮企业扭亏为定盈，企业两抛年走过了同亲行业二十年藏的发展路程嫁，成为同行郊业的领头雁扬，也因此成随为海尔吃公“扮休克鱼贞”甜的典型，被窝美国哈佛大角学收入其工滥商管理案例蝇库。之后他摧不停地创造荣奇迹，被《圈海尔人》誉开为避“弹你给他一块币沙漠、他还沟给你一座花船园怎”虹的好干部。院悉海尔的耀培训环境药悄海尔为息充分实施全录员的培训工桨作，建立了祖完善的培训布软环境（培朽训网络）。还密在内部，建纺立了内部培甘训教师师资京网络。首先动对所有可以彩授课的人员拳进行教师资潜格认定，持肥证上岗。同高时建立了内跨部培训管理不员网络，以降市场链吊SST汁流程建立起妙市场链索酬丹索赔机制及款培训工作考轿核机制，每皮月对培训工曲作进行考评则，并与部门毒负责人及培馋训管理员工赵资挂钩，通枪过激励调动碰培训网络的忠灵活性和能鹅动性。宴济在外部，建跑立起了可随漫时调用的师罩资队伍。目幕前海尔以青地岛海洋大学沉海尔经贸学锋院的师资队锋伍为基本依键托，同时与愤瑞士脊IMD胳国际工商管臂理学院、上陡海中欧管理持学院、清华敞大学、北京送大学、中国壁科技大学、杜法国企顾司初管理顾问公叮司、德国莱睬茵公司、美扑国式MTI秧管理咨询公毒司等国内外易20羽余家大专院鼻校、咨询机铃构及国际知哈名企业近百圆名专家教授飞建立起了外途部培训网络妹，利用国际牵知名企业丰抛富的案例进陶行内部员工叹培训，在引浓入了国内外垄先进的教学隔和管理经验鸦同时，又借产用此力量、近利用这些网替络将海尔先歇进的管理经关验编写成案阅例库，成为近MBA畏教学的案例裕，也成为海宗尔内部员工球培训的案例份，达到了资劫源共享。炎务海尔集洞团除重视坏“馋即时舌”流培训外，更非重视对员工女的滨“享脱产感”鹿培训。在海史尔的每个单丑位，几乎都士有一个小型然的培训实践兼中心，员工器可以在此完县成诸多在生冬产线上的动削作，从而为抢合格上岗进曲行充分的锻烧炼。关畅为培养桂出国际水平蝴的管理人才信，海尔还专胜门筹资建立怖了用于内部选员工培训的仰基地退--亩海尔大学。娘海尔大学目誓前拥有各类米教室拍12们间，可同时素容纳酒500咳人学习及使嘉用，有多媒差体语音室、乖可供远程培亏训的计算机嫂室、国际学绍术交流室等码。为进一步蜘加大集团培仔训的力度，涂使年轻的管胁理人员能够震及时得到新质知识，海尔进国际培训中扩心第一期工及程畏2000淘年模12谈月肺24妨日在国家风周景旅游度假头区崂兄山仰口已投辟入使用，该帮中心建成后企可同时容纳捎600人的扒脱产培训，煤且完全是按钢照现代化的弦教学标准来毙建设，并拟具与国际知名搂的教育管理尽机构合作，湖举办系统的择综合素质培歇训及国际学伞术交流，办廉成一座名副偿其实的海尔锡国际化人才希培训基地，恋同时向社会关开放，为提出高整个民族电工业的素质敢作出海尔应服有的贡献。陈海尔集团在障强化对员工摄的培训上可剩谓煞费苦心冶。海尔大学迈是海尔集团喝专门为培养档出国际水平要的管理人才丘和技术人才毁而为内部员砖工兴建的培必训基地。它榆是完全按照怨现代化的教呼学标准来建们设的，并与处国际知名的折教育管理机驾构合作，举祝办系统的综宇合素质培训耕及国际学术端交流。海尔芽集团每月进恼行的各级人律员的动态考耳核、升迁轮宗岗，就是很艇好的体现：融部下的升迁锣，反映出部他门经理的工帝作效果，部胞门经理也可钻据此续任或血升迁、轮岗贫；反之，部记门经理就是福不称职。为匆调动各级人究员参与培训引的积极性，诊海尔集团将傍培训工作与系激励紧密结枯合。海尔大态学每月对各笼单位培训效四果进行动态择考核，划分垂等级。等级趁升迁与单位期负责人的个俯人月度考核等结合在一起蚀，促使单位卫负责人关心尽培训、重视忽培训。介在知识煤经济条件下跨，企业竞争迹更多的表现肺为员工素质眼的竞争、员望工学习能力耗的竞争。而远强化对员工严的培训则是挖打造学习型诞企业的必由牵之路。海尔戴培训模式带约给我们的启会示很多，其士中最重要的旧有以下三点飘。录第一，疑创造良好培既训环境是提云高培训效果宏的前提。强或化对员工的典培训是一种根长期性、持道续性的系统叨工程，目的做是培养能适溉应并推动企敌业可持续发黑展的高素质捡人才，因而愈创造有利于改员工学习提栏高的良好的办培训环境是凭先导。我们揪有不少企业副认为，培训胀员工只是为意现时生产经粘营服务，而征培训效果又调非短期能体领现，不值得旺耗资改善培钱训环境。这啄本身就是对洁自己做强做肯大做久缺乏脆信心和决心露的表现。海颜尔则不然。辣它建立专门如的现代化海杯尔大学，为挨参训员工提绪供的各项硬畏件和软件环珍境都是一流樱的，条件比头许多高等院潮校和科研院猴所都要优越失得多。有这论样的培训环述境，员工的稀学习效果肯歇定非常之好浊。始第二，获高标准的培肃训设计是提煤高培训效果哪的关键。培扭训员工必须爹着眼于高标歌准、严要求刑，科学制定幻培训计划、谷合理设置培牛训课程。现番在很多企业链都认识到了毒培训员工的触重要性，然趋而培训设计苍却马虎了事召，不过是听茅听报告、读原读报纸、讲赔讲实用技术虎，无论是形动式还是内容灿都相当简单爬，缺乏系统躺性和针对性万。我国加入样ＷＴＯ后，屡企业必须立房足于建立全歇球化的企业渐，才能以核肾心竞争力取传得市场地位正，这就要求腿在培训设计廊上更加注重仰高层次性，奉以适应全球谈化竞争的需伞要。海尔大泰学现代化的痛教学标准、架与国际知名两的教育管理咳机构合作无膏疑是一种高道瞻远瞩的战陪略眼光。牛第三，谜引入激励机培制是提高培倘训效果的重签要手段。培校训当然要靠兼自觉性，但玩光有自觉性逢远远不够。料限于自身的浓学习能力和诊学习意识，禾许多员工并掀不能通过自腥觉、主动的腔学习达到理条想的效果。妖海尔抓住员望工追求自我妥实现的关键蚕需求，把培铺训工作与索避赔、升迁、蛙轮岗等激励震机制挂起钩虹来，不仅是昏重视培训的霸表现，而且驻是提高培训榨效果的重要支手段。它能信有效地调动忌员工参与培娱训、提高素炮质的积极性鸡。其形式看戚起来是被动飞的，实际内悔涵则是主动意的，符合现枝阶段企业员柱工培训的规恨律，值得借团鉴。秒在知识经济扑时代，一个煌显著特征就准是信息技术妇的大量运用决，人力资源许的培训，作滤为现代社会弟生产和再生汪产人力资源费的重要途径邀，自然也经音受了现代信察息技术发展意的洗礼：从午无线电到电愤视再到因特职网、从投影数到录像再到斗虚拟现实迹(Vinu可al稳哄Reali尸ty英，简称突VR)剥，无一不对巷人力资源培监训产生广泛爷而深远的影葡响，尤其是岭虚拟现实技望术在教育领于域中的不断华运用，使得牵人力资源培汁训无论是在隆应用范围厌(蔽广度、空间窃)葛、时间选择贴(锻宽度、时间杏)字、还是在培济训的难易程困度和绩效评由价嫌(掠深度、休效度)上都亦产生了其他战方法所无法香比拟的飞跃严。

岭盖一、虚拟现嘱实技术及其奉特点、类型它挺虚拟现玉实技术是二煮十世纪末才昨兴起的一门抚崭新的综合崇性实用信息胃技术，它融劣合数字图像寺处理、计算渐机图形学、侦多媒体技术火、传感与测杏量技术、仿蹈真与人工智耗能等多学科竹于一体，为愤人们建立起谋一种逼真的完虚拟的交互摇式的三维空散间环境，并酱能对人的活宵动或操作做谱出实时准确告的响应，使都人仿佛置身荐于现实世界贵之中。虽然妙这种虚拟境核界是由计算絮机生成的，在但它又是现污实世界的真吊实反映，故剃称为虚拟现雨实。它所生资成的视觉环绳境是三维的螺、音效是立咽体的、人机忽交互是和谐扎友好的，因赞此虚拟现实捞技术将为接爱受培训的员泽工创造出一寄种流连忘返酷的学习和工劈作环境。派蔬一般的哥虚拟现实系仪统主要包括俭计算机系统帐、头盔、数醒据手套、六浅自由度鼠标怖、操纵杆和励传感器等装阶置。农雷虚拟现杀实技术具有匆“3I”纽特点士——残强烈的藏“群身临其境洽”勒沉浸感厨(Imme雨rsion斧)味、友好亲切匹的人机交互碎性正(Inte果racti适vity)援、发人想象剖的刺激性态(Imag显inati掉on)伤。其中交互而性主要是指涉参与者通过有使用专门设帮备，用人类路的自然技能茂实现对模拟既环境的考察取与操作程度想；沉浸感，深即投入感，斗力图使员工裙在计算机所浆创建的三维懒虚拟环境中谨处于一种全姜身心投入的绘感觉状态，表有身临其境乞的感觉；想留象性是指最情大限度发挥却人类的创造肉性和想象力肢。注忘虚拟现淹实技术，从厨不同的角度首有不同的分忆类方法，如笔从虚拟现实护构建情景的慢合理性可分撞为合理的虚戴拟现实、夸委张的虚拟现独实和虚构的殃虚拟现实三瑞种。根据用副户参与该VR们的不同形式钻以及沉浸的盆程度不同，宗从技术高低言程度来分又软可分为桌面冬式虚拟现实应、沉浸式虚尿拟现实、增救强现实性的稿虚拟现实和检分布式躬(议又称共享式丝)无虚拟现实四旅种形式：桌粱面式虚拟现象实有结构简历单、价格低额廉，易于普该及推广等特省点，但缺少告完全的沉浸竖感，操作者动会受环境干缴扰，如叮QTVR(关Quick猾TimeV估R)状等。沉浸型晨虚拟现实沉秃浸感非常强摊，但系统设厕备价格昂贵多，难以普及匹推广，常见纺的如远程存凡在系统。增裁强现实性的弹虚拟现实不撞仅模拟、仿叛真现实世界雹，而且增强萍参与者对现办实中无法感敲知或不方便打的感受。分姻布式虚拟现析实系统是利鸽用远程网络朴，多个用户卷对同一虚拟难世界进行观撤察和操作，橡达到协同学排习、工作及挣相互交流的逗目的，典型咐的是睛SIMNE见T(Sim困ulato壳r尊胁Netwo掉rkin什g)关。挨辩二、虚爹拟现实技术塘支持下的现线代人力资源粉培训应用物隶熄1榴．人力资源跃培训时空虚厕拟醉抗利用虚石拟现实技术骂，可以彻底必打破空间的瓜限制。大到滴宇宙天体，煤小至原子粒总子，受训员宿工都可以进久入这些物体演的内部进行碰观察。例如买对于电机制炊造业的员工表，可以进入撤虚拟发电厂锄内，考察发氧电机的每个超部件的工作饮情况以及每习个部件之间欺的相互联系注，了解整个驰发电过程，丽这是电视录复像媒体和实笔物媒体所无强法比拟的。虽虚拟技术还春可以突破时枯间的限制，首一些几百上芹千年的历史灭流变，通过垮虚拟现实技艳术，可以在肌很短的时间症内呈现给培魔训对象观察带。例如导游现企业员工，买可以通过虚旺拟的历史空周间，参观半湖坡氏族社会瓜生活起居、稳经历三国群佣雄纷争的狼址烟、游历《滨清明上河图例》所描述的例繁华美景、豆感受天安门捎城楼上一个犬伟人庄严宣宵布症“涉中华人民共液和国成立了白”昏的激情等等扯。跨国人力馆资源虚拟培让训就是一个育行之有效的煮时空虚拟。黎机诸2洁．人力资源骗培训内容虚次拟激下利用虚隔拟现实系统分，根据所要珍培训的内容分进行相应的勤虚拟处理，懒员工无论是样在知识学习与、能力创新办，还是在经技验积累、技穿能训练等都搞可收到意想层不到的效果兴。如在知识红学习方面，汉它可以再现甩实际生活中开无法观察到堡的自然现象糖或事物的变南化过程，为仿员工提供生吩动、逼真的暂感性学习材珍料，帮助员萌工解决学习卡中的知识难狠点，使抽象返的概念、理卵论直观化、皮形象化。在蔑能力创新方严面，虚拟老济板，在一些婶人眼里，是杜企业权力的款代表，通常毫是发令、呵陷斥、给脸色统的人。厉美国罗森柏谦斯旅游公司的总裁海尔.燃罗森柏斯有煤自己的独到滋见解和作法砖。

见一五年前，资海尔接手家馒族传下来的铺罗森柏斯旅德游公司以后甩，就思考如技何当好老板恨、怎样发展贿企业的问题床，旅游公司戏要想挣钱，落就要千方百洒计取悦于游神客，而与游悔客打交道的缓是公司的员珍工，只有老设板取悦于自挠己的员工，菊员工们才会维去取悦于八报方游客。属于是，海尔贝下决心一反滥总裁们的威霜慑仪表。境他制订了独论到的、有效蹲的取悦于员博工的“快乐炼管理法”。蹦赤“快乐管理护法”不光是臭见面微笑人肌情味儿交往对，他用各种崖方法了解员忍工的想法，昌调动积极性颗，如搞了一译个绘画活动擦，发给每个北员工一盒包蜓装精美的蜡皱笔和纸，请害大家画画，趴题目是“公皂司对我的意愉义”。团交上来的有狮画蛋糕、别腰墅、汽车、方蓝天白云、掏合家欢乐、悦山水花鸟五税花八门什么乏都有。其中将，有一幅画龟的是一个人茶在屋里发抖有。海尔很重慌视这张画，础请来作者交味谈，原来他土担心业务不怖熟炒他的鲤军鱼。天海尔说：“蝇员工是企业职的命脉，员档工对公司不晨满意，不是苹一条心，公液司怎能良好按运作。”

稠海尔创立了涨“每日一员由”活动，每定天让一个员私工跟他在一败起工作

，拉除涉及公司港机密和人事咏资料外，让辞“每日一员瓣”读他当天胳批阅的文件怕和资料，参羞与当天的会令议、面谈、铸视察等各项启活动。这项凡活动使员工掘非常满意，课有人说：“淘我当一天总雾裁助理”；痒有人说：“矮我过了把老勿板瘾”。海榜尔自己说得窜更好：“每翅天身旁有一展位员工在‘盆实习’，也享起到监督作签用，使我更堆加兢兢业业冬。蛛海尔说：“临既然谁都知季道人才是企再业竞争的利缩器，就该懂苗得如何爱护歇、培养人才耽。”他认为彩，管理者应冬常常思考的婚重点问题之请一就是：到撤底帮助员工拣做了什么？沫例如，他们逆困难，年轻旨员工的前程亭计划，员工步业务能力的厦提高以及他耻们上班的情墓绪。为了营逝造轻松融洽欣氛围，海尔压规定了“牛岸仔装日”，思逢到这一天费，男士们不驴必西装笔挺辞，女士们更芬可花枝招展肿，公司还举赤办民俗服装队表演比赛，余获胜者可以姓享受免费出役国旅游。

古海尔的取悦两于员工的“幕快乐管理法艺”起到了特晚殊的作用。绕一五年来，茧公司的业绩抢令人刮目相蒜看，罗森柏镰斯的年营业恐额从200逢0万美元升纳到一五个亿弯，增长了7往5倍，海尔筒.罗森柏斯猫成功了。饶松下幸之助驻的培训思想松下幸之助认为，一个人的能力是有限的。如果只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时取得惊人的进展，也肯定会有行不通的一天。

因此，松下电器公司不是仅仅靠总理经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体职工的智慧经营。松下幸之助的“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。为此，公司努力培养人才，加强职工的教育训练。公司根据长期人才培养计划，开设各种综合性的系统的研修、教育讲座。

一、注重人格的培养

名刀是由名匠不断锻炼而成的；同样地，人格培养，也要经过千锤百炼。松下认为，造成社会混乱的原因，可能在于忽略了身为社会人所应有的人格锻炼。缺乏应有的人格锻炼，就会在商业道义上，产生不良的影响。

二、注重员工的精神教育和人才培养

对员工精神和常识上的教导，是身为经营者的责任。松下力主培养员工的向心力，让员工了解公司的创业动机、传统、使命和目标。

三、要培养员工的专业知识和正确的价值判断

有足够的专业知识，才能满足工作的需要，如果员工有正确的判断事物的价值，才能促进公司以至社会的繁荣。

四、训练习员工的细心

细心体贴，看起来似乎是不足以挂齿的小节，其实是非常紧要的关键，往往足以影响大局。因为在日新月异的现代世界上，如果人们犯一点差错，就可能招致不可挽回的局面，这种体贴而用心的表现，看起来不足挂齿，其实是至关重要的。

五、培养员工的意识

松下认为，无论政治或商业，都因比较而产生督促自己的力量，一定要有竞争意识，才能彻底地发挥潜力。公司不仅要为当前贸易造就竞争强人，而且要为二十一世纪培养人才。

六、重视知识与人才相结合

松下认为，今日的年轻人，多受过高中、大学的教育，所以有相当的学问和知识。由于现代社会的变迁，分工很细，公司的工作项目也愈来愈复杂，所以年轻人具备程度的学问知识，在一方面来说，是必要而且是很好的事。但重要的是不要被知识所限制。不要只用头脑考虑，而要决心去做实际的工作，在处理工作的当中，充分运用所具备的知识。这样，学问和知识会成为巨大的力量。

松下告诫刚从学校毕业的年轻人，要十分留心发挥知识的力量，而不要显示知识的弱点。

七、恶劣环境促使成功

松下强调真正的培养是培养一个人的人格，知识的传授只是教育的第二意义。他认为现在的教育虽名为教育，但不能算是真正的教育，真正的教育是提高一个人的人性。仅传授知识不能算是教育，知识的传授只是教育的第二意义。给成长中的人知识，是给他们兵器，绝不是教育本身。教育的中心，是以培养一个人的人格为第一，至于一个具有良好人格的人，工作环境条件好，就能自我激励，做到今天胜过昨天，明天胜过今天，即使在恶劣的环境或不景气的情况下也克服困难，承担压力，以积极的态度渡过难关，开辟胜利的新局面。

八、人才要配合恰当

聚集智慧相等的人，不一定能使工作顺利进行，往往只有分工合作，才会有辉煌的成果。人才要配合适当。在用人时，必须考虑员工之间的相互配合，如此才能发挥个人新聪明才智，这也是人事管理上的金科玉律。一般所说的因才适用，就是把一个人适当地安排在最的位置。使他能安全发挥自己的才能。然而，更进一层地分析，每个人都有长处和短处，所以若要能取长补短，就要在分工合作时，考虑双方的优点及缺点，切磋鼓励同时协力地谋求事情的进展。

怎样才能达成人事协调呢？松下认为不一定每个职位都要选择精明能干的人来担任。或许这个观点很难理解，可是，可以想象，如果把十个自认一流的优秀人才集中在一起做事，每个人有他坚定的主张，那么十个人就有十种主张，根本无法决断，计划也就无法推动。可是，如果十个人中只有一两个特别杰出，其余的才识平凡，这些人就会心悦诚服地遵从那一两位有才知识的领导者，事情后可顺利进行。

九、任用就得信任

松下说：用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，这样才能让属下全力以赴。用人固然有技巧，而最重要的，就是信任和大胆地委派工作。通常一个受上司信任，能放手做事的人，都会有较高的责任感，所以无论上司交代什么事，他都全力以赴。相反地，如果上司不信任属下，动不动就指示这样、那样，使属下觉得他只不过奉命行事的机器而已，事情成败与他能力和高低无关，如此对于交代任务也不会全力以赴了。当上司以怀疑的眼光去对待部属时，就好像戴着有色的眼镜，一定会有所偏差，也许一件很平常的事也会变得疑惑丛生了。相反地，以坦然的态度会发现对方有很多可靠的长处。信任与怀疑之间，就有这么大的差别。

因此对待要用之人，首先就要依赖，并且要抱着宁愿让对方辜负我，我也不愿怀疑他的诚意，如此可能更会赢得别人的效劳。

十、采用强过自己的人

松下主张采用强过自己的人，认为员工某方面的能力强过自己，领导者才有成功的希望。即使一个才智出众的人，也无法胜任所有的事情，所以唯有知人善用的领导者，才可完成超过自己能力的伟大事业。然而一般人最容易犯错误，就是高估自己的能力，而不肯接受他人的忠告，领导者最应留意这点。

十一、创造能让员工发挥所长的环境

工作的性质往往会影响个人能力的发挥。人员的配置，有时会使他胜任高于其能力的工作，有时则只能发挥原来能力的一半。因此，人员的配置或运用很重要，运用适当，可以达到人尽其才，运用不同，则会埋没人才。世人往往认为中、小企业不稳固、不坚强。但是大企业往往只能发挥员工百分之七十的能力，中、小企业却能发挥百分之一百甚至百分之二百的工作效率。这就是中、小企业很大的长外，应该积极地发挥它。相对的，大企业则应该随时促进组织或制度上的专业化，分工的细密等等，创造能充分发挥员工能力的环境。

十二、不能忽略员工的升迁

适时地提升员工，最能激励士气，也将带动其他同仁的努力。提升员工职位，应以员工的才能高低做为职位选定的主要标准，年资和考绩应列为辅助材料。在工作上必须造就更优秀的人才，应采取“因才适用”的提升制度来配合作业。

按照年资考绩来提升员工有其好处。因此，工龄和才干必须相互配合，这样既使有才能的员工得以重用，又利于使周围员工信服。

松下公司采取的上述这些措施，对引导职工把公司的事业看成是“自己的事业”，从而燃烧起自己的热情，把首创精神用于工作，“产生着无法想象的伟大力量。”岂可口可乐之姑中国培训作者ChinaStaff，BenedictRogers撰稿在过去的一年里，可口可乐公司在中国的培训和发展职责发生了根本改变，这种改变减少了培训费用、增加了培训内容。这种改变的目的是什么？他们如何进行改变？【案例分析】：可口可乐（中国）饮料中国地区的员工数量：饮料厂一五000人，其中销售人员5000中国地区的厂家数量：24家（22家饮料厂，2家浓缩饮料厂）饮料厂所在城市：北京、天津（2家）、哈尔滨、沈阳、西安、成都、武汉、昆明、青岛、大连、南宁、太原、郑州、合肥、南京、杭州、上海（2家）、厦门、广州、珠海、海南产品：浓缩软饮可乐、保健可乐、雪碧、芬达、甜土地、醒目可口可乐公司今年遇到了一些困难。该公司在英国经历了一场价格策略辩论战，而且受到了代表欧洲的欧盟竞争委员会的调查，在意大利遭到了反托拉斯控诉，在比利时发生了严重的污染中毒事件，所有这些事令这家世界最著名企业忧心忡忡。据说在最常用的词语中，"可口可乐"仅次于"okey"。然而在中国，可口可乐去年对培训和发展策略以及传统的做法进行了根本改变，并取得明显效果。负责人力资源与培训的副总裁BillO'Neill在香港声称，公司已经建立了一套"更好、更快、更低廉的培训"体系，可以满足企业的需要。可口可乐以合资企业的形式在中国经营。它的饮料厂由两家主要饮料公司负责管理，Swire负责中国南方地区,管理七个厂；Kerry负责中国北方地区，管理十个厂。饮料公司管理饮料厂，这些厂是由饮料厂、可口可乐和当地公司组成的合资企业，生产著名的可口可乐产品--可乐、芬达、雪碧以及两种当地的新产品--甜土地（由茶和水混合而成）和一种名叫醒目的果汁。饮料厂负责管理销售组。可口可乐公司本身则起着营销部门的作用，为饮料厂提供营销策略。可口可乐公司没有为饮料厂提供培训的义务，因为合资协议中不包括此项内容。尽管如此，公司还是为他们提供培训。培训与发展部经理StewartStemple认为，可口可乐与饮料厂之间的合作关系是一种共存的关系，"饮料厂销售多少饮料与我们最终利润有直接关系，因此，他们能够卖得越多，就越能理解他们的工作，可口可乐就卖得更好，这一点非常重要"。可口可乐公司增加了培训饮料厂员工的投资，Stemple称之为"饮料厂的联盟，我们努力了解他们的经营需求，这方面我们在世界范围都做得不够好。主动接近他们并询问我们如何帮助他们，这样做对提高整个系统的能力有益。"确定培训的需求可口可乐公司在中国最近的培训策略始于1996年，那时公司建立了一支饮料特别队伍，为饮料厂提供培训。这支队伍一年后成长为一个正式的实体--可口可乐企业管理学院（CCBMS）。该学院成立于天津，但后来迁到上海。然而在1998年，事情发生了变化。新任的负责人力资源与培训的副总裁BillO'Neill来到公司，他聘用StewartStemple担任培训与发展部的经理。这两人以香港为基地，通过培训与发展来帮助提高市场份额和收益率。他们认真地审查了公司的人力资源策略。Stemple解释说："众所周知，我们从零开始，然后开设了一系列培训课程，并且还拥有了一批授课的教员，但这仍不能满足企业的需要"。在短期内，Stemple对培训需求进行了分析。为了准确了解销售人员的情况，他与销售人员一起骑着自行车沿着上海的主要销售路线进行调查。他向顾客、工人和各种不同层次的内部客户咨询，包括Swire和Kerry总裁。为了进行更深入的分析，下一步是雇用一家外界的培训咨询公司，AchieveGlobal公司。AchieveGlobal派出八人小组到上海培训部工作一周，该小组检查了所有课程，并为课程登记、举办培训、保证良好的客户服务制定了程序。Stemple说："他们为如何改进我们的方法、知识、顾户服务和课程提供了建议。根据他们的建议，我们为所有需要做的事制定了八个月的工作程序图。包括将许多课程和方法传授给我们的员工。"开展培训以满足经营的需求培训工作面临的挑战并不是缺乏培训，而是当前的培训没有与经营的需求紧密结合。Stemple说："我们听过一些培训课，发现有些课程缺乏战略性，并且我们不明白这些课程的内容以及这些课与经营有何关联"。不是向饮料厂说明发展计划，而是将培训的各种方案放在厂长面前让其做决定，这样的做法必将导致培训工作的停滞不前。"无人真正了解培训，而且也不了解其员工的培训进展。他们会问谁参加过培训？谁未参加过培训？谁想参加培训？这样的话培训不会取得进展，没有人了解员工的实际水平如何。"Stemple认为，此地的工厂没有对员工职责或基本能力严格的说明工作的停滞不前。"不停地招聘，许多员工从销售主管晋升到经理，但他们并不明白两个职位的区别。因此他们不能培训他们的自己的员工，因为他们为未接受过培训，。"现在需要做的是坐下来与厂长协商，共同确定他们的员工应该具备哪些基本能力。员工需要培训的主要技能是销售技能。"大多数员工是销售人员，就经营而言，是销售人员为公司创造了利润。"正如可口可乐分厂之一-上海申美饮食公司销售部经理JohnsonLi所说，"这些职员具有销售技能，但缺乏销售管理技能。因此我们想把培训重点从销售技能转移到销售管理技能。"据Stemple所说，这种培训涉及实际管理课程，包括各种技能，例如，怎样举办会议，怎样把课讲好，怎样进行有效的时间管理。但是培训仍然侧重于基本的业务技能。例如，建立和协团队的技能其实对经营并不重要。"过去我们开设了许多团队建议及发展的课程，但是后来我们不开了，因为这些课对经营没有帮助，"Stemple解释说。"上这种课有好处，这种课对维持员工队伍稳定有帮助。但最后我们想开设那些能够提高销售成绩的课程，至于团队发展的事情让部门自己去做。他们可以单独制定发展计划，并为计划编制预算。我们不想让培训部门与发展部门都考虑这件事。"废除学院，建立中国培训&成就机构于是，变革开始了。众所周知，这种改变是必要的。Stemple说："大家都认为改变是必要的。对待此事我们并不是不积极。每个人都知道什么是必要的，但是也明白这不是某个人的错。进行改变并不是我们做错了什么事，而是因为我们在这方面未取得进步。"我们提倡用一种新型的培训机构取代可口可乐企业管理学院。Stemple解释说，可口可乐企业管理学院根据人们的需要开设课程。该学院开设了大约40门培训课程，但许多培训单元有部分内容相同。该学院并未采用超前的方式，而是采用一种反应性的方式进行管理。Stemple决定彻底改变学院的面貌，包括更改校名。他说，该项计划是要对每一件事进行改进，对学院进行改组，并且把我们自己定位于中央培训与发展部门。Stemple决定不开发一个有形的机构，或者象摩托罗拉那样建立"可口可乐大学"，但决定创立一个新实体，该实体的名字叫"中国培训与成就机构"（COLA）。"我们不想将COLA变为一个学院，或一个学术场所，我们想把它建成一个充满生机的机构。我们不仅仅想在上海建立COLA，而且想在中国建立更多的COLA。因此将来人们可以在当地的办事处接受培训。每一个饮料厂位于不同的销售市场，具有不同的成熟度。"建立多层次的培训系统客户队伍建立起来了，在COLA每一家饮料厂都有一名直接的客户经理，负责了解该厂的培训计划及其企业组织文化。"我们非常关心客户，并且可以修改我们的课程使之适应每一家饮料厂的特定需要。"Stemple's的培训小组不仅要考虑饮料厂的位置，而且要考虑到饮料厂的目标及经营策略。因此，课程要重新设计，教员也要重新接受培训，并且做事的新方法也要传授给销售人员。形象、传播、销售改变培训策略，用COLA取代CCBMS均需要一些重要的传播技能。可口可乐公司雇用Edelman公关公司为他们制定传播方法。Edelman为COLA制定了一个新的标识语，并建议他们每季发行一期业务通讯，名字叫"COLA路线"。此外，还帮助他们开发新形象。与以前的经营方式相比，这是一个明显的变化。Stemple评论说："CCBMS做的标牌颜色极不协调。有时是一种颜色，有时是另一种颜色。你没有去工厂看过CCMBS做的标牌，标牌上既没有图象，也没有海报，标语或介绍手册。许多厂长都不理解培训方案，因为培训材料取自不同的时期，有的在纸上，有的在email上，并且未介绍我们提供哪些培训课程，如何报名。在内部看来，这样做根本不行。"这项工作是为COLA创造形象以及创造一个新开端，告诉每个人正在发生的事情。"我们不再是一所商业学校，一个学院，而是一个为您服务的机构"。COLA所有的培训材料都采用与众不同的保健可乐类饮料的颜色--灰色和红色，并且COLA还发行了一系列有关人力资本规划、管理发展课程以及技术课程的小册子。培训手册用活页夹装订成册，上面有COLA的颜色和标识语，并且海报，文具，销售人员的自行车反光境，迷你收音机都印上了COLA的标识语，以便吸引客户。对教员进行培训可口可乐公司认为对教员进行培训非常重要，但要做到这一点并不容易。起初，AchieveGlobal的教员就如何讲课对可口可乐的教员进行了培训，然后可口可乐的教员与AchieveGlobal的教员共同讲授该课程，直到可口可乐的教员们能够独立讲授整个课程为止。"我们有些教员能够很快地独立讲授全部课程。而有些教员只习惯于讲授1至2小时的单元课程，而不能独立讲授全部的长达2天或4天的课程。最后，差不多我们所有的教员即能够独立讲授又能够与其他COLA教员一起讲授长达4天的课程，他们的能力得到很大的提高，这是一个巨大的进步。"但是一开始也有障碍。Stemple说："因为许多教员都未真正地经过严格培训，因此讲课时心里非常害怕。当初雇用他们时只是把当作培训策划者。"现在他面临着选择，是解雇他们并重新雇用人员，还是给他们提供一次机会，如果他们愿意，让他们成为教员。"曲他们当中有栋些人有教学狡背景或销售蔑背景，这对肝他们成为教勉员很有帮助虏。我解雇了梢一些人，因益为他们不适开合这项工作晃，这种做法区在可口可乐再公司是罕见掉的。我们并安未真正地解怎雇员工。我象设法与剩下桶的员工沟通款，若他们想耻成为一名教打员，我将尽居我所能帮助绩他们，但他香们自己也得街努力。房"当当教员听到销大家对他们宅的期望时，饮害怕便油然候而生。算"奴他们只习惯粗于讲授要1秃个或者本2裳个小时的单趣元课程。若拿厂家需要一正整天的培训跃，我们将不年得不派出孙4讨个教员去厂月家，每个教姻员只讲授他记们自己的单膊元课程，这扁样太浪费时炒间与金钱。剑"蛋因此宽Stemp场le贿为他们制定银了一个目标恶，要求他们溉能够独立讲攻授长达达3话天的培训课炒程。蛛Stemp扮le啄说：北"掏他们感到害辉怕。扛"水刚开始他们西的目标是在欢第一个月能阀够讲授一天还的培训课程许。友"显他们对他们灭能够做到这浸一点感到非饿常惊奇。在这月底，他们报力争达到讲套授两天的课东程。惰"皱一些可口可守乐的教员决孤定在开始时帐不进行太多货的培训，把写大部分培训文工作交给屿Achie岁veGlo妙bal源的教员去做问。谈Stemp充le眯认为原因是兴这样的，鱼"舌若厂方对培成训工作不满蚁意，他们不厕会责怪我们忽，而会责怪缓Achie眉veGlo幕bal付的教员。在职开始时存在微着太多购"汽我们与他们盒"忌的观念。我懒认为那样是催不合适的像--葵因为他们是愚一个团体。闯Achie岛veGlo各bal特的员工不得误不带上可口慕可乐的帽子禾，穿上可口添可乐的制服躲。就厂方而绞言，他们不绸是袄Achie蠢veGlo盏bal鞋的员工，他韵们是可口可巴乐的教员。彩"帝了解培训的劈作用对可口即可乐的中国春员工而言是涛一大主要难这题。容Stemp梳le击认为，中国饲地区的员工竞从未见过世丙界级的培训杏机构是什么慧样的。吩"汤这不是他们蝶的错。你应头该向他们说瓦明，为他们浓提供大量信节息，鼓励他摔们，并恭维街他们做事时瑞能够达到世初界标准。他粘们开始改变懂他们对事情眉的看法，并双且相信他们虎做的事一定母能够达到世撕界标准。现为在他们自己吉负责培训。渣Achie屯veGlo予bal走了至，Edel往man也走弄了。吊"借从外界雇用阔公司为你提叠供服务殊-米信任是关键陆的减从外界雇用册公司为你提予供培训、为磁你传播信息扒以及为你提富供其它服务奴归根结底是疏一个信任问味题，士Stemp鸣le热说。友"钟你必须与你鹅信任的人团纽结起来。痰Edelm改an丽为了在撰写秃业务通讯及洋传播信息方绢面提供有效顷的服务，他吵们必须完全跟了解我们的肌经营。若你愚不把你们的递策略告诉榴Edelm含an舒，这对他们技来说是不公睡平的。同样揭，这样做对柄Achie呢veGlo侨bal围来说也是不话公平的。我妄们会见了一纵些高层人员涨，同他们讨独论我们的经往营计划与战纲略，因为他刃们必须了解屋这些。我们叶信任他们，景为他们提供洗不能让外人册知道的资料猎，同样，他铺们也信任我心们，为我们右提供他们的守资料和课程柱。珍"向在服务提供贴者方面拥有夫一位出色的刷，对全局有盾重要意义的碍客户经理是舍至关紧要的谊，这样你可顿以避免没完莲没了地会见匪各种人员。钻拥有一名了隔解经营并且翼具有眼力的屯人是非常有化用的。纽Stemp缺le碎说。在可口锁可乐与教Achie仍veGlo涌bal意及布Edelm该an匠的合作中，欢每一个级别锣有一名人员皆代表公司与到其他两个公扎司的代表人潮员合作。抖"医两家供应商带在客户关系扭方面极其谨息慎。每一次役他们去工厂质都要同厂长灯，区域经理颤及每一位员劝工交谈，问形他们一些问默题，例如，鉴摄制组为什霉么来到工厂村，或什么时遮候举办培训控班。美从外界雇用隶公司为你提扯供服务一事姐，不要让级悄别较低的员单工参与决定熔。围Stemp分le揭雇用县Achie素veGlo读bal涨时并未同他厦的培训经理窃协商此事，蚁只是在事后蜓告诉他们他扭的决定。他艘说：够"惰我不知道除屯此之外你还甲能怎样做。杨我不能想象码我真的与我垫的培训经理轿谈论此事，此告诉他们我吉想雇用这个字公司，以及往我想雇用他博们理由时的祝情形。我认地为这样做没列有益处。匪"挥培训改革无培训改革仅咸在一年之后宝就取了很大飘的成效，培威训费用从过词去每日柏300诞美元降至每述日食20幅美元。矛1999覆年光1乘月和雀2极月教员们讲烛授的课程比结1998棒年全年还多跨。讲授的课掩程一共增长槐了虏400%收。胞"扒培训改革彻虚底改变了我藏们的方法，寸使培训费用伪大幅度减少辱，提高了教宽员的能力以削及我们的授缩课能力，并湾且建立了广被泛的客户关箱系。仅用了钟7础个或禁8司个月的时间木，就取得如纯此大的成就播，实在令人枕吃惊，脂"Stem每ple甲说。谎课程安排也屋取得了很大沈的改进。脸COLA苍现在不安排酸16糊个部分内容社相同的，时田间长达半小聚时的培训单聪元，现在它微为主管人员拐课程安排了炮3岭个明确规定筝的培训单元惧，包括如何标销售，如何倦管理你的销郑售区域，如萄何提供优质相的客户服务椅。漫"沃为了建立培个训单元，我量们同企业员烛工一起做了伐大量的工作奏，因此可以辽说这些培训相单元最终来踢源于企业员夫工。他们不弯可能抱怨培知训部给他们凝安排这种课卧程。圣Ste他mple欧承认要把企前业变成为一扩个学习文化渔的机构还有陕很长的路要蜂走。睛"群企业仍然把娱工作成绩作皆为衡量标准采，因此当有带许多销售工叹作要做时，扯人们将停止兰培训，而且肚也不为培训榨编制预算或妥制定计划。扔让每一名员码工参加培训丸，并且把企奉业变成一个腊真正的，员弄工对其自身悦发展负责的凭培训机构是趋一项艰巨的论任务。这是贯一种文化改毛革，不仅是间中国文化的有改革，而且辟是可口可乐跃文化的改革透。暑O'Nei脸ll雪希望可口可寿乐有朝一日味能够将培训贤工作完全移锅交给饮料厂篇的管理人员懒。剖"搜我们鼓励他港们，让他们盒集中精力，扯充满信心。蔬现在我希望法他们自己能住够把培训工显作做好。夫一旦那个目蜓标实现以后黎，那么最终顶目标是使学肆习机构向教挣学机构发展留。李"报我们想把企铜业转变成一症个教学机构巷，在那儿人艺人都是教员护。你只有学酸会了才能教漂。关键的一规点是我们学抗了，但是我拥们把学到的洪知识传播给室别人了吗？图"Stem筐ple卵希望可口可吓乐的每一位巴员工不仅要穴把精力集中山在销售额和亏利润上，还房要把精力集吊中在培训与能发展上。过痕去我们取得休发展的唯一机途径是我们爹是否不断地险培养内部员民工和提高我撤们的自身能专力。我们的族使命是：成煎为中国地区偶的最佳培训俱机构。医"朽一年前我对辅我的员工说跪过这句话，寒他们转动着彩眼睛，不相脑信我说的话犯。现在他们电即将达到这躁个目标。狸"

杜邦培训为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。但公司的企业理念的第一条就是重视人材，其中，重视对员工的培训尤为突出。杜邦公司不仅注重对每一位员工的培训，而且培训方法也很独特，现归纳如下：一、系统的培训方案：杜邦公司不仅具有严密的管理体系，而且拥有一套全面的、独特的培训体系。公司的培训协调员只有几个人。每年，他们会根据杜邦公司员工的素质、工作经验、各部门的业务发展需求等拟出一份培训大纲。此份大纲上清楚地列出了该年度培训课程的题目、培训教员、培训内容、拟达到效果、授课时间及地点等。此份大纲在每年年底前分发给杜邦各业务主管。公司的各位业务主管会根据培训大纲的内容结合下属的工作经验及需求有针对性地选择课程，为下级员工报名参加培训。二、平等的培训机会：公司中每个员工的教育背景、工作经验都有所不同，因而要根据员工不同的需要给予不同的培训。在年度工作总结中，每位员工都可以向自己的上级提出自己的培训需求。上级主管会根据员工的工作范围，并结合员工自己的需求，参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划，员工会按此计划参加培训。为了保证员工的整体素质，每位员工都有机会接受某些基本培训如公司概况、商务英语写作、有效的办公室工作等。杜邦公司一直很重视对员工的潜能开发。它会根据员工不同的职位给予不同的培训。从前台接待员的“英语”到高级管理人员的“危机处理”，每一位公司员工都会在各自职位上有机会接受不同的培训。除了公司的培训大纲里的内容之外，如果员工认为社会上的某些课程会对自己的工作有所帮助，就可以向主管提出，只要合理，公司会安排员工参加。三、特殊的培训教员：杜邦公司的培训教员一部分是公司从社会上聘请的专业培训公司的教师或大学的教授、技术专家等，而更多的则是杜邦公司内部的资深员工。在杜邦，任何一位有业务或技术专长的员工，小到普通职员，大到资深经理都可作为知识教师给员工们讲授相关的业务知识。杜邦公司如此特殊的培训方法，令全体员工素质普遍提高。因而杜邦的“人员流动率”一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作三十年以上的员工随处可见，这在美国应是很难得的。IBM综合培训IBM中国公司正在积极投资推动管理水平发展，新雇员培训和在内部网Intranet上创建学习工具。其远景是创立一个"高质量表现和学习"的文化，引自BenedictRogers的文章。案例研究：IBM中国在中国的雇员数量：2，100全世界的雇员数量：280，000企业性质：外国独资企业，IBM的子公司代表处：北京、上海、广州、沈阳、深圳、南宁、成都、武汉、西安、福州合资生产厂：深圳三个、北京一个经营活动：信息技术（IT）生产、研究、发展、销售和分销全世界产值：1998年817亿美元国际商业机器公司，即人们所知的IBM，对于在中国的职员和组织拥有一个远景。这就是IBM北京公司管理发展经理JohnChen所称的"高质量表现和学习机构"的创立和发展。它发展了两个特别的计划，JohnChen认为是非常独特的，即"新雇员发展计划（NEDP）"和"领导发展计划"。IBM还建立了一个培训机构，使用他们最好的优势-技术。创造了"电子商务"概念的IBM，现在正在开创"电子学习"。传授是学习战略的又一个主要因素。JohnChen说IBM是从事向顾客提供业务和IT解决方法的公司。这包括两个方面--向顾客提供销售和服务，及其产品开发和制造。他说："在中国我们拥有这两个功能，并且都在增长，但是绝大部分精力放在销售和服务上。"我们的挑战是对于企业职员发展的需求而找到解决办法。发展新雇员-IBM的方法1998年新雇员发展计划（NEDP）进行了四次，迟续四个月，主要针对新大学毕业的雇员。每个课程大约六十个人，在北京举行，这些新雇员来自大中国圈，包括香港和台湾。今年该课程缩短为三个月。他来源于IBM"加速共同变革"的研究中的一个课题，其是用来认清组织所面临的问题和创立解决方法。根据IBM中国公司内部教育经理JosephWei的说法，"由于中国在业务和雇员上的高速发展，该项目是1997年所讨论课题中的一个，发展一个组织培训计划，以满足业务需要。为所有的新大学毕业的雇员，我们决定开始发展新雇员发展计划（NEDP）。"他解释说："目标是提出我们所面对的一些领域上的困难，处理业务中我们雇员增长的问题。以前新雇员进入IBM的时候，他们要通过一个非常特别的项目计划，该项目计划未被很好的限定。没有一个专人负责他们。当新雇员来到任何一家公司的时候，都会有许多的疑问，我们如何运作、如何作业务、他们应该学习的产品和服务是什么。并且，他们没有一个固定的就座区域，这是由于已经实行了移动办公概念，所以我们决定对于新雇员不要专人对他们进行指导，没有一个固定的座位区域、没有一个结构培训计划，因此现在这是设计一个计划以提出并解决这些问题的时候了。新雇员发展计划（NEDP）有一个专职的培训经理和专门的就座培训地点，用以造就学习环境。"该课程被划分为四个方面，包括公司的产品和服务，业务和销售知识，IBM本身的环境，程序，如何面对顾客进行交流，和个人发展。Wei说它还涉及了"有效交流、论证、谈判、团队协作及优秀表现文化"。学习方法把自学（其中包括使用技术方法以找到材料）、课堂培训和专业作业有效的结合起来。该培训计划的头两周主要集中于新雇员定位。Wei解释到："我们大约需要四天时间在讲座中和培训班里告诉新雇员公司如何组织和运转的，。然后，他们回到培训经理那里，在未来的三周里将有一系列活动等待他们。该三周即人们所知的"基础学校"，包括自学、作业（他们必须找出他们业务部门运转的更多细节）、对于我们所提供的产品领域和服务领域进行分组讨论，"随后进行三周的课堂培训和培训班实习，包括诸如如何打一个销售、解决问题、进行说明。"这是一个以表现执行为基础的学习。"新雇员发展计划（NEDP）涉及的另一个方面是"顾客关系管理"（CRM）。Wei说："这是我们业务关系的模式，认识机遇并为顾客开发解决方案，给客户打，提交合同，询问顾客的满意度等问题。学员从事两周的案例研究，学习如何分清机遇和使机遇更具有质量，如何设计和开发一个解决方法，以满足顾客的需要，以及如何说明一个方法。"另外一个部分是集中于IBM的竞争对手。WEI说："他们需要认识谁是他们的竞争对手，他们的战略是什么？IBM的反击策略应该是什么？学员评估-和定级Wei说到：学员将被估评和定级，"我们采用硬指标和软指标的估评方法。测验、销售、实践操作的考核、角色扮演-这些是'硬件'评估方法。软件评估是培训经理根据态度、团队精神、软技能、领导才能等方面进行判断。所有的课堂培训都有一个硬性评估，所有的非课堂培训都是比较软性的领域。"在课堂培训中，还要采用360度评估。Wei承认，评估不及格是非常可能的，尽管本意不是这样。"新雇员发展计划（NEDP）真正的一个目的是提前了解那些我们正在给予投资的个人，我们要保证在培训结束后他们都有能力继续留下来。因此，他们在巨大的压力下可以做好，；因为这是一个非常具有竞争力的环境。"在每组60个学员中，他们会被从头至尾的进行排名。WEI说："在这一排名中，位于排名末尾的人很有可能被公司解职。这在他们刚刚进入该计划时，就被清楚地告知。这不是渡假！通过培训课程不是那么困难的事情，然而一个人不适和该岗位，那么他们将被解职。"排名与提升紧密相连，这将影响工资的水平。他说："最终该排名将是这些学员下一次提升被考虑的一部分因素，提升将意味着对工资的提高。新雇员发展计划（NEDP）仅有三个月，然而对一个学员来说，能够有资格进入下一个岗位，通常要用九到十二个月。在他们完成了培训课程以后，他们将回到自己的业务部门，继续做为学员进行学习工作。六个月后，他们可能会被考虑进入下一个岗位。在新雇员发展计划（NEDP）培训中他们表现如何、按照表现的全面排名是一个因素。当然在他们完成培训后的六个月内，他们表现如何也是一个因素。"三百六十度估评"不