路振英论企业的激励机制与薪酬管理

论企业的激励机制与薪酬管理摘要当前国际社会的竞争日趋激烈，在经济竞争的背后，是人才的竞争，是人力资源的竞争，是人力资源开发水平和人才选用机制的竞争。而企业在这场竞争中，不仅要留住各种人才，而且要使其最大限度地发挥潜能，为企业创造更大的价值，这必然依靠企业实施物质和精神方面的激励优势来激发人才的积极性和创造性。薪酬是个人和组织之间的一种心理契约，这种契约通过员工对于薪酬状况的感知而影响员工的工作行为、工作态度以及工作绩效，即产生激励作用。一般情况下，当员工的低层次薪酬需求得到满足以后，通常会产生更高层次的薪酬需求，并且员工的薪酬需求往往是多层次并存的。从激励的角度来说，员工的较高层次薪酬需求得到满足的程度越高，则薪酬对于员工的激励作用就越大。反之，如果员工的薪酬需要得不到满足，则很可能会产生消极怠工、工作效率低下、人际关系紧张、缺勤率和离职率上升、组织凝聚力和员工对组织的忠诚度下降等多种不良后果。薪酬激励作用发挥的好坏直接影响到企业的生存和发展。因此，对我国企业建立合理的薪酬激励机制要提出更高的要求，充分体现出薪酬的激励功能。基于现实情况，本文首先介绍了薪酬激励的有关理论，然后总结了我国企业薪酬激励存在的若干问题：薪酬结构不合理、业绩评估体系不完善、注重短期效益、薪酬激励不理想容易产生消极作用等，并在此基础上分析了问题存在的各种原因：平均主义观念严重、薪酬分配的基础工作薄弱、薪酬的非策略性和薪酬构成认识的片面性等。最后，提出有效对策：设计合理的薪酬结构、建立科学的绩效考评体系、实行短中长期激励相结合的激励方式，坚持三个公平原则。希望这些建议能够为我国企业薪酬激励的实施提供有力的指导和借鉴，与大家共勉。关键词：企业；薪酬管理；激励激励；薪酬激励AbstractTheinternationalcommunityisbecomingmorecompetitiveintheeconomiccompetitionbehindthetalentcompetition,thecompetitionofhumanresources,thelevelofhumanresourcedevelopmentandpersonnelselectionmechanismofcompetition.Thecompaniesinthiscompetition,notonlytoretainavarietyoftalent,butalsotomaximizeitspotentialtocreategreatervaluefortheenterprise,whichisdependentonthematerialandspiritualaspectsofenterprisestoimplementincentivestostimulatetalentadvantageenthusiasmandcreativity.

Betweenindividualsandorganizationspayisapsychologicalcontract,thiscontractbystateemployeesforsalariesofemployeesaffectedbytheperceptionofworkbehavior,workattitudesandjobperformance,whichproduceanincentive.Undernormalcircumstances,lowlevelsofpaywhenanemployee'sneedsaremet,itisusuallyproduceahigherlevelofcompensationneeds,anddemandforstaffsalariesareoftenmulti-layeredco-exist.Fromtheperspectiveofincentives,employeespayahigherlevelofunmetdemandforhigherpayforemployeesisthegreatertheincentive.Conversely,iftheemployee'ssalaryneedsarenotmet,theyarelikelytohaveslack,inefficiency,andinterpersonalstress,increasedabsenteeismandturnover,organizationalcohesionandloyaltytotheorganizationstaffandotheradverseconsequencesfall.Incentivepaytoplayadirectimpactonthesurvivalanddevelopment.Therefore,China'senterprisestoestablisharationalincentivetopayhigherdemands,whichfullyreflectstheincentivepayfeatures.Basedonreality,thispaperdescribesthetheoryofincentivepay,andthensummedupourbusinessthereareanumberofissuesofincentivepay:salarystructureisirrational,theperformanceevaluationsystemisimperfect,focusingonshort-termbenefits,incentivecompensationisnotidealandsoeasytohaveanegativeeffectandonthisbasis,analysisoftheproblemsofavarietyofreasons:theconceptofegalitarianismseriously,thedistributionofbasicpayisweak,salariesandremunerationofnon-strategicunderstandingofthecompositionofone-sidednessandsoon.Finally,theproposedeffectivecountermeasures:designareasonablesalarystructure,theestablishmentofscientificperformanceappraisalsystem,theimplementationofacombinationofshortandlong-termincentiveincentives,adheretothreeprinciplesoffairness.HopethesesuggestionswillpayincentivesfortheimplementationofChina'senterprisestoprovidestrongguidanceandlearning,andencourageoneanother.

Keywords:business;compensationmanagement;incentivemotivation;incentivecompensation

目录摘要 1Abstract 21本研究的目的与意义 52薪酬与激励的相关理论 52.1薪酬的界定 52.2激励理论 62.3薪酬激励的理论基础 72.4薪酬激励的作用 73企业员工激励与薪酬管理中存在的问题 93.1企业薪酬结构不合理 93.2业绩评估体系不完善 103.3注重短期效益 113.4薪酬激励不理想产生消极作用 114员工激励与薪酬管理存在问题的原因分析 124.1传统的平均主义观念严重 124.2薪酬分配的基础工作薄弱 124.3薪酬的非策略性 125完善企业员工激励与薪酬管理的对策与建议 135.1设计合理的薪酬结构 135.2建立科学的绩效考评体系 155.3实行短中长期激励相结合的激励方式 165.4坚持三个公平原则 17结论 18致谢 19参考文献 201本研究的目的与意义 进入21世纪以来，企业之间的竞争日趋激烈，竞争己经由原来的“产品竞争”、“技术竞争”和“管理竞争”发展为“人才的竞争”。谁在人才的竞争中占有优势，谁就能在经济竞争中抢占先机。综观国内外知名企业，如IBM、摩托罗拉、沃而玛等，其成功的秘诀无不是：以人为本、拥有人才、尊重人才、管理人才、开发人才；充分挖掘和开发职工的潜能；实行民主和理性化的管理。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20—30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外70—80%的潜能也发挥出来。在企业人力资源中，优秀的企业经营者是企业最稀缺的资源。企业要在这个市场国际化、经济全球化的时代获得生存空间，就应该主要利用薪酬激励的杠杆吸引、留住企业经营者、其他优秀管理人员以及员工，使他们充分发挥作用，为企业创造更多的经济效益。[1]所以，企业能否建立起完善的薪酬激励机制，是决定企业能否形成自己核心竞争能力的关键，它将直接影响到企业的生存与发展。许多成功的企业均把员工视为企业的第一生命力，称之为最大的财富。但是有些企业却并没有形成有效的激励体制，来激励员工更有效的为企业工作。本文通过研究，总结出我国企业薪酬激励存在的问题，分析了问题存在的原因，力求给出我国企业薪酬激励的对策，这对于我国企业薪酬激励机制更加稳定的运行以及企业可持续发展都有着非常重要的现实意义。2薪酬与激励的相关理论 2.1薪酬的界定2.1.1薪酬的概念薪酬是指员工从事某企业所需要的劳动从而得到的货币形式和非货币形式的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。其实质是一种公平的交易或交换关系，是员工在向单位让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。在这个交换关系中，单位承担的是劳动或劳务购买者的角色，员工承担的是劳动或劳务出卖者的角色，薪酬是劳动或劳务的价格表现。2.1.2薪酬的分类从广义上讲，薪酬可分为经济性报酬和非经济性报酬。经济性报酬，是指工资、奖金、福利待遇和假期等；非经济性报酬，是指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受。从狭义上讲，薪酬可分为直接货币薪酬和间接货币薪酬。直接货币薪酬，是指企业以工资、薪水、佣金、奖金和红利等形式支付给员工的全部薪酬；间接货币薪酬，是指以各种间接货币形式支付的福利、保险计划、员工休假计划等。对于薪酬的界定还可以从整个绩效考评的角度来进行。薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬，固定薪酬，包括基薪、津贴、福利等；浮动薪酬，包括奖金、佣金等短期激励和股票期权等长期激励。2.2激励理论2.2.1激励的概念激励被认为是“最伟大的管理原理”。对于具体的组织而言，对员工的激励至关重要。只有通过激励才能使员工充分发挥自我的才华。激励，就是设法提高个体通过高水准的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。激励就是一个满足需要的过程。在这个定义中，努力要素是强度指标，当一个人被激励时，他会努力工作。但是高水准的努力不一定能带来高的工作绩效。因此，不但要考虑努力的强度，还必须考虑努力的质量。2.2.2激励理论简介（1）马斯洛的需要层次理论需要层次理论，又称需要等级理论，是美国著名心理学家马斯洛在《人类动机的理论》和《动机与个人》等著作中提出，成为西方最有名的激励理论。马斯洛认为，人的需要可以分为五个基本层次：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我价值实现的需要。人的需要是逐层上升的，当较低层次的需要满足或者部分满足后，较高层次的需要就会占据主导地位。高层次的需要不仅内容比低层次需要的内容要广泛，而且实现的难度也大，激励的力量也更强。因此，要使人受到激励，就必须了解目前他最迫切的需要是什么，然后有的放矢地采取激励手段。（2）赫茨伯格的双因素理论美国心理学家赫茨伯格在其《双因素论》中指出，影响员工工作态度的因素有两类：一类是激励因素，它能够使员工对工作产生满意，如工作的成就感、发展机会等；另一类是保健因素，它能够使员工对工作产生不满意，如公司政策，工作环境等。赫茨伯格认为满意的对立面不是不满意，而是没有满意；不满意的对立面不是满意，而是没有不满意。由此得出，缺乏保健因素时，员工会产生非常不满意，具备保健因素时，员工也不会产生满意，不能激起强烈的激励，只有激励因素才能真正起到激发员工的作用。因此，企业管理者要对保健因素给予适当满足，对激励因素给予最大程度的满足，综合考虑两种因素，才能找到激励员工的最佳途径．2.3薪酬激励的理论基础 50年代，美国人路易斯·凯尔索等人提出了“二元经济”理论。所谓二元经济，指市场是建立在个人通过使用或让别人使用其私人拥有的劳动权利或拥有的资本，大多数情况下，两种能力同时使用而在参与生产，获取收入基础上运行。该理论认为:现代经济已不是一个劳动创造价值的一元经济，而是资本与劳动共同创造财富的二元经济，随着科技进步和生产要素密集度由劳动向技术、资本的转移，要消除社会分配不公，就必须将富有生产性的资本拥有关系像劳动力一样广泛分配。也就是说，使每个公民都有权获得两种收入，即劳动收入和资本收入。员工出卖劳动力可以获得劳动收入；持有股票(或期权)等可以获得资本收入及衍生收入。二元经济论突破了以往只在“劳动报酬”激励上“打圈圈”的局限，将员工激励机制拓展到“资本报酬”激励的深层次空间上。2.4薪酬激励的作用薪酬是个人和组织之间的一种心理契约，这种契约通过员工对于薪酬状况的感知而影响员工的工作行为、工作态度以及工作绩效，即产生激励作用。一般情况下，当员工的低层次薪酬需求得到满足以后，通常会产生更高层次的薪酬需求，并且员工的薪酬需求往往是多层次并存的。从激励的角度来说，员工的较高层次薪酬需求得到满足的程度越高，则薪酬对于员工的激励作用就越大。反之，则很可能会产生消极怠工、工作效率低下、人际关系紧张等多种不良后果。尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，但薪酬却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，也会取得不同的激励效果。薪酬的激励职能主要有：（1）补偿职能。职工在劳动过程中体力与脑力的消耗必须得到补偿，保证劳动力的再生产，劳动才能得以继续，社会才能不断进步、发：展。同时，职工为了提高劳动力素质，要进行教育投资，这笔费用也需要得到补偿，否则就没有人愿意对教育投资，劳动力素质就难以不断提高，进而影响社会发展。在市场经济体制下，对以上两方面的补偿不可能完全由社会来承担，有相当一部分要由个人承担解决。对职工采说，通过薪酬的取得，以薪酬换取物质、文化生活资料，就可保证劳动力消耗与劳动力生产费用支出的补偿。薪酬的这一补偿职能表面上似乎与一些人所说的薪酬保障职能是一个意思，没有区别，实际上是有区别的。补偿职能符合按劳分配原则，多劳多得薪酬(补偿)，少劳少得薪酬(补偿)。而保障职能是基于平均主义，不论干与不干、干多干少都要保障基本生活，而且还为一些单位打着保障生活、改善生活的旗号，盲目攀比薪酬水平，为增加薪酬提供了“理论”根据。(2)激励职能。在社会主义社会，物质文化生活资料是作为商品来生产和流通的，价值规律仍起着调节作用，货币仍旧是价值尺度和流通手段。职工为了取得所需要的物质文化生活资料，只能用货币去购买。货币薪酬多，购买的生活资料就多，生活水平就高；薪酬少则生活水平低。显然，为了提高生活水平，就要通过多劳动采多得薪酬。但是，薪酬的多少不仅取决于提供的劳动量，还在于劳动的质量。劳动质量高，薪酬就多；反之，薪酬就少。因此，职工为了取得较多的薪酬，提高生活水平，还应不断地、全面地提高自身的素质，以求能够提供数量更多、质量更高的劳动，从而获得更多的薪酬。通过薪酬的这一激励职能，就能从物质利益上激励职工关心自己劳动力素质的提高和劳动成果的增加，最终使全社会的经济不断发展提高，人民生活不断改善。(3)调节职能。薪酬的调节职能主要表现在引导劳动者合理流动。生劳动力市场中劳动供求的短期决定因素是薪酬。薪酬高，劳动供给数量就大；薪酬低，劳动供给数量就少。[2]因此，科学地合理地运用薪酬这个经济参数，就可以引导劳动者向合理的方向流动，使其从不急需的产业(部门)流向急需的产业(部门)，从发挥作用小的产业(部门)流向发挥作用大的产业(部门)，达到劳动力的合理配置。薪酬的调节职能还表现在通过对薪酬关系、薪酬水平的调整来引导劳动者努力学习和钻研企业等经济组织急需的业务(技术)知识，从人才过剩的职业(工种)向人才紧缺的职业(工种)流动，既满足了各行各业的需要，又平衡了人力资源结构。最后，薪酬的确定，还能协调国家、集体、个人三者的利益关系。(4)效益职能。薪酬对企业等经济组织采说是劳动的价格，是所投入的可变成本。所以，不能将企业的薪酬投入仅看成是货币投入。它是资本金投入的特定形式，是投入活劳动这一生产要素的货币表现。因此，薪酬投入也就是劳动投人，而劳动是经济效益的源泉。此外，薪酬对劳动者来说是收入，是生活资料的来源。在正常情况下，一个劳动者所创造的劳动成果总是大于他的薪酬收入，剩余部分就是薪酬经济效益。从雇主的眼光来看，薪酬具有效益职能。[3]也正因为薪酬的效益职能，社会才有可能扩大再生产，经济才能不断发展，人们的生活水平也才会不断提高。(5)统计与监督职能。薪酬是按劳动数量与质量进行分配的。所以，薪酬可以反映出劳动者向社会提供的劳动量《劳动贡献)大小。薪酬是用来按一定价格购买与其劳动支出量相当的消费资料的。所以，薪酬还可以反映出劳动者的消费水平。因此，通过薪酬就把劳动量与消费量直接联系了起来。从而通过对薪酬支付的统计与监督，实际上也是对活劳动消耗的统计与监督，进而也是对消费量的统计与监督。这就有助于国家从宏观上考虑合理安排消费品供应量与薪酬增长的关系以及薪酬增长与劳动生产率增长、国内生产总值增长的比例关系。 3企业员工激励与薪酬管理中存在的问题3.1企业薪酬结构不合理 薪酬构成上过于注重保健性因素，平均发放的津贴补贴较多。根据赫茨伯格的双因素激励理论，真正调动员工工作热情的不是保健性因素，而是激励性因素。因此，这样的薪酬结构很难做到鼓励先进，带动后进。同时，薪酬结构中用于激励部分的又仅仅限于津贴、提成、年终奖金等，形式极其单一。大量内在的薪酬激励，如对工作的满意度、良好的培训和晋升机会、吸引人的企业文化、相互配合的团队合作精神和企业对个人的表彰、谢意等等，都是薪酬的有机构成。它们属于非货币化的隐性薪酬激励因素，可显著的降低企业的人工成本，而且还可以对货币化薪酬激励起到有力的补充。[4]分配方式和方法也比较单一，不同的群体使用共同的薪酬分配模式，没有充分体现按劳分配和按生产要素分配的多种分配体制，不能充分体现不同劳动者的不同贡献，更无法从情感上、心理上满足劳动者的需要。这种相对单一的薪酬激励只能对有此需求且急需钱的人有效。因此，无论是激励数量，还是激励内容都要符合人的需要的多元化的要求。3.2业绩评估体系不完善我们常常将业绩作为薪酬激励的主要依据，事实也确实如此。最关键的是薪酬激励的具体现金计算公式和衡量公式的客观性、市场化、竞争性。一个作用显著的薪酬激励不仅仅与具体业绩挂钩，同时也与其他不同方式的现金奖励相对应，如分红或奖金。我国企业目前的业绩评估体制不完善，直接影响到薪酬激励的不合理。

（１）业绩评估的定位错误业绩评估是薪酬激励的基础。在企业中经常会出现这样的情况：强调效率的同时把时间作为一种奖励的标准，注重结果的同时按照资历来进行奖励，鼓励员工努力工作的同时却以高于一般员工的几十倍甚至上百倍的薪金去酬劳高级决策人员。史蒂夫•克尔在《厚此薄彼》一书中就谈到了这种定位的错误。而促使导致这种错误的因素主要就是：过于迷信客观标准，过于迷信表面成绩，甚至过于相信投机取巧、说谎、虚报，过于强调社会伦理平等原则而忽视效率。[5]

（２）不能确立正确的公式评估业绩如果一开始就没有确立适当的公式，那么员工讨论的焦点就不再是员工做了些什么，而变为该如何去评估每个员工。“谁人获益”的两难境界仍是一个有待解决的问题：是用百分比还是用现金计算，如果采用根据基本工资的比例，那么基本工资高的人准拿到更多的奖励，如果采用现金的方式，那么基本工资低的人将拿到一个更大比例的奖励。[6]绩效评估的科学性，就是要求能够清晰反映每一个员工的贡献率，准确测出每一个员工的努力程度。

（３）不能提供信息反馈和自我评估手段在我国的企业中，有效的信息反馈是十分罕见的。尤其是企业里对外业务部门，员工的任务是一套具体的工作程序，不被视为个人的业绩，经理们从来都认为没有必要为员工提供必要的信息反馈。

（４）气氛过于压抑在绩效评估中坏消息的评估通常是快速传播或评估的氛围过于低调、消极。无论是发布者还是接受者，都是在十分压抑的气氛中，员工不知道什么地方做的好或不好，微弱的表扬声被淹没在一片嘈杂的批评声中，极容易形成员工消极的抵触情绪。所以我国很多企业中抱怨多于感恩，自私多于责任感，冷视多于激励。3.3注重短期效益我国企业经常出现一次性激励的现象，只能满足员工眼前的利益，而不能着眼于长期利益。比如，不舍得员工培训费用的支出，想以现有的金钱待遇挽留人才，不择手段获得眼前目标的实现，最终的结果是人才的流失，企业的衰退。薪酬激励一方面要有效地运用薪酬激发人的潜能，调动人的积极性，另一方面要关注员工短期利益和长期利益的结合，充分发挥吸引人才、留住有人才、挖掘人才潜能的作用，使企业的发展和员工个人的职业生涯协调一致，达到利益最大化，实现企业与个人的“双赢”。3.4薪酬激励不理想产生消极作用薪酬激励如果使用不当，就会适得其反。薪酬激励的实施中，产生的问题与具体的激励方案无关，即使方案本身不错，如果得不到很好的贯彻，照样会变的很糟糕。其负面作用主要有以下几种：

（１）奖励一旦挫伤了那些未能得到奖励的人的积极性，激励作用远没有人们预想的那么大。而且奖励具有不易满足且过后即忘的特征，从而丧失了奖励的价值，导致奖金金额的一再上升，引发员工之间的攀比，形成恶性循环。[7]

（２）自己拿多少，其他人就应该拿多少。根据公平理论，员工自己的奖金所代表的价值是锁定的，而其他人获得奖金多少就会对他产生很大的心理影响。

（３）一旦确立了颁发奖金的体制，通常得奖的人总是固定在那么几个人中间。一旦这种局面形成，受激励的员工的业绩就很难继续维持，因为他越来越缺乏未受激励的员工的配合，在这种情况下，企业内部缺乏团结合作的精神。

（４）薪酬激励同时也给体制本身带来负面作用，造成员工只是为获得奖励而工作。若发生这种情况，它就严重破坏了体制内在的激励因素，这种“我能从其中获得什么”的意识对企业总的来说，就是弊大于利，最起码的一点，造成成本上扬。

（５）薪酬激励包含着公平原则，又包含适当原则，如果奖励与盈利的对比数额太小，这样的微奖，对于员工来说近乎是一种侮辱，这也是激励的一种负面影响。

（６）缺乏一定的透明性。一些公司采用秘密奖励的方式，多数员工不了解自己对公司贡献的价值，这样就大大削弱了激励方案的社会价值，激励意义也大打折扣。

（７）对员工个人的分配过分提倡按照效益分配。某人在生产经营中做出极大的贡献，但因企业效益不好，不能得到相应的报酬和奖励。而某人在生产经营中出工不出力，却因为企业效益好，得到了较高的报酬，这是薪酬分配及薪酬激励中的一种新的大锅饭。

大锅饭。 4员工激励与薪酬管理存在问题的原因分析 4.1传统的平均主义观念严重 根深蒂固的平均主义思想影响着分配制度改革的深化。平均主义在我国有着丰富肥沃的土壤，自古就有不患寡、而患不均的说法，实际上就是保护懒惰和落后，压抑勤奋，抹杀人们的积极进取心和主动创造精神。尤其是复杂劳动和简单劳动所创造的价值的差距在收入上没有明显的实质上的区别。薪酬分配与能力、贡献严重脱钩。平均主义也直接导致劳动人事制度改革的滞后[1]。随之又严重制约薪酬分配的改革，企业内部机构重叠，岗位职责不清，人浮于事的现象严重，缺乏岗位竞争，缺乏人员流动机制，人员能进不能出，现有的资本资源和人力资源没有实现优化配置，这种情况势必会在分配上加剧平均主义。4.2薪酬分配的基础工作薄弱企业普遍未建立扎实的工作评价制度和简便易行的业绩考核制度，致使分配缺乏量化依据，无法为按劳分配和按要素分配提供基础依据。业绩考核制度不规范，容易造成人人业绩相当，滋生平均主义。[9]薪酬基础薄弱还体现在薪酬制度自身没有形成一个合理的体系，使得薪酬标准与劳动力市场价位不适应，长期闭门造车，对外部劳动力市场的价位不加以考虑。4.3薪酬的非策略性薪酬的非策略性首先体现在薪酬激励到底是作为成本，还是作为投资。其实薪酬激励既是一种成本，更是一种投资。也许薪酬制定者很难理解这样一个事实，即员工得到丰厚的薪酬，将会创造出更高的价值，薪酬激励的一个重要理念就是确认员工能够通过多种途径分享由他们创造的价值。事实上，投资理念可以视为一种企业风险管理，企业在员工身上的投资与它在其他方面的投资一样是可以获得满意的回报的。我国企业很少有把薪酬策略和企业的发展战略协调起来的，没有真正发挥薪酬应有的激励作用，主要原因是管理者没有看到薪酬激励的巨大潜在威力。一般说来，薪酬策略应该有三重目标：鼓励留住最佳人才、均衡中间部分员工的流入流出、鼓励剩余员工自动离去。企业工作的重点应当放在工作设计，工作定制，优化工作环境和加强社会关系上。有人可以在瞬间做出离开一个公司的决定，但若要他马上离开他的合作伙伴时，他一定会依依不舍。所以在设计工作任务时，企业除了注意工作与员工类型相匹配之外，还应该考虑到工作与个人需求的一致性。而薪酬的设计正是要适应这一需求。[10]比如，兼职性的工作安排可能会满足某个员工对自由时间的需求，他可能会腾出时间从事他自己的爱好或满足他为人父母的职责需要。再如，给员工报销学费既能减轻员工的经济负担，更能使企业的整体素质不断上升。5完善企业员工激励与薪酬管理的对策与建议 5.1设计合理的薪酬结构合理的薪酬结构要把握两点：第一，薪酬对个人的价值与个人对薪酬的期望值要一致。前者是指薪酬满足个人需要的程度，后者是指个人对自己的主观评价在薪酬上的体现。当二者越接近，薪酬的激励作用就会越大；相反，薪酬的激励作用就越小，那么，个人的努力程度也就越小。第二，外在薪酬和内在薪酬要有机地结合起来。外在薪酬是我们一直采用的传统的薪酬内容，内在薪酬主要包括员工对工作的兴趣、对组织的忠诚、工作的挑战性、责任感、成就感、参与决策、工作的自由度、个人成长及个人价值实现等。[12]外在薪酬和内在薪酬在使用上是不可分割的。在具体实施时，我认为，外在薪酬的结构应该表现为一个有弹性的组合，它至少要包括四个部分：基本工资、年度奖金、长期激励、福利，四个组成部分各有作用。内在薪酬主要体现为员工分享激励模式。（1）工资工资是企业员工的固定收入，工资的制定标准与企业员工的职位，岗位结合，所以我们经常采用岗位技能工资薪酬制来确定。它在整个薪酬激励体系中起到保健因素的作用，并不直接对企业的员工有激励作用。（2）年度奖金年度奖金是与企业、部门当期财务年度的绩效结合起来，直接对其进行激励。主要采用计件制、计效制、佣金制、团队奖励制等方式来实施。它是一种短期激励手段，对企业员工有直接的激励作用。（3）长期激励长期激励是和企业的长期业绩增长相结合，长期激励根据员工一年以上的贡献发放。长期激励有多种方式和不同分类，根据激励内容可以分为股票奖励和现金奖励。现金奖励给的是现金，但发放依据不是某年的岗位、职责，而是反映长期业绩的模拟股票，绩效单位的价值。由于企业股票价值的基础是企业的内在价值和发展前景，股票奖励的现金成本较低。因此，股票奖励成了长期激励的主要方式。（4）福利完善的福利系统对于吸引和保留员工是非常重要的。福利设计的好不仅能够增加员工对企业的认可度、忠诚度，而且还可以提高企业的社会形象。目前，我们的福利主要体现为政府规定企业必须执行的福利项目和企业自己设计的福利项目。（5）员工分享激励模式员工分享激励模式的思想着眼于把企业的各个方面与员工共享，这也正是内在薪酬激励作用的着眼点。员工分享激励模式不仅包括货币形式的分享，通过股票或股票期权的分配来实现，还包括工人参与管理。利润分享在我国已经以各种形式存在并发挥了作用。员工持股和产权分享在我国由于我国产权问题的混乱还没有广泛的实施，但它作为员工分享激励模式中的类型，在以后的经济领域里会有它成长和发展的土壤。[13]工人参与制主要表现为工人参与管理，这正是适应现代企业管理体制日益民主化的一种需求，也是现代管理活动本身发展的必然。合理的薪酬结构的设计，就是将以上的几个方面有机的结合在一起。到底应该在企业的薪酬中更多的采取奖金的形式，还是加大长期激励的比例或者福利因素，这就应该根据企业的生命周期以及企业确定的经营战略目标来决定了。一般来说，企业发展初期，经营战略是以比较高的薪酬来吸引人才，薪酬组合中就应该趋向高额的基本工资，中、低等的奖金和较高的福利；企业迅速发展阶段，经营战略是以投资促进发展，薪酬组合就应该是高额的基本工资，中、高等的奖金和中等的福利；企业发展成熟时期，经营战略是保持利润和市场占有率，薪酬组合就应该是平均的基本工资水平，较高的奖金、较高比例的长期激励和中等的福利。[15]企业进入衰退期时，经营战略是收获的利润转移投资，这时薪酬组合就应该是较低基本工资与成本控制相结合的奖金和长期激励及平均的福利水平。可见，合理的薪酬结构并不是一成不变的，而是一个动态的策略组合。在企业发展的不同阶段，企业要根据其经营战略目标的变化而及时调整。这样，才能适应企业的需要，充分发挥薪酬的激励作用。5.2建立科学的绩效考评体系（1）关键业绩指标体系关键业绩指标是按照管理学中的一个重要原则20/80原则设计的：企业里的80%的价值是由20%的员工所创造的，而80%的工作是由20%的关键行为控制的，所以找出决定工作绩效的20%的关键行为进行控制，就可以控制整个企业的业绩完成情况。由于在实际的管理实践中，很难对所有的工作进行具体的定量分析或者进行有效的定量描述，而关键业绩指标体系就能针对性地解决这个问题。（2）目标管理法体系目标管理，即通过设定组织目标，将个人和岗位目标于组织目标紧密的结合在一起，减少人们的无效工作，提高工作的效率，完成组织的任务。在实施中过程中，首先建立每位评估者所应达到的目标，然后制定被评估者达到目标的时间框架，实施目标过程的管理，将实际达到的目标与设定的目标比较，最后，制定新的目标以及为达到新的目标而可能采取的新的战略，凡是已经成功地实现了目标的被评估者都可以被允许参与下一次新目标的设置过程。（3）经济增加值体系经济增加值考核体系的核心思想是在测评财务指标时，税后净利润应该超过包括债务资本和权益资本在内的全部资本成本，即经济增加值=营业收入—营业成本—资金使用周期内的资金成本。[17]经济增加值考核体系的优点主要在于它使经营者和所有者的利益取向趋于一致，对经营者的奖励是应为他为所有者带来了资本的升值。对于我国国有企业产权问题的解决可以说带来了一线生机。这种方法在以后的使用中一定会大放光辉。（4）平衡记分法平衡记分法结合财务和非财务指标体系全面考核企业绩效。其核心思想就是将绩效评价从单纯的财务评价或关键业绩、目标管理中脱离出来，将决定企业发展的几个关键因素作为指标体系，建立评价体系，根据组织战略目标和竞争需要，将管理层制定的战略与运作曾面的活动整合起来。平衡记分卡考核使用四个常常冲突的衡量指标，目的就是促使企业努力保持着四个项目的平衡，从而实现公司的整体业绩发展。这四个衡量标准分别是：企业的财务健康度——体现企业的增长、利润率以及风险战略；客户满意度——从客户的角度分析，体现企业的价值创造和差异化战略；内部流程——体现业务流程满足客户和股东需求的优先战略，确定并强化自己的核心竞争力；企业学习和成长的能力——体现公司的革新、成长的成长性战略。平衡记分法恰好解决了这个问题，他能够很好的将企业的发展远景与员工的当前努力状况连接起来，一方面考核企业的产出，另一方面考核企业未来的潜力，从市场角度和内部业务流程等角度考核企业的运营状况，充分地将企业的长期战略和企业的短期行动联系起来，将远景目标转化为系统的具体考核指标。绩效考核的方法除了以上介绍的以外还有很多种，它的有效设计和实施还要有考核监控体系来监督，在实施的过程中要注意提高考核者的专业素质，选择正确的考核体系，考核方法和考核工具等。5.3实行短中长期激励相结合的激励方式（1）短期激励方式的代表是“月薪制”，即以月度为考核周期，短期激励指即时的或一次性的激励，短期激励方式主要体现在工资，尤其是固定工资，这部分激励取决于岗位在组织中的相对价值，一般都需要通过岗位评估来评判，得到分值后，进行排序，根据排序的结果划分职位序列，然后设计固定激励的档、级。这样解决两个问题，一是为什么不同的经理，虽然都是经理，但固定工资却不一样，这是因为他们的岗位价值不同；二是解决了调薪的问题，随着职位的晋升，不同职位对应的工资可以相应调整，或者职位不晋升，但需要调整工资，就可以在不同的档、级上进行调整。短期激励有利于激励经营者较快提高企业经济效益，短期激励具有灵活性和时效性，短期激励的方式有：增加工资、津贴、奖金、带薪假期、培训机会、旅游等，从而提高员工与管理人员工作积极性，提升企业经营的共识，增强企业的核心竞争力。（2）中期激励方式的代表是“年薪制”，即以年度为考核周期，中期激励方式，主要是浮动激励部分，可以体现在绩效工资，也可以体现在利润分享计划，或者年薪。这部分激励是要和业绩表现挂钩的，应该跟着企业经营效益和所在岗位的业绩结果浮动，需要公司有科学有效的绩效管理作支撑，否则，不好操作。把经营者的工资收入与企业经营业绩挂钩的一种薪酬分配方式，突破了薪资结构的常规。对高层管理人员来说，更代表身份和地位,也可提高积极性，有利于企业的长期稳定发展。（3）长期激励方式的代表是股权激励，长期激励是指将经营者的利益与企业的长远发展相联系。对经营者的长期贡献给予回报的激励方式。一般来说,长期激励有利于经营者的长期行为和企业的长远发展，即通过所有者将公司股权给予经营者，使其能以股东身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司长期发展服务。现代企业管理理论和国外实践证明股权激励对于改善公司治理结构、降低代理成本、提升管理效率、增强公司凝聚力和市场竞争力起到了非常积极的作用。5.4坚持三个公平原则（1）外部公平外部公平是指同一行业、同一地区或者同一规模的不同企业中的类似职务的薪酬水平应该基本相同。因为类似职业对员工的知识、技能与经验要求相似，付出的脑力劳动和体力劳动也相似，薪酬水平也应该大体一致。外部公平可以保证企业薪酬对外富有竞争力。随着中国市场规律的要求，人才的流动必然会受到价格——薪酬的影响，人才向着价高的地区、企业流动已成为普遍现象。从这个意义上讲，企业薪酬水平在人才市场上是否具有竞争力是一个关键因素，企业的薪酬管理对企业能否留住人才起着重要的作用。所以企业在制定薪酬标准时必须要考虑本地区同行业相似规模的企业的薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平，尽量使企业的薪酬具有竞争力，能够吸引和留住企业发展所需要的人才。（2）内部公平内部公平是指同一企业中，不同职务的员工所获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献，使员工不至于产生不公平感。更多的事实证明，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平。员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种差别既能鼓励先进，又能被大多数员工所接受，而且又体现出公平，这是对薪酬管理提出的又一要求。内部公平的合理性表现在两个方面上：一是企业内部横向的公平。这是指同一等级的员工所得薪酬的公平性。特定个体的产出与投入之间的比例关系，与同一等级其他个体的相应比例关系的比值相等，这样，同等级的、资力大体相等、业绩贡献大体相同的员工，就应该得到大体相等的报酬。二是企业内部纵向的公平。这是指不同等级的员工所得薪酬具有公平性。企业内部不同等级的员工在薪酬上的合理差异，应以员工所在岗位对单位的相对重要性为依据，不同等级的员工，其产出与投入的比值要基本相等。要加强企业薪酬的对内公平，就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，就是要做好企业内部的岗位评价，针对岗位本身，从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行评估，这是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。（3）个人公平个人公平主要包括两个方面：一是个人总会把自己的以前的工作薪酬和现在的工作薪酬进行比较。每一个人都希望自己的薪酬是在不断上升的，即使不是绝对值的上升也是有其他机会成本来弥补的，比如有机会培训、学习等。二是公平的机会。企业要为员工创造机会均等、公平竞争的环境，引导员工把注意力从结果均等转移到机会均等上。如果机会不均等，单纯的收入与贡献合理也不能代表公平。员工个人自己也有一个公平的尺度。这个尺度要和企业制定的公平的薪酬一致才能是完整的公平。企业要做到坚持公平原则，就需要将组织的各项薪酬、考核制度民主化、公开化，允许员工了解、参与、监督制度的制定和执行。并且通过和员工的沟通，加强员工的职业生涯管理，明确员工在本企业中的职业发展，引导员工选择合理的参照物等，这样才能使薪酬激励真正发挥作用。 结论现代社会里，市场竞争越来越激烈，市场竞争的结果使得乡镇企业组织更注重对人才的争夺，对人才的争夺归根结底是对人才价值创造结果——绩效的争