2022年一级人力资源管理师考试重点

/2/28/2/28人力资源管理师(一级)资格考试复习重点

目录第一章人力资源规划 4第一节公司人力资源战略规划 4第一单元战略性人力资源规划 4第二单元人力资源战略规划设计与实行 7第二节公司集团组织规划与设计 13第三节公司集团人力资本战略管理 14第二章招聘与配备 15第一节岗位胜任特性模型构建与应用 15第二节人事测评技术应用 20第一单元沙盘推演测评法 20第二单元公文筐测试法 20第三单元职业心理测试 20第三节公司招聘规划与人才选拔 21第四节人力资源流动管理 22第一单元员工晋升管理 22第二单元员工调动与降职管理 23第三单元员工流动率计算与分析 24第三章培训与开发 25第一节公司员工培训开发体系构建 25第一单元员工培训开发系统总体设计 25第二单元培训开发规划制定 25第三单元公司培训文化营造 26第二节创新能力培养 27第一单元思维创新 27第二单元办法创新 27第三节公司员工培训开发成果转化 28第四节职业生涯管理 28第一单元组织职业生涯管理 28第二单元分阶段职业生涯管理 29第三单元职业生涯系统管理 30第四章绩效管理 30第一节公司绩效管理系统设计与运营 30第一单元绩效管理系统设计基本内容 30第二单元绩效考核指标体系设计 31第三单元绩效管理运作体系设计 32第四单元绩效考核成果应用体系设计 32第五单元绩效管理系统诊断与维护 33第二节平衡积分卡设计与应用 33第五章薪酬管理 35第一节公司薪酬战略性管理 35第一单元整体薪酬战略制定与实行 35第二单元薪酬外部竞争力:薪酬水平控制 36第三单元薪酬内部公平性:薪酬制度完善与创新 38第二节各种薪酬勉励模式选取与设计 39第一单元经营者年薪制设计 39第二单元股票期权设计 39第三单元期股制度设计 40第四单元员工持股制度设计 41第五单元特殊群体薪资制度设计 42第三节公司福利制度设计 43第六章劳动关系管理 44第一节国内劳动合同与劳动争议解决立法新发展 44第二节集体协商内容与特性 44第三节集体劳动争议与团队劳动争议 45第四节重大突发事件管理 46第五节和谐劳动关系营造 46第一单元工会组织与公司社会责任运动 46第二单元国际劳动立法重要内容 47第六节工作压力管理与员工援助筹划 47第一单元工作压力管理 47第二单元员工援助筹划 48

第一章人力资源规划第一节公司人力资源战略规划第一单元战略性人力资源规划1、战略:指引战争全局筹划或规划,是事关全局发展大政方针,战略是方略上位概念。方略:指依照形势发展变化而制定行动方针和斗争方式。2、人力资源战略是公司总体战略下属概念。(人力资源战略和战略性人力资源管理概念内涵完全不同)人力资源战略:是公司总体战略下属概念,它是指公司在对所处内外部环境和条件及有关因素进行全面系统分析基本上,从公司全局利益和发展目的出发,就公司人力资源开发与管理所作出总体策划。人力资源战略管理:是对人力资源战略及规划进行全方位指挥、监督、协调和控制过程。3、战略性人力资源管理:通过人实现可持续竞争优势而设计组织系统;为增进公司实现目的规划性布置与活动方式;把人力资源实践活动与业务战略联系起来过程。4、战略性人力资源管理特点(4):(1)代表了当代公司一种全新管理概念;(把人力资源管理置于公司战略层面)(2)对人力资源战略进行系统化管理过程;(更加突出了方向性、整体性、时空性和规划性。全方位对战略规划进行监督、控制,及时对战略规划进行必要反馈和修改。)(3)当代人力资源管理发展更高阶段;(4)对公司专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新规定。(对专职人员和直线主管提出了更高更新规定,她们不但要具备战略规划管理知识与技能,还要具备更高水准决策力和执行力。)战略性人力资源管理是当代人力资源管理高档阶段,其提高到了公司战略管理高度,实现了管理职能和角色主线转变,确立可持续发展目的,以提高核心竞争力为主导具备指向性,系统性和可行性管理体系。5、战略性人力资源管理重要发展时期(3):(1)经验管理时期;(工业革命至19世纪末)(欧文“当代人事管理之父”最早创立了工作绩效评价)(2)科学管理时期;(19世纪末至20世纪代)(泰勒“科学管理之父”动作与时间研究理论,开创当代劳动定额学和工业工程学先河。泰勒制——一流人才配一流设备;原则化管理;勉励性工资制度;实行职能制或直线职能制;坚持例外原则,有效监督控制,劳资协作关系)从劳动者生理和物理方面研究劳动效率。(3)当代管理时期。(20世纪代至二战结束)(行为科学即人际关系学说发展时期。梅奥“霍桑实验”——创立人际关系学,1949年提出行为科学。马斯洛——需求层次理论;赫茨伯特——“勉励-保健”双因素理论;麦格雷戈——X-Y理论;)行为科学:即研究与人们行为关于社会学、心理学。当代人力资源管理产生因素:1、工业革命带来技术更新;2、劳资关系紧张与劳资谈判浮现;3、泰勒倡导科学管理运动;4、芒斯特伯格——初期工业心理学;5、美国文官委员会建立带来政府人事活动;6、人事专家构成人事部门;7、行为科学理论发展;8劳动立法和法庭判例。影响因素大体提成两类:1、社会与公司管理实践范畴;2、管理思想和管理办法理论范畴;当代人力资源管理形成包括:1、基于社会生产生活单位人力资源管理实践活动;2、与管理劳动者关于各种管理思想、管理理论、管理办法和管理制度。(前者是后者产生前提,后者是前者理论概括总结。)6、当代人力资源管理经历三个详细发展阶段(3):(1)老式人事管理由萌芽到成长迅速发展阶段;(20世纪代至50年代)(组织行为学初期)欧美公司人事管理特点:1、人事管理活动纳入制度化、规范化。2、管理工作范畴不断扩大和进一步。3、公司雇主认知发生重大变化。4、浮现专职人事管理主管和人事管理部门。(2)当代人力资源管理代替老式人事管理阶段;(20世纪60年代至70年代)老式人事管理被人力资源管理代替,体当前:1、人事管理范畴扩大;2、不但人事部门承担着员工责任,各级直线主管也必要对其组织中人力资源管理活动及有关资源运作效果全面负责;3、公司人事管理不但对内部员工负责,也必要对外部社会和政府负责,不断提高员工职业生活质量;4、公司雇主开始接受人力资源开发新概念。(20世纪70年代美国、日本知名公司将“人事部”改名为“人力资源部”)盖斯特系统分析老式人事管理与当代人力资源管理差别性:筹划性质管理制度特点员工关系管理目的管理人员功能定位老式人事管理具备短期性、应急性、单一性和战术性特点。强调外部控制,规定员工严格遵守规章那个制度。对员工采用统一、机械、无差别态度,信任度低。追求成本最小化。强调专家实现专案性管理。当代人力资源管理具备长期性、预先性、整合性和战略性特点。倡导自我控制,注重自我约束,实现自我承诺。采用积极、灵活、承认个别差别性态度,信任度高。追求效用最大化。规定专业人员与直线管理层全面整合。(3)当代人力资源管理由初阶段向高阶发展阶段。(20世纪80年代以来)(战略性人力资源管理).。人力资源管理在当代公司中已上升到主导地位,成为当代公司管理中心和重点。7、战略性人力资源管理基本特性(3):(1)将公司经营长期性目的作为人力资源管理战略目的;(2)集多学科、多理论于一身,丰富战略性人力资源管理基本原理和基本办法;(3)人力资源管理部门性质和功能发生了重大转变。8、战略性人力资源管理基于五种理论(5):(1)普通系统理论;(凯兹、康恩、奈特、赛内尔提出人力资源管理系统论。)(人才获得、使用、留任和替代,提高组织效能;)在组织竞争力管理模型中,员工知识技能“投入”,行为“转换”,满意度和绩效“产出”。(2)行为角色理论;(人力资源管理是组织工具,用来传递角色信息,以实现组织目的。)(3)人力资本理论;(西奥多·舒尔茨、加里·贝克尔——人力资本理论。人力、人知识和技能是资本一种形态,人力资本投资收益远远高于物质资本投资收益率。)(4)交易成本理论;(人力资源管理各项办法发挥作用,对员工与公司形成有形或无形契约进行有效管理,组织交易成本下降,组织效益提高;)(5)资源基本理论;(物质、人力和组织资源),3P(岗位、绩效和报酬)。人力资源管理对公司人力与组织资源(组织构造、组织制度、组织内外社会关系)产生巨大影响,是获得竞争优势重要工具。9、人力资源管理到战略性人力资源管理特点(4):(1)组织性质转变;(人事部门从服务性、征询性和控制性参谋部门,转变为直接影响公司整体体现和绩效重要决策部门,成为提高公司核心竞争力动力源和直线主管部门重要支撑系统)(2)管理角色转变(P11图1—4);(从管理程序、管理对象、管理期限(短期与长期)和管理性质(战术性与战略性)四个纬度上,在公司经营管理中角色转变和新定位。)战略伙伴战略结合战略实行行政管理专家构建人力资源基本员工薪酬与绩效评估战略伙伴战略结合战略实行行政管理专家构建人力资源基本员工薪酬与绩效评估员工领跑者理解员工需求员工贡献率变革代理组织变革培训与开发管理作业程序管理对象:人员长期战略性短期战略性(3)管理职能转变;(具备经营性与战略性双重职能)(4)管理模式转变;(从交易性实务管理到方向性战略管理转变)10、战略性人力资源管理衡量原则(5):(1)基本工作健全限度;(2)组织系统完善限度;(3)领导观念更新限度;(4)综合管理创新限度;(5)管理活动精准限度;第二单元人力资源战略规划设计与实行1、公司战略普通特点:(1)目的性;(第一特点,公司发展目的是公司使命和宗旨详细化。公司目的是个体系,既有长期,又有中短期目的,既涉及总体全局性战略目的,又涉及局部阶段性战役、战术目的。)(2)全局性;(战略问题是指具备全局性问题。)(3)筹划性;(公司战略形成过程也就是一项战略管理筹划形成过程。)(4)长远性;(公司战略是有总目的和若干分目的构成,需要相称一段时间,通过全体努力奋斗实现。)(5)大纲性;(明确公司发展总体方向,规划公司发展总体框架)(6)应变性、竞争性和风险性。(公司战略具备双重属性和特点,1-5相对稳定,6是动态。注重公司战略“例外特殊问题”管理,提高公司战略管理应变性、竞争性、以及抵抗风险能力。)公司目的是如下六种基本要素综合平衡成果:(1)获利限度;(2)产出能力;(3)竞争地位;(4)技术水平;(5)员工发展;(6)社会责任。2、人力资源战略规划特点:(1)精神性;(2)可变性、可调性。(人力资源是相对于其她物力、财力等资源名称称谓。它是公司在一定期间、空间条件下,劳动力数量和质量总和)人力资源战略:公司战略下属概念,是实现公司发展战略目的重要支撑系统,公司在将来发展中,人力资源开发与管理方向、目的和任务。人力资源战略规划,是将其细化为具备科学性和可行性工作筹划。制定人力资源战略规划具备如下重要意义:(1)有助于使公司明确在将来相称长一段时期内人力资源管理重点;(2)有助于界定人力资源生存环境和活动空间,公司管理问题可以提成内、外两个某些;(3)有助于发挥公司人力资源管理职能以及有关政策合理定位;(4)有助于保持公司人力资源长期竞争优势;(5)有助于增强领导者战略意识,人力资源战略拟定是公司领导者天职;(6)有助于全体员工树立对的奋斗目的,鼓舞员工士气,增强员工信心,努力进行工作。3、在公司战略管理范畴内,普通将战略区别为:(1)总体战略,(也称为公司战略,是最高层次战略。)(2)业务战略,(也称为竞争战略、经营战略,是二级战略或属事业部层次战略。)(3)职能战略。(详细分支战略,人力资源战略属职能战略。)4、人力资源战略规划从时限区别为:长期战略规划(5年以上人力资源总体战略规划)和中短期战略规划(近期3—5年内所采用战略决策,或称之为人力资源方略);人力资源战略规划从层级和内容区别为:人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔方略、员工招聘方略、绩效管理方略、薪酬福利与保险方略、员工勉励与发展方略、劳动关系管理方略;人力资源战略规划从性质区别为:吸引方略、参加方略、投资方略。5、按照公司战略学观点,公司战略基本上可以区别为两类:外部导向战略(侧重于适应公司外部环境压力)和内部导向战略(侧重于内部资源开发;特点:建立在内部资源而不是外部约束条件基本上和建立在不拟定性资源而不是拟定性资源基本上)。6、普通来说,公司为了迎接市场挑战,可以制定两种增进公司发展创新战略:(1)技术开发型长期发展战略(注重机器设备更新;)(2)人力资源开发型中短期发展战略(强调人力资源开发)。技术开发型长期发展战略人力资源开发型中短期发展战略注重机械设备更新(雄厚资金投入)强调人力资源开发根据规模经济原则,力求最小成本;以工作地人力资源为对象,注重人潜能力开发;自上而下推动,外延扩大再生产发展模式;自下而上推动,采用内涵扩大生产发展模式;以职能组织为中心重要依托技术专家和系统工程师;以团队为中心,重要依托作业小组长和操作者;形成有形资产积累;鼓舞员工士气,建立融洽劳动关系;7、公司可依照自身实际状况,采用如下两类竞争方略:(1)便宜型竞争方略;(适当以扩大市场占有率为目的或生产比较稳定、技术变化不大公司采用。)(2)独特型竞争方略(创新竞争方略和优质竞争方略)。不以“价廉”而以“物美”取胜。8、美国康乃尔大学提出了相应三种人力资源管理方略:(1)吸引方略(便宜型竞争方略)(采用科学管理模式,如泰罗制,特点:中央集权,高度分工,严格控制,依托工资、奖金维持员工积极性);(2)投资方略(创新竞争方略)(采用IBM公司模式,特点:注重人才储备和人力资本投资,公司与员工建立长期工作关系,注重发挥管理人员与技术人员作用);(3)参加方略(优质竞争方略)(采用日本公司管理模式,特点:公司决策权下放,员工参加管理,使员工具备归属感;注重发挥绝大多数员工积极性和创造性)。9、表1—1,人力资源管理各种运营比较表(P23)公司竞争方略便宜型竞争方略创新竞争方略优质竞争方略人力资源方略吸引方略投资方略参加方略公司文化官僚式+市场市发展式+市场市家族式+市场市人力资源工作内容岗位分析评价详尽、详细、明确广泛详尽、明确员工招聘来源外部劳动力市场内在劳动力市场两者兼有职位晋升阶梯非常狭窄,不易转换广泛,灵活多样较为狭窄,不易转换绩效考核目的注重短线目的注重长期目的注重中短期目的行为/成果导向注重实际成果注重实际成果注重实际成果个人/小组导向以个人为主个人和小组综合评估个人和小组综合评估培训内容应用范畴有限知识和技能应用范畴广泛知识和技能应用范畴适中知识和技能薪酬水平对外公平对内公平对内公平基本薪酬水平水平较低水平很高水平适中归属感低较高很高雇佣保障低较高很高员工信念、态度和行为比较重复性高度重复重复创新时间性短期中期长期国际性低普通高专注性低高高品质规定中级高档中级数量规定大量大批中批中小批风险规定较低较低很高责任规定较低很高很高工作弹性低中高技术应用狭窄较广广泛员工参加低高高过程/成果导向成果导向过程导向双重导向10、人力资源战略规划重要影响因素:(1)公司外部环境(劳动力市场完善限度、政府劳动法律法规健全限度、工会组织作用);(2)公司内部条件(公司文化、生产技术、财务实力)。公司外部环境本行业发展状况与趋势劳动力市场发育状况公司外部环境本行业发展状况与趋势劳动力市场发育状况国家劳动人事法律规章工会组织健全完善限度公司内在条件公司竞争方略定位公司文化建设状况生产技术条件与装备公司资本与财务实力公司人力资源战略决策吸引方略、参加方略、投资方略公司人力资源管理系统招聘、录取、考核、薪酬与福利、培训与开发迈克尔·波特——五个重要因素决定产业竞争状态:(1)新进入本行业者威胁;(2)产业内部竞争;(3)代替性产品或服务威胁;(4)购买者谈判条件和实力;(5)供应商谈判条件和实力;11、公司文化四种类型:(公司文化:就是在公司中长期形成共同思想、作风、价值观念和行为准则。)(1)家族式公司文化;(强调人际关系、公司犹如人们庭,彼此关怀爱护,忠心敬业。)(2)发展式公司文化;(强调创新和创业,公司组织比较松散,非正规化,注重发展和创新。)(3)官僚式公司文化;(凡事循规蹈矩,公司强调组织构造正规化,管理追求稳定性和持久性。)(4)市场式公司文化;(强调市场导向,强调员工准时按质按量完毕工作任务和经营目的。)家族式家族式官僚式市场式发展式稳定性外向性灵活性内向性(P28图1-7、P29表1-3)公司文化以公司精神为内核,最外层物质文化(硬文化),中间层是制度文化,最内层精神文化(软文化)。公司文化具备整体性、稳定性、开放性、可塑性和独特性(时代性、地区性、民族性和行业性);类型:创新型、努力型、敬业型、过程型和风险型。具备(6功能)凝聚、规范、勉励、渗入、革新和辐射功能;公司文化详细涉及公司(8文化)信息、广告、娱乐、技术、教育、精神、生产、沟通文化。12、人力资源战略规划设计,应当充分体现信念、远景、任务、目的、方略等基本要素统一性和综合性。(1)信念——公司文化内涵、属精神层面;(2)远景——公司发展宏伟蓝图;(3)任务——公司所肩负责任和义务,以及对社会和客户承诺;(4)目的——公司发展长期、中期和短期目的定位;(5)方略——实现战略详细办法和办法;13、公司人力资源内外部环境分析:(公司战略基本概念体系出发(信念、远景、任务、目的、方略)分析)14、公司人力资源战略类型:(攻打型、多样型、防御型、扭转型战略)扭转型战略扭转型战略防御型战略多样型战略攻打型战略威胁(T)内部优势(S)机会(O)内部劣势(W)P32图1—9四种战略模型图和P33表1—4SWOT会计人才竞争战略四种模型。15、公司人力资源战略规划实行:(1)认真做到组织贯彻;(2)实现公司内部资源合理配备;(3)建立完善内部战略管理支持系统;(4)有效调动全员积极因素;(5)充分发挥领导者在战略实行中核心和导向作用。16、公司人力资源战略规划评价与控制过程涉及:(1)拟定评价内容;(2)建立评价衡量原则;(3)评估实际绩效;(4)依照分析成果采用行动,对战略决策进行必要修改调节。第二节公司集团组织规划与设计1、公司集团:是在当代公司高度发展基本上形成一种以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等各种方式,由各种法人公司构成经济联合体。2、垄断组织——托拉斯(1882年在美国)(生产同类产品或生产上有密切联系公司,通过合并构成大公司。原公司法人资格被取消,由董事会掌管所属公司生产、销售和财务活动);康采恩(20世纪代在德国)(分属不同经济部门许多公司联合在一起,以持股、控股方式,形成庞大公司联合体。各子公司独立,具备法人资格。——当代公司集团雏形)。3、公司集团基本特性:(1)由各种法人公司构成公司联合体;(2)以产权为重要联结纽带;(3)以母子公司为主体;(4)具备多层次构造(普通称为集团公司或集团母公司)。4、集团公司间按资本联结限度不同形成多层次公司组织构造。第一层次公司是集团公司,实质上是控股公司、母公司性质,也称核心公司。第二层次公司涉及控股曾公司、参股层公司和写作层公司。第三层公司由一级子公司、关联公司、再投资设立二级子公司、关联公司构成。四个层级:公司集团核心层公司(集团公司)、紧密层公司(控股子公司)、半紧密层公司(参股关联公司)、松散层公司(协作公司)。5、公司集团独特优势:(1)规模经济优势;(2)分工协作优势;(3)集团“舰队”优势;(4)“垄断”优势;(5)无形资产资源共享优势;(6)战略上优势;(7)迅速扩大组织规模优势;(8)技术创新优势。6、公司集团管理体制特点:(1)管理活动协商性;(2)管理体制创新性;(3)管理内容复杂性;(4)管理形式多样性;(5)管理协调综合性;(6)利益主体多元性与多层次性。7、对的解决集团利益关系基本原则:(1)坚持等价互换原则;(2)坚持共同协商、恰当让步原则;(3)坚持集团整体效益和成员公司利益相统一原则;(4)坚持平等互利原则。8、国外公司集团管理体质按其内容分为两大类型:即欧美型(母公司—子公司(事业部)—工厂三级组织构造形式,涉及“母公司—子公司—工厂”和“集团本部—事业部—工厂”(公司集团内部只有集团本部是独立法人,事业部和工厂不具备独立法人地位)两种变化形式)和日本型(实行“经理睬—公司—工厂”三级组织构造形式。韩国公司集团管理体制:“集团会长—营运委员会—子公司—工厂”四级组织构造形式。9、国外公司集团管理体制特点:(1)组织严密性;(2)因地制宜性;(3)注重人作用。10、集团本部控制事业部办法重要有:(1)资金控制;(2)筹划控制;(3)分派控制;(4)人事控制。11、组织构造是公司集团组织意识和组织机制赖以存在基本。12、依照公司集团组织构造功能特点,可以从核心公司(资本参加、人事结合、提供贷款)、控股子公司和协作(关系)公司三个层次加以剖析。13、公司集团组织构造层次功能,通过层层控股、环状持股和资金借贷关系加以联结。14、影响组织构造变化因素,可以从外因(重要有市场竞争、产业组织政策和反垄断法)和内因(重要涉及共同投资、经营范畴和股权拥有)两个方面加以来分析阐明。资金借贷型和业务协作型联接具备广泛社会性,业务协作型业务范畴重要有:1、生产分工与协作;2、技术上联合研究与开发;3、原料采购与产品销售协作;15、公司集团组织构造按照结合形态不同,可分为横向结合和纵向结合(分为公司系列(特点:集团公司总部直接参加经营,经营集团主营产品)和控股系列(特点:集团公司不参加生产经营活动,完全是一家股权管理公司))两种类型。16、横向结合型公司集团:采用互相持股而形成组织形式,日本几大公司集团,如三菱、三井、住友、芙蓉、第一劝业及三和等式典型横向型公司集团。其特性:综合产业体系;互相持股;社长会形式;主银行制度;综合商社核心地位;设立共同投资公司,及合资公司;使用共同商号和商标。17、纵向结合性公司集团是集团核心公司对其她层次公司采用垂直持股或控股而形成组织形式。18、公司集团职能机构几种形式:(1)依托型智能机构;(2)独立型职能机构;(3)智囊机构及专业公司和专业中心(成立智囊机构、设立专业公司和专业中心)。19、控股分为绝对控股和相对控股。绝对控股是指投资公司在被投资公司中持股比例超过50%;相对控股是指投资公司在被投资公司中为最大股东,普通持股比例超过30%。20、公司集团保证组字有效运营基本办法:(1)对组织中各个职能部门和业务部门功能执行状况进行检查;(2)对各级组织机构工作效率进行评估;(3)对组织中纵向管理与横向管理协调关系进行定期或不定期监督检查。第三节公司集团人力资本战略管理1、人力资本基本特性:(1)一种无形资本;(2)具备时效性;(3)收益递增性;(4)累积性;(5)无限创造性;(6)能动性;(7)个体差别性。2、公司总资本涉及有形资本和无形资本(分为人力资本、组织资本和顾客资本)。3、人力资本:公司全体员工投入到公司中可觉得公司当前或将来创造收益人知识、技能和体能等投入量价值。4、彼得．德鲁克以为管理三个更广泛职能是:管理公司、管理经理人员和管理员工及她们工作。5、人力资源具备其她资源所不具备素质,即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。6、人力资本专指两种人:一种是职业经理人或称公司家,另一种是技术创新者。7、人力资本范畴:(1)广义公司人力资本涉及董事会成员——董事人力资本、经理班子成员人力资本以及公司内部各个层级技术人才、管理人才和所有员工所拥有人力资本。(2)狭义人力资本重要涉及经理班子成员、高档管理人才和高档技术人才。8、公司集团人力资本管理内容:(1)人力资本战略管理;(2)人力资本获得与配备;(3)人力资本价值计量;(4)人力资本投资;(5)人力资本绩效评价;(6)人力资本勉励与约束机制。9、公司集团人力资本管理特点:(1)公司集团人力资本整合与协同效应;(2)集团公司对成员公司人力资本管理重要是以产权控制为主间接控制;(3)以母子公司之间人力资本管理为重点;(4)人力资本管理具备各种层次构造。10、公司集团人力资本管理优势:(1)它可以在更辽阔领域获得和配备人力资本;(2)它可以发挥团队优势和整体实力;(3)它具备很强吸引先进人才优势;(4)人力资本可以在公司集团内部转移。11、实行公司集团人力资本战略基本原则:(1)适度合理;(2)集权与分权相结合;(3)权变原则。12、制定人力资本战略基本办法:(1)双向规划过程(通过自上而下和自下而上来制定);(2)并列关联过程;(3)单独制定过程。13、公司人力资本战略实行阶段:(1)统一结识阶段;(2)战略筹划阶段;(3)战略实行阶段;(4)控制与评估阶段。14、公司集团人力资本战略实行重要与如下五个因素关于:(1)集团公司级成员公司各级管理者素质;(2)组织构造;(3)公司文化和价值观;(4)资源分派;(5)筹划控制欲员工勉励制度。15、常用战略实行模式有如下五种:(1)指令型;(2)变革型;(3)合伙型;(4)文化型;(5)增长型。第二章招聘与配备第一节岗位胜任特性模型构建与应用1、胜任:对某项工作卓越规定,而不是基本规定。可见知识(基本专业有关)技能(将事情做好能力)深藏内涵社会角色(在她人面前我形象和体现欲)自我概念(自我评估、自我结识、自我教育)自身特质(自身特有典型行为方式)动机(决定外显行为、自然稳定思想)图2-1胜任特性冰山模型2、胜任特性是潜在、深层次特性,即“水面下冰山”;胜任特性必要是可以衡量和比较;胜任特性所指可以单个特性指标,也可以是一组特性指标。胜任特性几层含义:1、胜任特性具有对个体或组织基本规定(个体具备完毕工作岗位任务规定能力,组织具备使组织目的得以顺利实现能力);2、胜任特性能鉴别绩效优秀与绩效平平,区别出体现较好和较差个体或组织,即可衡量和可比较性;3、胜任特性是潜在、深层次,不是外显因素,是对个体、组织卓越规定。3、广义胜任特性则是泛指劳动者从事社会生产和生活所具备价值观、动机、行为特性、特质或自我意识,一级只是和技能等各种能力指标。本教材研究是狭义上胜任特性。基本性胜任特性——个人胜任岗位所需要具备基本能力和素质;鉴别性胜任特性——个人获得优秀绩效所需要具备卓越能力和素质;4、胜任特性模型是指采用科学研究办法,以明显区别某类人群中绩效优秀与普通员工为基本谋求鉴别性岗位胜任特性,通过重复比较分析,最后确立起来与绩效高度有关胜任特性构造模式。(胜任特性模型之父——戴维·麦克利兰《测量胜任力而非智力》)胜任特性模型几层含义:1、它反映胜任特性内涵,是建立在卓越原则基本之上构造模式;2、是在区别员工绩优组与普通组基本之上,通过调查研究和记录分析而建立起来分析办法(t检查与回归)。3、是一组构造化了胜任特性指标(可通过数学表达式或方程式体现)。岗位胜任特性分类:5、按运用情景不同:1、技术胜任特性(工作人员):涉及办法、程序、使用工具和操纵设备能力等;2、人际胜任特性(中层):涉及行为和人际过程、同情和社会敏感性、交流能力和合伙能力等;3、概念胜任特性(高管):涉及分析能力、创造力、解决问题有效性、结识机遇和潜在问题能力;6、按主体不同:1)个人胜任特性:可以令个人获得成功潜在特性;2)组织胜任特性:可以令组织在某个行业获得长期效益和保持竞争优势潜在核心特性;3)国家胜任特性:可以令国家在国际上保持竞争优势核心特性(如资源、领导、文化、人才等);7、按内涵大小不同,胜任特性可以分为:(任务详细性、公司详细性和行业详细性胜任特性)元胜任特性(低非非):包括广泛知识、技能和态度(学习、分析、创造、沟通、谈判、适应变化能力等);行业通用胜任特性(低低高):涉及产业构造和发展知识、分析竞争对手能力、行业核心人物,合伙联盟能力;组织内部胜任特性(低高高):涉及组织文化知识、内部沟通渠道、非正式网络、公司战略及目的;原则技术胜任特性(高低低):涉及打字、速记技能,预算和会计原理知识、编程、软件知识,职业定向技能;行业技术胜任特性(高非高):建造自动机械和航空器、拼装计算机硬件、理发和酒吧服务员;特殊技术胜任特性(高高高):涉及与独特技术和操作有关知识、技能;8、按区别原则不同,胜任特性可分为鉴别性胜任特性和基本性胜任特性。(能力、特质、动机)岗位胜任特性模型分类:9、按构造形式不同:指标集合式模型(分为带权重集合方式和不带权重集合方式)和构造方程式模型。按建立思路不同:1、层级式模型:找出核心胜任特性,进行行为描述,按重要限度排序;(有助于人与工作更好匹配)2、簇型模型:拟定胜任特性纬度,用多方面行为进行描述。(关注职业群体胜任特性,推广性较好)3、盒型模型:针对某个胜任特性,左标内涵,右标出众绩效行为描述。(重要用于绩效管理)4、锚型模型:对每个胜任特性纬度给出基本定义,明确行为原则(合用于详细工作模块,如培训、发展需求评价)10、岗位胜任特性意义:(1)人员规划;重要体当前工作岗位分析上。它具备更强工作绩效预测性,可以更有效地为选拔、培训员工以及为员工职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参照原则。岗位胜任特性在工作分析中意义:1、岗位胜任特性可以引导工作分析价值导向2、岗位胜任特性总是与公司文化和经营目的相联系,因此在实行工作分析时引入胜任特性,可以弥补老式工作分析仅限于岗位短期缺陷(2)人员招聘;1、岗位胜任特性浮现,变化了老式招聘模式,使得人才核心特质和动机逐渐成为招聘选拔重点。2、岗位胜任特性引用解决了测评小组或面试官择人不一,并能有效进行高绩效水平工作3、基于岗位胜任特性人员招聘机制建立在公司发展愿景,公司价值观和工作分析评价基本之上,注重人员、岗位和组织三者之间动态匹配,招到该岗位人员,是兼顾劳动契约和心理契约双重契约关系。(3)培训开发;意义:使培训工作更具备系统性、科学性、规范性和实用性。1、岗位胜任特性变化了以往知识、技能培训一统天下格局。使得员工潜能也跻身于培训中。2、基于胜任特性分析,针对岗位规定并结合既有人员素质状况,为员工量身制定培训筹划,提高培训效率。3、胜任特性研究有助于员工职业生涯发展。(4)绩效管理。1、胜任特任模型建立为确立绩效考核指标体系提供了必要前提。2、胜任特性模型建立完善绩效考核管理体系提供了可靠保障。核心性绩效考核指标(KPI)能力能力素质态度行为员工业绩外部环境内部条件全程监控KPI实行过程图2-2PKI监控体系图

11、构建岗位胜任特性模型基本程序和环节:(1)定义绩效原则;(采用岗位分析与专家小组讨论拟定)(2)选用校标分析样本;(在绩效先进与普通员工中随机抽取调查)(3)获取校标分析样本关于胜任特性数据资料;(采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观测法等获取校标样本数据资料。普通以行为事件访谈法为主(问卷与面谈结合方式))(4)建立岗位胜任特性模型;A、一方面进行一系列高层访谈,理解公司战略方向、组织构造和重要业务流程等。组织专家小组环绕所要研究岗位工作职责,绩效目的和行为体现等内容进行进一步讨论。B、通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析、记录各项胜任和有关限度记录指标进行比较,找出两组共性与差别特性。既要考虑公司特点和实际状况,又要遵循胜任特性层级“不重叠、能区别、易理解”建模原则。(5)验证岗位胜任特性模型;验证岗位胜任模型可以采用回归法或其他有关办法。访谈内容重要涉及三个某些:(1)被访者基本资料(2)被访谈者列举自己三件成功事件和三件不成功事件(3)对被访谈者综合评价。12、构建岗位胜任特性模型重要办法:定性研究重要有编码字典法(环节:组建开发小组、建立能力清单、能力指标删减、能力指标概念界定、能力指标分级定义)、专家评分法(以德菲尔法为主)、频次选拔法等;而进行定量研究重要办法有t检查分析、有关分析、聚类分析、因子分析、回归分析(只能在其她分析基本之上进行,普通状况下回归分析要放在因子分析之后)等。

第二节人事测评技术应用第一单元沙盘推演测评法1、沙盘分为简易沙盘和永久性沙盘。2、沙盘推演测评法合用于针对于公司高档管理人员测评和选拨。3、沙盘推演测评法可以考察被试决策能力、筹划能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题能力、团队合伙能力等。4、沙盘推演测评法特点:(1)场景能激发被试兴趣;(2)被试之间可以实现互动;(3)直观展示被试真实水平;(4)能使被试获得身临其境体验;(5)能考察被试综合能力。5、沙盘推演测评法操作过程:(1)被试热身;(2)考官初步解说;(3)熟悉游戏规则;(4)实战模拟;(5)阶段小结;(6)决战胜负;(7)评价阶段。第二单元公文筐测试法1、提供应被试公文有下级请示、工作联系单、备忘录、电话录音等。除此之外,还会提供某些背景信息,如公司基本状况、市场信息、外部环境状况等。2、公文筐测试特点:(1)合用对象为中高层管理人员;(2)从如下两个角度对管理人员进行测查(技能角度和业务角度);(3)对评分者规定较高;(4)考察内容范畴十分广泛;(5)情境性强。3、试题设计程序:(1)工作岗位分析;(2)文献设计;(3)拟定评分原则。4、常用测评维度有:个人自信心、组织领导能力、筹划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、风险态度、信息敏感性等。第三单元职业心理测试1、心理测试:指在控制情境状况下,向被试提供一组原则化刺激,以所引起反映作为代表行为样本,从而对个人行为作出评价。心理测试从内容上划分,可以分为个性测试、能力测试、职业兴趣测试;从形式上划分,可以分为纸笔测试、心理实验、投射测试、笔迹分析测试等。一种原则纸笔测试系统涉及客观计分系统、解释系统、良好常模以及较好信度、效度和项目分析数据。2、个性基本特性:(1)独特性;(2)一致性;(3)稳定性;(4)特性性。个性差别重要取决于三个因素:(1)遗传因素;(2)环境因素;(3)重大生活经历。3、能力:指个体顺利完毕某项体力或脑力活动所必要系统和条件,并直接影响着绩效个性心理特性。因而,能力其实是一种内在心理品质。4、心理测试特点:(1)代表性;(2)间接性;(3)相对性。5、职业心理测试种类:(1)学业成就测试(合用于选拔专业技术人员、科研人员);(2)职业兴趣测试(销售人员、管理人员、工艺师、驾驶员等SCII、COPS、KPRV);(3)职业能力测试(划分为普通能力(智力)测试和特殊能力(能力倾向)测试)GATB、DAT、MAT、CAT;(4)职业人格测试(在公司人员选拔和配备方面最惯用自陈量表有:卡特尔16种人格因素问卷(16PFQ)、梅耶尔斯—布雷格斯人格特质量表(MBTI)及职业自我摸索量表(SDS));(5)投射测试(应用较多两种:罗夏墨渍测试(RIT)和主题统觉测试(TAT))。P122表2—7职业人格类型阐明表。6、心理测试设计基本条件:(1)原则化(题目原则化、实测原则化、评分原则化、解释原则化);(2)信度(重测信度高、同质性信度高、评分者信度高);(3)效度(重要有构造效度、内容效度和效标关联效度);(4)常模。7、选取测试办法时应考虑因素:(1)时间;(2)费用(3)实行(4)表面效度;(5)测试成果。8、能力测试涉及现实能力测试(涉及普通能力和特殊能力测试)和潜在能力测试。9、投射测试详细办法:(1)联想法;(2)构造法;(3)绘画法;(4)完毕法;(5)逆境对话法。10、应专心理测试应注意问题;(1)要对心理测试使用者进行专业训练;(2)要将心理测试与实践经验相结合;(3)要妥善保管心理测试成果;(4)要做好使专心理测试办法宣传。第三节公司招聘规划与人才选拔1、制定招聘规划原则:(1)充分考虑内外部环境变化;(2)保证公司员工合理使用;(3)组织和员工共同长期受益。2、招聘规划分工与协作:(1)高层管理者(重要负责人或人力资源主管领导,详细任务:审核工作分析、制定招聘总体政策、批准招聘规划、拟定招聘录取原则等);(2)部门经理(掌握关于用人需求信息,向人力资源管理部门提供本部门空缺岗位数量、类型和规定,参加对本部门应聘者面试、甄选工作);(3)人力资源经理(详细负责执行招聘政策。同有关部门负责人一起研究员工需求状况;分析内外部因素对招聘影响和制约;制定详细招聘方略和招聘程序;进行详细招聘初选活动)。3、招聘普通在如下几种状况发生:组织自然减员、组织业务拓展、人员配备不合理、新公司成立和工作性质变化。4、人员招聘外部环境分析:(1)技术变化;(2)产品、服务市场状况分析(市场状况对用工量影响;市场预期对劳动力供应影响;市场状况对工资影响);(3)劳动力市场(市场供求关系;市场地区环境);(4)竞争对手分析;(5)外部因素:如政府管理、社会文化、教育状况等。5、人员招聘内部环境分析:(1)组织战略;(2)岗位性质(岗位挑战性和职责;岗位发展和晋升机会;组织内部政策与实践(影响因素:人力资源规划、内部晋升政策));(3)组织内部政策与实践。6、公司吸引人才因素分析:(1)良好组织形象和公司文化;(2)增强员工工作岗位成就感;(3)赋予更多、更大责任和权限;(4)提高岗位稳定性和安全感;(5)保持工作、学习与生活平衡。7、公司吸引人才其她途径和办法:(1)向简介着简介公司真实信息;(2)运用便宜“广告”机会;(3)与职业中介机构保持密切联系;(4)建立自己人际关系网;(5)营造尊重人才氛围;(6)巧妙获取候选人信息。8、人才选拔程序和办法:(1)筛选申请材料;(2)预备性面试;(3)职业心理测试;(4)公文筐测试;5)构造和面试;(6)评价中心面试;(7)背景调查。第四节人力资源流动管理第一单元员工晋升管理1、人力资源流动种类:人力资源流动可以分为人力资源地理流动、人力资源职业流动和人力资源社会流动等。按照流动范畴,可以将人力资源分为国际流动和国内流动(公司之间流动和公司内部流动)。按照流动意愿,分为自愿流动和非自愿流动。公司层次流动可以分为流入、流出和内部流动三种形式。按照人力资源流动社会方向,可以分为水平流动和垂直流动两种。按照员工流出公司意愿来划分,员工流出可分为:自愿流出、非自愿流出、自然流出。2、晋升:员工在组织中由低档岗位向向更高档别岗位变动过程。晋升是一种承认和开发员工能力重要办法。3、晋升作用:(1)减少雇佣新员工所耗费人力、物力和财力,节约一定期间和管理成本;(2)公司可以构建和完善内部员工正常晋升机制;(3)维持公司人力资源稳定;(4)有助于保持公司工作持续性和稳定性。4、员工晋升种类:内部晋升制对象和范畴仅限于公司内部员工,外部聘任制对象和范畴仅限于公司外部应聘者。按照晋升幅度,公司员工内部晋升制可以分为常规晋升和破格晋升。在晋升和工资待遇上可以有三种情形:(1)职务和工资同步晋升;(2)岗位晋升而工资不晋升;(3)工资晋升而职务不晋升。按照晋升选取范畴,公司员工内部晋升制还可以分为公开竞争型晋升和封闭型晋升。5、员工晋升方略选取:(1)以员工实际绩效为根据晋升方略;(2)以员工竞争能力为根据晋升方略;(3)以员工综合实力为根据晋升方略。6、实行晋升方略应采用办法:(1)管理者应当强调公司内部晋升政策;(2)勉励直线经理和主管容许有能力员工离开自己所负责部门;(3)明确岗位职责范畴、工作内容、工作规定和工作原则,绘制岗位晋升路线图;(4)公司定期发布内部岗位空缺状况;(5)采用有效办法克服并防止员工晋升中歧视行为;(6)公司员工晋升过程中正规化。7、员工晋升管理涉及员工晋升准备工作和员工晋升基本程序。员工晋升准备工作:员工个人资料和管理者资料。员工晋升基本程序:(1)部门主管提出晋升申请书;(2)人力资源部审核与调节;(3)提出岗位员工空缺报告;(4)选取适合晋升对象和办法(工作绩效、工作态度、工作能力、岗位适应性、人品和资历);(5)批准和任命;(6)对晋升成果进行评估(面谈法和评价法)。8、选取晋升候选人办法:(1)配对比较法;(2)主管评估法;(3)评价中心法;(4)升等考试法;(5)综合选拔法。第二单元员工调动与降职管理1、员工调动:指员工在组织中横向流动,普通说来,这样流动并不在乎味着员工晋升或降职。2、员工调动目:(1)满足公司调节组织构造需要;(2)使晋升渠道保持畅通;(3)满足员工需要;(4)解决劳动关系冲突有效办法;(5)获得不同经验重要途径。3、工作岗位轮换好处:(1)新工作或新岗位往往能唤起员工工作热情;(2)一种学习过程;(3)增长员工就业安全性;(4)可以成为员工寻找适合自己工作岗位一种机会;(5)改进团队小环境组织氛围;(6)有效减少职业伤害和各种职业病发生率。4、降职:公司员工由既有工作岗位向更低档别工作岗位转移过程。晋升是员工在公司社会阶梯上向上流动;而降职是员工在公司社会阶梯上向下流动。5、当员工浮现违纪行为时(如:员工不能按照规定上下班;员工不服从上级领导;严重干扰其她员工或管理者正常工作;偷盗行为;员工在工作中违背安全操作规程行为;其她违背公司规章制度行为),公司可以采用如下办法进行惩罚:(1)谈话,即批评;(2)警告;(3)惩戒性调动和降职;(4)暂时停职(一种是带薪;一种是不带薪)。第三单元员工流动率计算与分析1、员工变动率重要变量测量与分析,五种常用变量进行测量和分析:(1)员工工作满意度;(2)员工对其在公司内将来发展预期和评价;(3)员工对公司外其她工作机会预期和评价;(4)非工作影响因素及其对工作行为影响;(5)员工流动行为倾向。2、工作内容是决定工作满意度及员工流动意向比较重要指标,可以有效度量员工是如何结识和评价其工作内容办法,被称为工作诊断调查。3、工作满意度关于指标:工作报酬、工作内容、直接主管、工作合伙伙伴、工作条件以及劳动环境等。4、非工作影响因素:员工非工作价值和非工作角色偏好,如员工对闲暇时间、工作地区偏好等对工作行为影响。此外,员工家庭责任、双职工家庭以及工作与非工作角色冲突等。5、非工作影响因素分析研究:对公司内员工进行访谈或问卷调查;对流动员工进行访谈及跟踪调查;对同行业、同类公司员工流动状况进行调查;对相应人力资源市场进行调查;对潜在需要增长劳动力进行调查。6、员工流动最精确预报器是员工流动行为倾向。7、员工流动率其她分析办法:(1)对自愿流出者访谈及跟踪调查;(2)群体批次分析法;(3)成本收益分析法;(4)员工流动后果分析。第三章培训与开发第一节公司员工培训开发体系构建第一单元员工培训开发系统总体设计1、员工培训开发是公司对付经济与技术变化第一道防线。2、系统就是为了实现某种特殊目一组有着内在联系诸多某些集合。3、员工培训开发系统涉及培训开发需求分析与拟定,培训开发规划制定,培训目的、培训内容和对象设立,培训办法、方式和设施、器具、场地等资源配备,培训师和培训主管选取,培训开发筹划实行,培训成果转化及培训评价和反馈等各种环节和多项内容。员工培训开发系统:(1)员工培训开发需求分析系统(公司战略目的规定,职业生涯、员工素质分析鉴别,通过文献调查访谈定需求);(2)员工培训开发规划系统(培训者、培训对象、时间、培训地点、培训方式、培训内容等,即“5W1H”);(3)员工培训开发实行管理系统(贯彻时间地点、核定培训经费、保障资源配备、组织运营监控);(4)员工培训开发评估反馈系统(实行过程评估、教师教材评估、组织管理评估、成果反馈应用)。第二单元培训开发规划制定1、公司员工培训开发发展趋势:(1)加强新技术在培训中运用;(2)加强对智力资本存储和运用;(3)加强与外界合伙;(4)新型培训方式实行与开发。2、公司培训开发职能部门设立可以采用:(1)学院模式;(2)客户模式;(3)矩阵模式(规定培训师既向部门经理又要向特定职能部门经理报告工作);(4)公司办学模式(合用于提供更广培训项目与课程);(5)虚拟培训组织(简称VTO)五种模式。3、制定公司员工培训开发规划前提:公司经营战略,员工发展盼望,以及员工自身发展和素质状况等公司内部因素,这是制定公司培训规划前提与根据。4、公司经营战略重要有四种:集中战略、公司内部成长战略、外部成长战略和紧缩投资战略。(P168表3—1经营战略对培训开发工作启示)5、P169图3-3员工自我发展与对公司发展盼望比较。6、影响公司发展重要因素:人力资源(智力资本)、技术创新、产品质量和价位、财务实力等。影响员工个人发展因素:心理品质、知识、技能、态度、勤奋限度、满意限度(职位、工资、社会地位)等。员工外在发展是晋级晋职、工作变换、有名有利、条件改进。员工内在发展是心理品质、知识、技能、工作经验、岗位适合度等方面提高。7、年度培训筹划内容:(1)培训组织机构建设;(2)培训项目运作筹划;(3)资源管理筹划;(4)年度培训预算;(5)培训开发机制建设。8、年度培训筹划制定基本环节:(1)前期准备;(2)培训调查与分析;(3)年度培训筹划主体内容拟定;(4)年度培训筹划审批以及开展。9、制定公司培训开发规划注意事项:(1)高度注重培训规划制度;(2)培训开发规划应贯彻到部门;(3)清晰界定培训开发目的和内容(培训目、目的及规定;培训时间、地点、培训对象、讲师以及培训负责人;培训方式;培训内容;培训评估方式和指标;奖惩办法);(4)注重培训办法选取;(5)注重培训学员选取;(6)注重培训师选取。第三单元公司培训文化营造1、培训文化:是公司文化重要构成某些,是知识经济时代公司文化重要特性,是衡量培训工作完整性工具,更是考察组织中培训发呈现状重要标志。2、培训文化发展过程:萌芽阶段、发展阶段和成熟阶段。3、学习型组织:一种通过获取或创造新组织,具备不断开发、适应与变革能力组织。4、创立学习型组织应当坚持六个行为准则:(1)创造不断学习机会;(2)增进学习者之间探讨和对话;(3)勉励共同合伙和团队学习;(4)建立学习及学习共享系统;(5)促使成员迈向共同愿景;(6)使公司学习组织与环境条件相结合、相适应。5、学习型组织特性:(1)愿景驱动型组织;(2)组织由各种创造型团队构成;(3)自主管理扁平型组织;(4)组织边界将被重新界定;(5)注重员工家庭生活与职业发展平衡;(6)领导者扮演新角色;(7)善于不断学习组织(员工个人终身学习;全员学习;学习工作化;团队学习);(8)具备创造能量组织。6、学习型组织构建(美国麻省理工学院专家彼得．圣吉在《第五项修炼》):自我超越;改进心智模式;建立共同愿景;团队学习;系统思考。7、组织学习力培养详细体当前如下几种环节:(1)对将来警觉限度,洞察与否精确;(2)对事物结识限度,;(3)对信息传递速度,沟通与否畅通;(4)对变化调节能量,应变与否及时。第二节创新能力培养第一单元思维创新1、常用思维障碍:(1)习惯性思维障碍;(2)直线型思维障碍;(3)权威型思维障碍;(4)从众型思维障碍;(5)课本型思维障碍;(6)自我中心型思维障碍;(7)自卑型思维障碍;(8)麻木型思维障碍。2、发散思维类型:(1)逆向思维法;(2)横向思维法;(3)颠倒思维法。3、想象思维类型:(1)无意想象;(2)故意想象(再造型想象和创造型想象);(3)幻想型想象。4、抑制想象思维障碍重要有:(1)环境方面障碍;(2)内部心理障碍;(3)内部智能障碍。5、联想思维类型:(1)接近联想;(2)相似联想;(3)对比联想;(4)因果联想。6、逻辑思维在创新中积极作用:(1)发现问题;(2)直接创新;(3)筛选设想;(4)评价成果;(5)推广作用;(6)总结提高。7、逻辑思维在创新中局限性:(1)常规性;(2)严密性;(3)稳定性。8、辩证思维在创新中作用:(1)统帅作用;(2)突破作用;(3)提高作用。9、逻辑思维训练办法:(1)严格遵循逻辑法则(逻辑思维办法和特点就是严密和严格);(2)结合案例,深思熟虑;(3)熟能生巧,举一反三。第二单元办法创新1、智力勉励法:又称头脑风暴法,它以会议形式为与会者创造一种能积极思考、启发联想、大胆创新良好环境,充分激发个人才智,为解决问题提供大量新设想。智力勉励法基本原则:(1)自由畅想原则;(2)延迟批评原则;(3)以量求质原则;(4)综合改进原则;(5)限时限人原则。智力勉励法是一种集体创造技法,有一定组织形式,涉及拟定会议主持人、参加人(涉及:人数(5—15人为宜);构造;水准;核心))、记录员、会址等。2、智力勉励法:(1)准备阶段;(2)热身阶段;(3)明确问题(简介问题;重新论述问题;选取最富启发性重新论述形式);(4)自由畅谈;(5)加工整顿(设想增长,评价和发展)第三节公司员工培训开发成果转化1、培训转化四个层面:(1)依样画瓢式运用;(2)举一反三;(3)融会贯通;(4)自我管理。2、三种影响培训设计培训转化理念:因素理论、勉励推广理论和认知转换理论。3、环境支持机制:(1)管理者支持;(2)同事支持;(3)受训者配合;(4)应用所学技能机会;(5)技术支持。4、(培训成果转化办法)为了巩固培训效果,培训人员可建议管理者采用如下办法:(1)建立学习小组;(2)行为筹划;(3)多阶段培训方案;(4)应用表单;(5)营造支持性工作环境。5、增进培训成果转化技巧如下:(1)关注培训讲师授课风格;(2)培训技巧及有关内容要在工作上及时应用;(3)培训讲师建立恰当学习应用目的;(4)在课程进行期间,讨论在工作中如何运用培训内容;(5)建立合理考核奖励机制(制定配套合理考核机制;组织配套评比活动;提供配套奖励办法)。第四节职业生涯管理第一单元组织职业生涯管理1、职业生涯管理:在一种组织内,组织为其成员实现职业目的,拟定职业发展道路,充分挖掘员工潜能,使员工贡献最大化,从而增进组织目的实现活动过程。2、按照管理主体和客体不同,可以将职业生涯管理区别为:个人职业生涯管理和组织职业生涯管理。3、组织职业生涯管理应体现四个方面目的:(1)实现员工组织化;(2)实现员工发展与组织发展统一;(3)实现员工能力和潜能发展;(4)增进公司事业长期发展。4、组织职业生涯管理原则:(1)利益整合原则;(2)机会均等原则;(3)协作进行原则;(4)时间梯度原则;(5)发展创新原则;(6)全面评价原则。5、组织职业生涯管理任务:(1)协助员工开展职业生涯规划与开发工作;(2)拟定组织发展目的与职业需求规划;(3)开展与职业生涯管理相结合绩效评估工作;(4)职业生涯发展评估;(5)工作于职业生涯调适;(6)职业生涯发展。6、组织职业生涯管理中角色:(1)组织最高领导者;(2)人力资源管理部门;(3)职业生涯委员会(普通由公司最高领导者、人力资源管理部门负责人、职业指引顾问、某些高档管理人员以级组织外部专家构成);(4)职业生涯指引顾问;(5)直接上级。7、在制定组织职业生涯发展规划时,应注意问题:(1)为员工考虑新或非老式职业道德;(2)应当使跨越不同部门、专业和岗位职业通道得到拓展;(3)为所有员工提供均等就业与发展机会;(4)注重员工个人发展需要满足;(5)通过由横向与纵向工作变换而提供在职培训来改进业绩;(6)拟定培训和发展需要办法。8、职业途径设计详细有如下几种形式:(1)老式职业生涯途径(基于过去组织内员工实际发展通道而制定出一种发展模式);(2)网状职业生涯途径(基于晋升而设计得职业途径);(3)横向职业途径(可以增长员工职业生活多样性);(4)双重职业途径(可以保证员工在适合自己岗位上发展)。9、组织职业生涯管理制度与办法:(1)建立职业记录及职业公示制度;(2)职业生涯发展规划方案设计;(3)提供职业生涯发展通道(P236协助员工制定和执行职业生涯规划;组织要为员工提供职业通道;组织要为员工疏通职业通道);(4)组织职业生涯年度评审。10、组织在为员工提供生涯发展通道方面应注意问题:(1)基于组织前程建立员工职业发展愿景;(2)明晰组织职业生涯发展途径;(3)注重工作与职业弹性化。第二单元分阶段职业生涯管理1、员工职业生涯初期组织管理:(1)互相接纳表达(新员工接纳组织有信号发出(决定留在组织中,是新员工接纳组织和雇佣条件一种信号;发挥出高水平内勉励和承诺,是新员工接纳组织和工作情境明显信号;关注组织发展,具备团队意识和参加意识,是新员工接纳组织又一明显信号;接受不合意工作、报酬或较低职务级别,将视为暂时状况,相信和期待组织许诺一定可以兑现,是新员工接纳组织又一信号);组织对新员工接纳(正面实绩评估;分享组织“机密”;流向组织内核;提高;增长薪资;分派新工作;典礼活动));(2)互相接纳过程中问题与解决(对新员工第一次正面实绩考察与测评,缺少精确反馈信息传达;尽早向新员工分派由其负责、故意义工作;组织与新员工都不能完全相信彼此互换信息,导致心理上隔阂;将互相接纳过程过程中建立起来心理契约固化)。2、员工职业生涯中期组织管理(既是个人职业发展黄金时期,又是职业发展危机时期):详细办法:(1)提拔晋升,职业通路畅通(职务提拔晋升;转变职业;承担重要或任务);(2)安排富有挑战性工作和新工作任务,或安排摸索性工作;(3)实行工作轮换;(4)继续教育和培训;(5)赋予员工以良师益友角色,提供适当职业机会;(6)改进工作环境和条件,增长报酬福利;(7)实行灵活解决方案。3、员工职业生涯后期组织管理:(1)做好细致思想工作;(2)做好退休后筹划与安排(因人而异;组织要以各种形式关怀退休员工;经常召开退休员工座谈会;可以采用兼职、顾问或其她某种方式聘任她们);(3)做好退休之际工作衔接。4、组织对职业锚开发:(1)分派给员工以挑战性工作,为其提供建立职业锚机会;(2)协助和指引员工寻觅职业锚;(3)指引员工确认职业锚和职业发展通道。第三单元职业生涯系统管理1、组织职业生涯开发是一种融招聘、培养、考核、晋升与提高于一体过程系统。2、保障系统涉及三个方面重要内容:(1)思想建设;(2)组织建设;(3)制度建设。3、组织职业生涯系统化管理方略重要体现:(1)将职业生涯发展规划与组织业务战略规划融为一体;(2)加强员工需求与组织需求有机结合;(3)加强职业生涯开发与其她人力资源管理系统之间联系;(4)通过技能培养和责任制加强管理人员在职业生涯开发中作用;(5)提供各种工具和办法,让职业生涯开发系统更具备开放性;(6)注重工作内容丰富化及平级调动,不断发现和开发可转移能力;(7)对职业生涯开发工作进行评估、改进和推广;(8)在组织职业生涯开发活动中纳入对价值观和生活方式分析;(9)坚持研究全球最佳实践和公司员工职业生涯开发工作。4、组织职业生涯系统化管理办法:(1)以切实可行活动对实行状况进行追踪;(2)尽量与其她管理活动相结合;(3)持续不断地交流与筹划;(4)赋予管理人员以培养人才责任;(5)不懈地监督、评估和修改。第四章绩效管理第一节公司绩效管理系统设计与运营第一单元绩效管理系统设计基本内容1、系统:由若干要素以一定构造形式联构导致具备某种功能有机整体。2、绩效管理系统:由考核者、被考核者、绩效指标、考核办法、考核程序与考核成果等要素按照横向分工与纵向分解方式所构成具备战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员勉励等功能有机整体。绩效管理系统构成要素:(1)考核者与被考核者;(2)绩效指标;(3)考核程序与办法;(4)考核成果。绩效管理系统构造方式是横向分工与纵向分解。2、绩效管理系统与人力资源管理其她子系统之间关系:(1)工作分析是绩效指标设定基本;(2)绩效管理为员工培训提供了根据;(3)绩效管理为人员配备提供了根据;(4)绩效管理是薪酬调节根据。3、绩效管理办法体系重要有三个:目的管理(MBO);核心绩效指标(KPI);平衡计分卡(BSC)。目的管理过程:建立目的体系;组织实行;考核成果;新循环。任何公司都可以至少在三个层次上阐述其组织目的,即愿景、战略和战术。KPI弱点:(1)没有进一步将绩效目的分解到公司基层管理及操作人员;(2)没能提供一套完整对操作具备详细指引意义指标框架体系。4、绩效管理系统划分为:绩效指标体系、考核运作体系和成果反馈体系。5、绩效管理系统设计详细环节:(1)前期准备工作;(2)指标体系设计;(3)绩效管理运作体系设计;(4)绩效考核成果反馈体系设计;(5)制定绩效管理制度。第二单元绩效考核指标体系设计1、经济增长值(EVA)核心思想是基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化。以EVA为基本建立了一套绩效管理与薪酬勉励体系,这套体系被概括为“4M”,即评价指标、理念体系、勉励制度和管理体系。2、绩效测量棱镜五个棱面:利益有关者满意、利益有关者贡献、战略、流程和能力。3、拟定核心绩效指标:某一阶段公司战略上要解决最重要问题。KPI设计指标和分解:战略地图(战略分析)任务分工矩阵(分解到部门)目的分解鱼骨图(分解为部门KPI,此办法也适合班组及岗位KPI)核心绩效指标(SMART)原则:明确性原则;可测性原则;可达到原则;有关性原则;时限性原则。完整KPI涉及指标编号、名称、定义、设定目、负责人、数据来源、计算办法、计分方式、考核周期等内容。岗位职责指标:依照部门和岗位工作阐明书“岗位职责、工作内容”总结提炼指标。4、否决指标(NNI):依照公司实际状况而设定最核心指标,其核心之处在于如果这种指标所相应工作没有做好,将对公司带来直接且严重后果。5、绩效指标库:每个指标都会涉及编号、名称、定义、设定目、负责人、数据来源、考核周期、计算办法、计分办法等内容。第三单元绩效管理运作体系设计1、绩效管理运作体系设计重要涉及考核组织设计、考核流程设计以及考核方式办法和考核工具设计等内容。2、考核组织部门建立:(1)绩效管理委员会(由公司领导班子成员和财务部、人力资源部、战略规划部以及核心业务部门重要负责人构成);(2)绩效寻常管理小组(委员会下设绩效寻常管理小组,可以由战略规划部、人力资源部、财务部构成)。3、依照指标类别不同,可以把考核方式分为如下两种:考核(定量指标)和评议(定性指标PCI)。考核者与被考核者地位并不是固定,依照两者关系不同可以把考核方式分为上级考核、下级考核、同级考核、外部考核、跨级考核和360度考核等。4、PCI合用于360度考核或者180度周边考核(即由员工上级和员工同级对员工进行考核)。对员工PCI考核可以分为如下几种环节:(1)测评员工当前胜任特性水平,绘制员工胜任特性水平线;(2)考察员工与其所在岗位匹配限度。5、绩效考核程序:(1)拟定考核指标、考核者和被考核者;(2)拟定考核方式和办法;(3)拟定考核时间;(4)进行考核;(5)计算考核成绩;(6)绩效面谈与申诉;(7)制定绩效改进筹划。第四单元绩效考核成果应用体系设计1、绩效面谈涉及如下几种环节:(1)为双方营造一种和谐面谈氛围;(2)阐明面