工程项目管理制度

工程项目管理制度第一部分总则本制度是公司依据国家法律、法规并结合自身实际情况订立的，本制度用于管理公司工程项目实施。本制度旨在对公司工程项目人员组织；设备及材料采购、到货与安装；现场施工管理、项目进出款项申请；项目竣工、验收、审计与支付等工作进行规范化，从而达到规范公司工程项目管理的目的。本制度适用于全体与工程项目管理相关的员工。第二部分工程项目实施的工作组成公司工程项目实施工作指：从公司与项目建设单位签订合同后，组织相关人员、物资等资源，展开项目施工工作，直到项目交付及完成所有回款与支付工作。工程项目实施工作主要包括以下四个阶段的工作：项目准备阶段、项目实施阶段、项目审计与决算阶段、项目运维阶段。项目准备阶段指从与建设单位签订合同，到项目管理人员进场期间的所有工作，主要包括：项目管理团队组建、项目管理资源配备、项目成本分析与利润分析等。项目实施阶段工作指从项目管理人员进场，到项目竣工验收所有工作，主要包括：项目设备及材料采购、进度管理、质量管理、安全及文明施工管理、物料管理、资料管理、变更管理、进度款回款、采购费用支付、项目竣工验收、项目移交。项目审计与决算阶段指从项目完成竣工验收，到完成项目审计、决算的所有工作，主要包括：项目审计、项目决算。项目运维阶段指项目完成竣工验收，进入免费运维期，到运维期结束的所有工作，主要包括：运维策略制定、项目日常、故障受理与统计、故障处理、客户回访。第三部分项目准备阶段（一）项目管理团队组建在公司签订工程项目合同后，由工程部负责人指定项目经理，并报公司备案，一个项目经理可负责多个小于300万元的项目；超过1000万元的项目，原则上由专人担任项目经理。项目经理负责项目管理团队的组建，小于500万元项目，原则上不另行派人参与项目现场管理工作，技术负责人可同时负责多个项目的技术工作。（二）项目管理资源配备项目经理在项目准备阶段，负责申请项目资源，主要包括：办公室、宿舍租赁；办公物资和设备等。原则上，在公司所在地的项目，不另行配备办公资源。（三）项目利润分析项目经理负责对项目利润进行分析，并编制《项目利润分析表》并提交工程部负责人审核，审核通过后报公司备案。项目利润分析表主要包括：项目设备、材料、劳务分包成本金额及分析，项目费用金额及分析，项目变更情况分析，项目利润分析等。《项目利润分析表》原则上在合同签订后2周内需编制完成。未及时提交《项目利润分析表》，罚款：参照财务相关处罚规定。《项目利润分析表》与实际情况出现重大偏差，罚款：不少于200元。第四部分项目实施阶段（一）项目设备及材料采购项目经理在每月25号前，需编制下月《设备及材料采购计划》，报工程总监审核，经批准后，于28号前报采购部。并由采购部根据计划，发起设备、材料、劳务分包采购流程进行采购。由于现场突发事件导致的临时紧急采购，由项目经理提出申请，申请需附《设备及采购紧急采购情况说明》，报工程总监审核，经批准后，提交采购部进行采购。原则上不允许自行垫资采购。未及时提交《设备及材料采购计划》，罚款：参照财务相关处罚规定。《设备及材料采购计划》与实际出现重大偏差，罚款：不少于200元。（二）项目进度管理项目经理在入驻项目现场一周内，需与建设单位、总包单位进行沟通，并根据现场实际情况，编制《项目进度计划》《施工组织计划》《劳动力用工计划》《设备及材料组织计划》《项目费用计划》，报公司备案。项目经理每周五需提交《项目管理周报》，每月30日提交《项目管理月报》，提交月报当周可不用提交周报。在《项目管理月报》中，需反应项目的实际进度情况，并根据形象进度，计算完工百分比，同时计算当月完工产值。每月由工程部根据项目实施进度，组织对项目施工进度进行抽查，抽查结果报总部备案。为按时提交《项目进度计划》《施工组织计划》《劳动力用工计划》《设备及材料组织计划》《项目费用计划》，罚款100元/项。未按时提交周报或月报，罚款100元/次。周报或月报与实际情况出现重大偏差，罚款：200元。项目进度检查发现实际进度与周报月报报告的进度产生重大偏差，罚款：200元/次。（三）项目质量管理项目经理负责项目施工质量管理，项目施工质量对建设单位和使用单位负责，公司负责监督。每月由工程部根据项目实施进度，组织对项目施工质量进行抽查，抽查结果报总部备案。项目质量检查发现施工存在质量问题，罚款：200元/次。因施工质量问题导致用户投诉，罚款：500元/次。施工存在质量问题，但整改后仍不合格，罚款：500元/次。（四）项目安全及文明施工管理项目经理需根据项目现场安全文明施工管理规定，组织项目施工。未按现场管理要求组织安全文明施工，并被建设单位投诉，罚款：500元/次。因项目经理管理不善，导致出现安全事故，罚款：扣除当月绩效；出现重大安装事故，解聘并承担相应法律责任。（五）项目物料管理项目经理负责项目的物料管理，主要包括：收货、堆放、使用、移交。所有在项目中使用，但由公司采购的工器具，在项目经理进场时，需按公司相关规定进行领取。所有在项目中使用，但由公司集中采购的线缆、螺丝等材料，在项目实施过程中，需按公司相关规定进行领取。所有在项目中采购的设备和材料，在到达现场时，项目经理对货物进行签收后，必须在24小时内将到货签收证明（可用扫描件）移交给仓库管理员作为入库凭证进行入库，原件必须一星期递交一次。未按规定从公司仓库中领取物资，罚款：参照财务和仓库管理相关处罚规定。因保管不善导致现场物料遗失，罚款：100元/次；因物料或设备遗失导致公司出现重大损失，扣除项目所有激励及当月绩效。因施工管理不善，导致物料浪费，罚款：扣除当月绩效。与他人合伙，变卖施工物资，或者采用偷梁换柱的方式，以次充好，扣除该项目经理负责的所有项目提成，解除劳动关系，情节严重的，追究相应法律责任。（六）项目资料管理项目经理负责项目实施过程中的资料管理，主要包括：开工令、备案材料、进场材料、工作联系函、会议纪要、签证单、变更单、工程指令单、款项申请及支付申请材料、竣工材料、移交材料等项目管理过程文件和竣工验收移交文件。用于项目整体归档的项目竣工资料需按监理要求的时间与规定进行编制与提交，竣工资料除满足监理要求外，还需留一份原件在公司归档。除竣工资料外的其他所有资料，如与供应商、劳务分包单位等发生关系的相关文件，需保留原件，在项目完工后，提交公司归档。每月由项目部根据项目实施进度，组织对项目施工资料保存情况进行抽查，抽查结果报总部备案。未按规定保存项目资料，罚款100元/次。重要资料遗失，导致公司出现损失，罚款：200元/次。未按要求提交竣工文档，导致相关单位投诉，罚款：200元/次。敏感信息，如：数量、金额等与实际情况不符，罚款：200元/项。如因诚信原因故意造假，扣除负责的所有项目激励，解除劳动关系，情节严重的，追究相应法律责任。（七）项目变更管理因甲方需求、设计疏漏、现场条件导致无法按图施工导致的变更，需与建设单位、设计单位及其他相关单位沟通明确，并取得甲方签发的变更指令单或其他同意变更的支撑材料后实施变更。现场签证，由项目经理负责管理，对于不发生费用的签证，可由项目经理与建设单位协商后，根据建设单位要求组织实施。所有需发生费用，并且对设备、材料、劳务采购产生影响的变更和签证，需报《采购变更申请》（附：情况说明，支撑材料），项目部负责人对其进行审核，报公司审批通过后，组织实施相关的采购变更工作。项目经理可结合项目实际情况，以及项目利润分析情况，引导和推动建设单位进行合理的变更，以达到提升项目利润率的目的，此项变更必须以保证项目整体质量和合同承诺的功能为前提，并得到建设单位的认可。未及时提交项目变更材料，罚款：参照财务相关管理规定。因变更不善，导致工程出现质量问题或造成公司损失的，扣除该项目提成。因合理变更，导致工程整体利润提升，激励：参考激励制度的有关规定。（八）项目进度款回款项目经理需根据合同条款，组织完成支付节点内施工工作，并负责进度款回款工作。项目经理在每月25号前，需编制下月《项目回款计划》，该计划报项目部负责人审批后，于28号前报财务部。计划中所列项目回款时间节点或金额如与合同或整体进度计划不符，需备注原因，如因客观原因，项目整体计划与合同对比发生了较大的偏离，需根据项目实际情况及时调整整体计划。项目经理需按照财务相关管理规定，办理发票开具申请，并提醒财务部门及时开具发票。未及时提交项目回款计划，罚款：参照财务相关管理规定。项目回款计划与实际情况不符，未说明情况并得到公司认可，罚款：200元。未及时修订项目整体计划，罚款：200元。因协调原因，导致实际回款与计划不符，罚款：200元。（九）项目采购费用支付项目经理需与各部门沟通，组织并协调供应商，完成相关支付工作。采购费用的支付，需根据公司与设备材料供应商、劳务分包单位签订的采购合同的支付条款进行组织。相关支付手续需准备齐全，对于货款、材料款的支付，主要包括：设备材料到货单，收货相关手续，支付申请等；对于施工劳务费用的支付，主要包括：里程碑验收证明、按清单计价的需提供经公司审计后的完工工程量清单、支付申请等；根据合同条件，供应商正常供货或完成施工，因项目经理申报不及时，导致供应商投诉，并影响后续合作，罚款：200元/次。采购费用的支付，必须根据实际情况如实申报，申报发现弄虚作假行为，扣除负责的所有项目提成，解除劳动关系，情节严重的，追究相应法律责任。（九）项目费用管理项目费用主要包括：日常管理费用（项目经理为顺利开展日常项目管理工作，与甲方、总包、监理、审计等相关单位和部门人员进行沟通、交流所产生的费用）；和（特定费用）为推动项目关键节点如：回款、审计、验收、决算等产生的特定费用。日常管理费用由项目经理自行申报，特定费用需根据具体事项进行申报（需附情况说明）。项目经理在每月25号前，需编制下月《项目费用计划》（包含日常管理费用和特定费用），该计划报项目部负责人审批后，于28号前报财务部。因紧急情况，需临时发生费用，需由项目部负责人，经请示更高层领导同意后发生。未及时提交项目费用计划，罚款：参照财务相关管理规定。项目费用计划与实际情况不符，未经请示并得到公司认可，罚款：200元。虚报费用并形成事实，扣除负责的所有项目提成，解除劳动关系，情节严重的，追究相应法律责任。（十）项目竣工验收项目完成现场实施的所有工作后，项目经理需推动建设单位根据合同要求，完成项目竣工验收工作，及时完成验收证书的签字并明确运维工作的起始时间。因资料、质量等原因对验收造成影响，处罚参照前文相关管理规定。（十一）项目移交项目完成竣工验收后，项目经理需推动并配合建设单位组织的项目移交工作；同时，在公司内部，项目经理需在拿到甲方的验收证书后一周内，牵头组织将项目移交至运维部门指定的运维经理，并办理相关移交手续。项目完成移交，并完成所有项目遗留工作的清理后，项目经理对项目实施的管理责任全部完成。未及时组织项目移交，罚款：200元。第五部分项目审计与决算阶段（一）项目遗留项处理项目经理负责牵头组织，运维经理负责支持，根据承诺的时间计划，完成项目竣工验收遗留项处理工作。因协调或管理原因，未及时完成项目遗留项处理，影响到项目审计和决算，付款，项目经理罚款：200元；运维经理罚款：100元。（二）项目审计项目经理负责配合完成建设单位审计工作。项目经理在项目竣工验收后一周内，需报公司审计部门，推动对施工分包单位的审计工作。未及时推动公司审计工作，影响验收款支付，罚款参照相关规定执行。因配合原因，导致甲方审计工作延误并影响决算，罚款：500元。（三）项目决算项目经理负责配合完成建设单位决算工作。项目经理在公司完成项目审计后一周内，申报项目决算款项支付。未及时申报决算款支付，罚款：200元。因配合原因，导致甲方决算工作延误，罚款：200元。因计划、管理、变更等方面管理失误，导致决算金额与计划出现重大偏差，影响项目整理利润率，罚款：500元，并扣除相应比例的项目提成。第六部分项目运维阶段（一）运维策略制定运维经理完成项目接收后一周内，需根据项目实际情况，编制《项目运维策略》并报项目部负责人审核，项目部负责人审批，主要包含：运维团队组织计划、运维工作计划（含日常运维、紧急事件处理、客户回访等）、运维费用计划、项目质量评估及设备与材料投入计划。未及时提交《项目运维策略》，罚款：100元。（二）项目日常运维项目日常运维工作由运维经理负责组织完成，主要包括：定期巡检、不定期巡检等。因管理原因，导致用户针对运维工作进行投诉，罚款：100元/次。（三）项目故障受理与统计运维经理是项目故障受理的第一责任人，运维经理在每月25号前，需对当月故障申报及处理情况进行统计，并报项目部进行备案。因故障处理不及时，导致用户投诉，罚款：100元。未及时提交《月故障申报与处理报告》，罚款：100元。（四）故障处理用户申报故障后，由运维经理负责核实并组织完成故障处理工作。故障处理涉及到相关设备、物料、劳务采购，参照项目经理相关规定执行。（五）客户回访运维经理可根据运维工作需要，有序的组织并开展客户回访工作，以提升客户满意度。第七部分图纸会审交底阶段总体负责人：项目总工；直接责任人：各专业技术负责人；参与会审人员：各专业工程技术人员。图纸到位后，根据现场具体情况，2-5天内，各专业技术负责人组织技术人员作完本专业图纸审查，对图纸中存在的问题及时做好记录。需将给排水、采暖、电气三个专业的施工图放在一起核对，检查核对。留位置、标高是否一致，尺寸、细部做法是否有相互冲突之处，发现问题及时记录，并分层、分部位画出综合图。此工作必须在图纸到位后7天内作完。项目总工主持项目内部的图纸会审会议，将各专业和专业配合中会出现的问题汇总，并组织大家进行分析，提出设计变更的建议。项目总工负责组织会审前的各项准备工作。在图纸会审前一天，专业负责人负责组织由施工单位参加的图纸会审会议，项目工程师参加，将在图纸会审中发现的问题和拟订的设计变更建议在会上提出来，与到会人员协商解决。认真做好