管理学原理课件09组织的设计

第九章组织设计第一节组织设计概述第二节组织设计的影响因素分析第三节部门化第四节集权与分权第一页，共四十四页。组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工管理劳动分工的必要性缘于管理者有效管理幅度是有限的管理幅度决定了组织中的管理层次，从而决定了组织结构的基本形态设计合理的组织机构与结构，必须确定合理的管理幅度问题的提出第二页，共四十四页。组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权1、个人活动与集体活动组织结构的设计就是要在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系个体劳动者和手工作坊不存在组织结构问题大型现代社会组织要精心设计组织的机构和结构，确定管理职务的类型和方法，规定它们的工作任务和相互关系问题的提出第三页，共四十四页。组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权2、管理幅度、管理层次与管理组织结构的基本形态管理幅度：主管能够直接有效地指挥和监督的下属的数量管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间的层级关系管理层次受到组织规模和管理幅度的影响管理层次与组织规模成正比，规模越大，成员越多，则层次也越多在组织规模已定的条件下，管理层次与管理幅度成反比问题的提出第四页，共四十四页。组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权2、管理幅度、管理层次与管理组织结构的基本形态两种基本的管理组织结构形态：扁平结构：在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态优点：由于层次少，信息的传递速度快，从而可以使高层尽快地发现信息所反映的问题，并及时采取相应的纠偏措施；同时，由于信息传递经过的层次少，传递过程中失真的可能性也较小；此外，较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控制得过多过死，从而有利于下属主动性和首创精神的发挥缺点：主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督;每个主管从较多的下属那儿取得信息，众多的信息量可能淹没了其中最重要、最有价值者，从而可能影响信息的及时利用等问题的提出第五页，共四十四页。问题的提出2、管理幅度、管理层次与管理组织结构的基本形态两种基本的管理组织结构形态：锥型结构：管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态优点：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导缺点：影响了信息从基层传递到高层的速度，由于经过的层次太多，每次传递都被各层主管加进了许多自己的理解和认识，从而可能使信息在传递过程中失真；可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥；容易使计划的控制工作更加复杂组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权第六页，共四十四页。组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权3、影响管理幅度的因素主管和下属的工作能力主管和下属能力强，则可减少减少解决问题的时间，这样故那里幅度就可适当宽些工作的内容和性质主管所处的管理层次，越接近高层，决策职能越重要，管理幅度也要较其它层级管理人员小下属工作的相似性，工作相似则主管的指导也大体相同，这样管理幅度可增加计划的完善程度，如果计划不完善，主管的指导就会增加，从而减少管理的幅度非管理事务的多少，管理层次越高，主管的非管理事务越多，这样对管理幅度也会产生消极的影响问题的提出第七页，共四十四页。问题的提出3、影响管理幅度的因素工作条件助手的配备情况，如给主管配备了必要的助手，可由助手与下属联系，这样大大减少了主管的工作量，可增加管理幅度信息手段的配备情况，先进技术的运用可扩大主管管理幅度工作地点的相近性，下属工作地点分散会增加与主管沟通难度，这样可能会减少管理的幅度工作环境

环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就越有必要、越经常;相反，上级能用于指导下属工作的时间和精力就越少，因为他必需花更多的时间去关注环境的变化，考虑应变的措施。因此，环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度越受到限制组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权第八页，共四十四页。组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权4、组织设计的任务设计组织的结构是执行组织职能的基础工作组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书职位说明书：简单而明确地指出该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件组织结构系统图：见下页问题的提出第九页，共四十四页。组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权组织结构系统图总经理B产品经理A产品经理生产技术负责人营销负责人生产技术负责人营销负责人生产制造研究与开发质量控制研究与开发财务会计公共关系人事法律事务“”表示各种管理职务或相应的部门；“→”表示权力的指向；第十页，共四十四页。组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权4、组织设计的任务为了提供组织结构系统图和职务说明书，组织设计者要完成以下三个步骤的工作：职务设计与分析

职务设计是在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应负的责任，应具备的素质要求部门划分

根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个职务组合成被称为“部门”的管理单位结构的形成根据组织内外能够获取的现有人力资源，对初步设计的部门和职务进行调整，并平衡各部门、各职务的工作量，以使组织机构合理问题的提出第十一页，共四十四页。组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权1、因事设置与因人设置相结合的原则组织设计是要使“事事有人做”，而非“人人有事做”并不意味着组织设计中可以忽视人的因素组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务和机构组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的，即使是一个全新的组织，也并不总能在社会上招聘到每个职务所需的理想人员任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合组织设计的原则第十二页，共四十四页。组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权2、权责对等的原则要明确各个部门的任务和责任规定相应的取得和利用人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力没有明确的权力，或权力的应用范围小于工作的要求，则可能使责任无法履行，任务无法完成对等的权责也意味着赋予某个部门或岗位的权力不能超过其应负的职责组织设计的原则第十三页，共四十四页。组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权3、命令统一的原则统一命令”或“统一指挥”的原则指的是“组织中的任何成员只能接受一个上司的领导”这一原则受破坏的情况B和C都指导EA越过B直接指导E一个下属如果同时接受两个上司的指导，而这些上司的指示并不总是保持一致的话，那么，就会造成他的工作混乱。如果两位上司的命令相互矛盾，下属便会感到无所适从。这时，下属无论依照谁的指令行事，都有可能受到另一位上司的指责组织设计的原则ACBGEDF第十四页，共四十四页。组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权组织设计的影响因素2.经营战略4.企业发展阶段3.技术及其它变化5.规模组织设计1.外部环境第十五页，共四十四页。组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权定义：存在于企业组织边界之外、并对企业组织具有潜在的直接影响的所有因素两种层次的环境：任务环境：对组织实现其目标的能力具有直接影响的部门（顾客、供应商等）一般环境：对企业的日常经营没有直接影响，但对企业和企业的任务环境产生影响的环境（政治、经济、文化等）不确定性是企业外部经营环境的主要特点复杂性和变动性外部环境第十六页，共四十四页。组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权环境的特点及其变化对企业组织的影响：对职务和部门设计的影响对各部门关系的影响例如，当产品的需求大于供给时，生产部门会很重要；当市场供过于求，销售职能会得到强化对组织结构总体特征的影响

稳定环境中的经营，管理部门与人员的职责界限分明，工作内容和程序经过仔细的规定，各部门的权责关系固定，等级结构严密;而多变的环境则要求组织结构灵活，各部门的权责关系和工作内容需要经常做适应性的调整，更多地强调部门间的横向沟通而不是纵向的等级控制外部环境第十七页，共四十四页。组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权战略：实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称组织结构必须服从组织所选择的战略的要求战略选择在两个层次上影响组织结构：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计战略重点的改变，会引起组织的工作重点、从而各部门与职务在组织中重要程度的改变经营战略第十八页，共四十四页。组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权战略的类型不同，企业活动的重点不同，组织结构的选择有异从企业经营领域的宽窄来分单一经营战略：集权结构多种经营战略：分权结构企业对竞争的方式和态度分保守型战略：刚性结构实行以严格分工为特征的组织结构、高度的集权控制、规范化的规章和程序等风险型战略：柔性结构规范化程度较低的组织结构、分权的控制、计划较粗泛而灵活等分析型战略：兼具刚性和柔性权力的配置是集权与分权的适当结合、既强调纵向的职能控制，也重视横向的项目协调等经营战略第十九页，共四十四页。组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化

企业发展阶段规模部门化集权与分权组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行技术以及技术设备的水平会作用于组织活动的内容划分、职务的设置和工作人员的素质要求信息处理的计算机化必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质技术的类型作用于资源转换的物质过程的生产技术主要对物质生产过程进行协调和控制的管理技术技术及其变化第二十页，共四十四页。组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权21不同类型技术对组织的影响生产技术：英国工业社会学家伍德沃德的研究研究表明：工业企业的生产技术同组织结构及管理特征有着系统的联系信息技术：使组织结构呈现扁平化趋势对集权化和分权化可能带来双重影响加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调要求给下属以较大的工作自主权提高专业人员比率技术及其变化21第二十一页，共四十四页。组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权美国学者J.ThomasCannon的组织发展五阶段理论创业阶段：决策主要由高层管理者个人作出，组织结构不正规职能发展阶段：决策由更多的管理者作出，组织结构建立在职能专业化基础上，各职能间的协调需增加分权阶段：组织结构以产品或地区事业部为基础建立参谋激增阶段：增加许多参谋、助手再集权阶段：分权与参谋激增阶段所产生的问题可能使公司高层主管再度高度集中决策权力企业发展阶段第二十二页，共四十四页。组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权随着企业的发展，企业活动的规模日渐扩大，内容日趋复杂，对企业组织管理提出了更高的要求：规范化，指规章、程序和书面文件，如政策手册和工作描述等，规定了雇员的权利与义务分权化，组织规模越大就越需要分权化复杂性，组织规模越大越复杂专职管理人员的数量，大型组织的另一个特点是管理人员、办事人员和专业人员的数量激增规模第二十三页，共四十四页。组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权管理劳动的分工横向的分工：根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务纵向的分工：根据管理幅度的限制，确定管理系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的位置，规定各层次管理人员的职责和权限部门化：部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位它是在管理劳动横向分工的基础上进行的部门化第二十四页，共四十四页。组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门部门化组织结构：职能部门化总经理生产经营财务物质采购生产计划工艺、设备质量管理研究与开发市场研究营销计划广告与销售用户服务财务计划预算综合会计成本会计人事公关法律事务第二十五页，共四十四页。组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权优势：可以带来专业化分工的种种好处，使各部门的管理人员能够专心研究本部门的任务有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高局限性：由于各种产品的原料采购、生产和销售等都集中在相同的部门进行，不利于指导企业产品结构的调整由于各部门负责人长期只从事专门业务的管理，不利于高级管理人才的培养有时各部门只注重依据自己的准则来行动，可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现职能部门化第二十六页，共四十四页。组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权产品部门化：把同一产品生产或销售工作放到相同的部门进行组织产品部门化举例产品部门化总经理A产品经理B产品经理生产销售会计生产销售会计人事公关采购财务第二十七页，共四十四页。组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权优势：使企业将多元化经营和专业化经营结合起来有利于企业及时调整生产方向有利于促进企业的内部竞争有利于高层管理人才的培养局限性：需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力产品部门化第二十八页，共四十四页。组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理影响因素：地理上的分散带来交通和信息沟通不畅社会文化方面的差异利弊分析（与产品部门化类似）区域部门化第二十九页，共四十四页。组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权区域部门化总经理人事公关采购财务A地区域经理B地区域经理C地区域经理D地区域经理生产销售会计第三十页，共四十四页。组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权任何组织都不可能根据单一的标准来设计管理组织，而必须同时利用两个或两个以上的部门化方式在职能部门化的情况下，各职能部门内部可能按地区或产品来组织各个小组(分部门)的业务工作；在利用产品或区域标准的情况下，不仅公司总部保留了必要的人事、财务、采购等职能部门，而且相对独立的地区或产品部也设立了一些必要的职能机构综合标准与矩阵组织第三十一页，共四十四页。综合标准与矩阵组织矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织纵向的是职能系统横向的是为完成某项专门任务而组成的项目系统项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权第三十二页，共四十四页。组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权综合标准与矩阵组织总经理A项目小组C项目小组B项目小组职能部门Ⅱ职能部门Ⅰ职能部门Ⅲ第三十三页，共四十四页。组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权优势：矩阵组织具有很大的弹性和适应性便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生促进各个部门间的协调和沟通局限性：项目组织的成员是根据工作的进展情况临时从各职能部门抽调的，隶属关系不变，从而不仅可能使他们产生临时观念，影响工作责任心，而且由于要接受并不总是保持一致的双重领导，在工作中可能有时会感到无所适从综合标准与矩阵组织第三十四页，共四十四页。组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化集权与分权权力的性质与特征集权与分权的相对性组织中的集权倾向分权及其实现途径权力通常被定义为“影响力”专长权：专门知识或技能能力个人影响权：个人的品质、社会背景制度权力：组织中地位（关心的重点）制度权的实质是决策的权力，即决定干什么的权力，决定如何干的权力，以及决定何时干的权力制度权力与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人无关，生产经理一旦调任营销或财务主管，对原部门的管理人员不再具有命令或控制的权力权力的性质与特征第三十五页，共四十四页。组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化集权与分权权力的性质与特征集权与分权的相对性组织中的集权倾向分权及其实现途径集权与分权的定义集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中分权：决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散没有绝对的集权和绝对的分权我们研究的是哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散，在什么样的情况下集权的成分应多一点，何时又需要较多的分权集权与分权的相对性第三十六页，共四十四页。组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化集权与分权权力的性质与特征集权与分权的相对性组织中的集权倾向分权及其实现途径集权在组织中普遍存在集权倾向产生的原因组织的历史

如果组织是在自身较小规模的基础上逐渐发展起来，发展过程中亦无其他组织的加入的话，那么集权倾向可能更为明显，即使事业不断发展，规模不断扩大，最高主管或最高管理层仍然愿意保留着不应集中的大部分权力领导的个性个性较强和自信的领导者往往喜欢所辖部门完全按照自己的意志来运行，而集中控制权力则是保证个人意志绝对被服从的牛决条件政策的统一与行政的效率集中的权力制定出组织各单位必须执行的政策，可以使整个组织统一认识，统一行动，统一处理对内对外的各种问题，从而防止政出多门，互相矛盾组织中的集权倾向第三十七页，共四十四页。组织中的集权倾向过分集权的弊端降低决策的质量降低组织的适应能力过度集权的组织，可能使各个部门失去自适应和自调整的能力，从而削弱组织整体的应变能力降低组织成员的工作热情基层管理人员和操作人员长期被动地、机械地执行命令，这样他们的积极性、主动性、创造性会被逐渐磨灭，工作热情消失，劳动效率下降，从而使组织的发展失去基础组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化集权与分权权力的性质与特征集权与分权的相对性组织中的集权倾向分权及其实现途径第三十八页，共四十四页。组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化集权与分权权力的性质与特征集权与分权的相对性组织中的集权倾向分权及其实现途径分权的标志：决策的频度组织中较低管理层次制订决策的频度或数目越大，则分权程度越高决策的幅度组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高决策的重要性如果组织中较低层次的决策不仅影响该部门的日常管理，而且影响部门今后的发展，则组织的分权程度较高对决策的控制程度如果高层次对较低层次的决策没有任何控制，则分权程度极高分权及其实现途径第三十九页，共四十四页。组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化集权与分权权力的性质与特征集权与分权的相对性组织中的集权倾向分权及其实现途径分权的影响因素促进分权的因素组织的规模（规模越大，层次越多，促进分权）活动的分散性（组织的某个工作单位如远离总部，则往往需要分权）培训管理人员的需要（独挡一面的分权化单位主管可以非常迅速地适应总经理的工作）不利于分权的因素政策的统一性（分权可能对组织的统一性起到某种破坏作用）缺乏受过良好培训的管理人员（分权化导致基层决策权力的增加，正确地运用权力，要求管理人员具有相应的素质，如果缺乏足够的符合要求的低层次管理人员，则往往会对进一步分权造成限制）分权及其实现途径第四十页，共四十四页。分权及其实现途径分权的途径组织设计中的权利分配

制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限主管人员在工作中的授权

授权，是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属组织设计概述组织设计的影响因