品质提升竞争力

品质提升竞争力第1页，共35页，2023年，2月20日，星期一

商业地产是随着中国城市化建设提速而应运而生的，是房地产开发与城市开发运营、城市和城市带的重组相结合的历史产物。招商运营管理是商业地产管理的核心，是商业地产收益和物业价值提升的源泉，其精髓就是把松散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个经营主题和信息平台上.

不能实现统一运营管理的商业地产项目，将会被从“商业管理”打回“物业管理”的原形，而不能有效持续提升品质管理水平的“商业管理”，也将会最终完全丧失自己的核心竞争力。万达集团第2页，共35页，2023年，2月20日，星期一

2007年，招商中心立足打造万达商业管理品牌，以优化营运流程、提升管理标准为基础，提高经营能力为重心,以“品质提升年”系列活动为主线，力争在品质管理上有新的突破与升华，在工作与实践中我们也在思索：品质管理的力量源泉来自于何方?

品质管理的持久动力又如何保持？万达集团第3页，共35页，2023年，2月20日，星期一一、品质管理的动力之源首先来自于管理者的生活品位与人文素养万达集团第4页，共35页，2023年，2月20日，星期一管理者的生活情趣、人文素养深刻地影响着他所从事业的质量与标准，一个情趣健康、热爱生活，有创业激情的人，应当也是关注细节，具有人性化思维的商业管理者。如果所有的品质管理都限于华丽的招数和复杂的修炼要诀，而没有将工作升华到艺术境界的追求，那这种管理将无法深入贯彻、愈久弥新。万达集团第5页，共35页，2023年，2月20日，星期一随着收入水平及文化素质的持续提高，人的消费需求逐渐朝向复合式、感性化的方向发展，不再将商场看作一个单纯的购物场所，而是希望在其中能够连续实现购物、休闲、聚会等系列活动.

很难想象一个家居邋遢，仪容不整的人，能够将数万平米的广场管理的亮丽温馨、有条有理；也很难想象一个生活颓废，对新事物麻木疲惫的人，能够主导广场规划，创造出立体感和前卫化视觉效果，能够以服务为舞台，以商品为道具，为消费者创造出难忘的感观和心理感受。万达集团第6页，共35页，2023年，2月20日，星期一

由于我们所从事的商业管理内涵中还有大量的物业基础管理要素，大量烦琐的重复的工作需要我们日复一日的去跟进、沟通、关注.

在顾客要求日益提高的现实下，细节对顾客的影响力被成倍放大，逐渐成为品质管理的重要标准。追求细节、注重细节的积累与提升将是一个长期的工程，一个有生活激情与创业豪情的人，将把广场变成顾客寻找自己的乐园，与品牌互动的沟通空间，也才能够踏实稳步地去推进品质要素管理。万达集团第7页，共35页，2023年，2月20日，星期一

面对形态各异的广场和繁杂的具体工作，敬业严谨、有人格魅力的管理者，能够深入一线，亲力亲为，鼓舞带动团队去超越自我，完成“不可能完成的任务”；面对与业主、与商户的纠纷，顾客的刁难，坦荡平和的心态，宠辱不惊的品质，也是一个职业经理人的基本要求。万达集团第8页，共35页，2023年，2月20日，星期一二、品质管理也来自于品牌意识与危机意识万达集团第9页，共35页，2023年，2月20日，星期一高的工作标准决定了高的主动层次，我们应清醒认识到，虽然万达集团在商业地产的建设与运营方面处于全国领跑地位，取得了许多成功经验，但在部分区域我们的广场尚未做到最强、最好，有些广场还处于培育发展时期，有待于进一步发展完善；第一代、第二代广场因初期发展模式所遗留的问题还未得到完全解决，给我们的营运管理增加了相当的难度；从内部看，我们的营运管理水平和经营能力与一流水准还有距离，我们有许多方面的工作亟待改进和加强。万达集团第10页，共35页，2023年，2月20日，星期一我们每个人都应当思考，作为总部，我们的目标是否是中国第一，世界水准；作为地方公司，我们能否作到区域第一、辐射周边；即使我们将来能够作到综合水平第一，我们也应思考，我们的每一个工作环节----招商、营运、企划等等是否也都是单项第一；同时，我们不仅每天都要比自己做的更好，而且每天都要比对手做的更好。万达集团第11页，共35页，2023年，2月20日，星期一逆水行舟，不进则退，我们应清醒认识到面对的竞争与挑战，必须保持对市场的敏感性，时刻关注顾客需求、竞争对手及品牌资源的变化，及时进行调整，及时引入更具活力的品牌，淘汰老化的品牌，才可保持对顾客的吸引力，同样，人们的审美观念亦是处于动态变化，应对季节变化与时尚潮流的硬件调整也是我们持续关注的主题。万达集团第12页，共35页，2023年，2月20日，星期一我们不仅要着力打造企业的品牌，也要意识到，我们每位职业经理人也要有自己的个人品牌，万达为我们提供了个人发展的平台，但我们的管理水平也是个人品牌价值的具体体现，我们加盟万达，原动力来自于我们相信她将成为中国最大最优秀的商业管理企业，同时，我们也自信在这个最优秀团队的熏陶下，我们将成为最优秀的商业管理职业经理人，每一个广场的成功不仅是企业品牌的塑造，也将是我们自己的荣耀。如果我们缺乏对企业品牌价值的认同，缺乏对自己的高标准严要求，我们就会对许多不足之处麻木回避，对许多可以改进提升的空间视而不见。万达集团第13页，共35页，2023年，2月20日，星期一

自尊、自信、自强，每一个人都作到最好，我们就将是最优秀的团队;

做精、做细，做强，每件事都做到最好，我们就必将是最优秀的企业。万达集团第14页，共35页，2023年，2月20日，星期一三、品质管理也来自于逆向思维与服务意识万达集团第15页，共35页，2023年，2月20日，星期一逆向思维，从某种程度上讲就是市场导向，作为商业广场的经营者，针对市场上各式各样的品牌商户，如服装、皮具、餐饮、休闲、娱乐、健身等等，我们想到的不仅仅是为其提供经营场所，收取多少租金，更需要进一步了解和深入分析其经营方式、供销渠道、成本核算、利润分配等流程，以经营者的角度掌握行业运作的核心规律，分析其最新的运营模式和行业重组动态，只有这样才能够高瞻远瞩，预测其未来的经营能力和租金承受能力，及时作出业态调整与市场规划。万达集团第16页，共35页，2023年，2月20日，星期一当我们面临招商困难的时候，我们应考虑招商企划工作的针对性和说服力，如果缺乏对商户不同心态的具体了解和把握，缺乏对项目本身优劣长短的客观看待,并采取与之相应的营销举措，不能从承租商户的角度看待问题，从承租商户的角度发现、分析和解决问题，我们将会是被动式、应对式的招商。如，餐饮企业，我们可以结合餐饮的经营特点，考察座位数、客单价、翻牌率等条件，算出具体的运营成本，从而分析其租金承受能力。知己知彼，方能百战不殆。万达集团第17页，共35页，2023年，2月20日，星期一由于是由商户直接为顾客提供服务，我们往往缺乏服务意识和客户关系管理艺术，顾客进入我们的商业广场，从商户那里得到的是商品，从我们万达这里得到的是什么？-----最重要的是服务，人们的购物需求不仅限于对商品的满意程度，还在关注购物过程的切身感受，广场的外部交通决定了多少人会经过广场，固然重要，但内部的交通流线如果不顺畅，同样会将消费者拒之门外。良好的导视系统，明亮温馨的购物环境，精心设计的平面交通，能使消费者沿着我们事先设计好的客动线进行消费，即使不处于“金角银边”的商铺，也能得到充足的客流。万达集团第18页，共35页，2023年，2月20日，星期一商管系统做为步行街的直接经营者，也应自信，在借助主力店吸引人流的同时，我们以小店铺的组合方式聚集更多业态商家形成规模特色，进行科学布局，便于有效结合市场变化及时进行业态调整，我们将立足品牌建设，树立全流程优质管理、全方位优质服务理念；提升广场全体员工的服务意识，改进提升总服务台的形象，丰富服务内容，加强广播台宣传导购功能；了解目标顾客的需求，提供更多的资源分享与服务；因地制宜增加个性化增殖服务项目，我们的广场将更快更灵活的适应中国时尚消费、享受型消费和品牌文化消费的新潮流。万达集团第19页，共35页，2023年，2月20日，星期一四、品质管理也来自于整个团队标准化的管理体系万达集团第20页，共35页，2023年，2月20日，星期一一个人做好一件事并不难，一群人做好一件事似乎也并不难，难的是我们作为一个团队，能够作好每一天的每一件事，而且是轻松愉快的、有条不紊的作好每一件事。所谓的品质，绝不是精心制造出一部好车，而是能够在一套标准化的流程上高效率地造好每一部车，这就是我理解的，为什么二十多年前，我们造出了运十样机，却最终下马的重要原因。万达集团第21页，共35页，2023年，2月20日，星期一为什么我们经常重复做类似的工作也觉得很疲惫，为什么我们要反复强调避免曾经的错误，为什么我们需要将大量时间耗费在无效或低效的沟通上?

关键的原因是我们未能及时、主动地将管理标准和工作准则细化、固化，并成为整个团队的行为准则，许多管理者不能将发现的问题举一反三、纲举目张，而是就事论事，蜻蜓点水。基础管理工作不够扎实是较普遍的问题，也是引发效率不高、管理混乱、粗放管理的主要原因。万达集团第22页，共35页，2023年，2月20日，星期一坦率说，我们各地公司在贯彻执行集团商管07版制度程度上参差不齐；工作质量、状态、责任心等方面与公司要求还存有差距，在结合实际制定本公司管理标准上、操作流程上也存在较大差异；部分管理流程设计有待进一步完善，标准有待统一，也亟待总部拿出标准和指导性意见及解决办法。如果我们在管理二十个广场的时候，不能有效及时地解决这些课题，不能打造出标准化的管理体系与高效的执行体系，我们就不能应对未来集团快速发展，四十、五十个广场的管理要求。万达集团第23页，共35页，2023年，2月20日，星期一为此，招商中心将持之以恒抓基础管理工作，强化经营规划能力、执行能力和考核力度，强调效率，注重结果，借鉴连锁管理模式，完成媒体资源信息库、企划设计制作及材料成本价格库、营销方案点子库、供应商品牌资源库的建立工作，汇总各地公司各类商户资源、主题活动方案，通过分类管理、“菜单选择”、经验推广、标准化模式复制等方式，进行业务研讨、互动交流，切实为各地广场提供一些有益的帮助，实现管理的集约化，规范化。万达集团第24页，共35页，2023年，2月20日，星期一五、品质管理也来源于经营效益意识万达集团第25页，共35页，2023年，2月20日，星期一任何管理工作的本质都是实现经营效益的最大化，由于我们商业管理脱胎于物业管理的基础，当我们提到经营效益的时候，往往考虑的是如何节省各项费用，或如何开发多种经营创收，其实有的费用节省将降低我们的管理品质，有些多种经营创收将损害我们的商业档次，实质上，品质管理、经营效益更大程度上取决于我们的工作责任心、部门协调能力、细节管理水平，将每一件工作做到效果最佳、数据最准，将每一笔钱用到投入产出最优。万达集团第26页，共35页，2023年，2月20日，星期一以我们各地公司最为难、最头痛的定期统计分析各商户销售数据为例，在商户续租或商铺招租的时候，这些业绩资料极为重要。对于一些营业额长期低于标准的商户，有必要研究是否让其续租，被潮流或消费者品味改变等市场因素拖垮的商户，就需要尽快物色较有号召力的行业或品牌取而代之，避免掉铺、空铺给公司造成不必要的损失，从而为广场注入新动力，为整个购物环境增添朝气。万达集团第27页，共35页，2023年，2月20日，星期一当集团将老场几千万扶场基金交到我们手里的时候，我们不应是被动的等待时间的推移，而应考虑如何使钱花的巧、用的少、效果好，精细进行业态分析，做好商源储备，制定规划调整方案，分析资金费用投放的合理比例与最佳时间段，合理高效使用扶场资金，顺利完成与商户的对接工作，确保续约、调整工作的顺利过渡。正因如此,我们看到南宁武汉等区域的扶场政策就达到了预期目的，实现了效益最大化。万达集团第28页，共35页，2023年，2月20日，星期一当集团制定新场免租期政策的时候，我们一方面要考虑给租户在开业前期适度的低租金，以使其有应对冷场期的经济能力和持续经营的信心，另一方面，又不能使商户过分依赖于招商的优惠政策，不思进取，让利既要合理，又要对商户形成一定的压力，用租金压力推动不断改善服务品质和优化商品种类，使商场保持一个良好的商户结构。万达集团第29页，共35页，2023年，2月20日，星期一在促销资源投放上，我们不仅仅是考虑我们需要投入多少钱，更应该考虑我们的合作方应该投入多少，我们得到的最大收益是多少，谁是这次活动的最大受益者，谁是这次活动的旁观者却成了受益者，我们的投入产出比是否合理，不同促销方式的配比是否最优，同样的模式是否可以在其他区域复制，同样的物料是否可以重复使用.万达集团第30页，共35页，2023年，2月20日，星期一

我们也要有广场的整体管理、整合营销的意识、概念和作法，但在实际操作过程中，我们的某些活动策划缺乏与政府、主力店、业主、商户及顾客的资源整合与互动，投入产出比效益较差，由于缺乏全国或区域性联动的活动策划，也没能体现出连锁型企业集约经营管理的应有作用；企划活动方案的复制与推广力度有待加强。万达集团第31页，共35页，2023年，2月20日，星期一招商运营工作也是个产业链整合的过程，是实现商业地产建设者、广场经