德翰-巨石集团薪酬管理咨询报告

薪酬管理咨询报告（浙江·巨石集团·2007年9月）DHCREATIVEMANAGEMENTCONSULTINGCO.,LTD此报告仅供客户内部使用。未经德翰咨询公司的书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制北京德翰创业管理咨询有限公司目

录一、前言

薪酬改革的必要性

我们的建议

薪酬改革的五个步骤二、薪酬设计的基础：岗位评估三、巨石集团的薪酬策略四、巨石集团的薪酬结构建议五、奖励方案建议六、福利方案七、薪酬改革的实施措施附：名词解释岗位等级矩阵2**集团薪酬改革的必要性前期的调研和分析反映出巨石薪酬存在如下主要问题：第一、目前部分岗位缺乏内部公平性：薪酬等级设置过少，晋升阶梯过高，晋升通路单一，巨石以部门、行政级别定级的传统岗位定级方式不符合现代薪酬管理理念，由于缺乏专业评估工具，难以客观反映岗位价值；第二、部分岗位缺乏外部竞争性：总体上巨石集团的薪酬水平在某市市当地具有竞争力；但从整个国内化工行业来看，巨石部分岗位薪酬处于中下水平，薪酬水平仍有一定调整和提升空间；第三、部分中低层岗位的员工薪酬缺乏激励性，主要是其收入与业务单元以及个人业绩存在一定程度脱钩，个别部门存在平均主义现象；

一方面巨石集团公司近几年发展迅速，效益快速增长，员工队伍日益扩大，薪酬管理体系显得更加重要；但另一方面和企业发展相匹配的规范化、系统化的薪酬管理体系与当前公司薪酬管理主观化和点状化的现状形成了矛盾。因此，根据市场变化和公司情况建立新的薪酬体系已是势在必行！3我们的建议——薪酬设计的基本原则

1、公平性原则

薪酬体系不仅要考虑企业内部公平性，而且需要具有外部公平（竞争）

性，这样不但能激发员工的积极性，而且能够保证员工的稳定性；

2、差异化原则

薪酬体系与实际情况联系，不同系统岗位的奖励方案，奖金比例根据该

系统岗位的特点有针对性地设计；

3、灵活性原则

薪酬体系应该是灵活的，它可以根据公司实际情况的变化进行调整；

4、可操作原则

薪酬体系应该是能够控制企业人力成本，并且易于操作和管理。4我们的建议——薪酬设计的主要内容第一、“以岗定级”，建立基于岗位的统一的薪酬体系，在全面的岗位梳理的基础上，利用专业的评估工具对所有岗位进行评估，建立岗位与级别的对应关系；第二、“以战略定位”，结合公司人力资源战略和市场薪酬情况，确定具有竞争性的薪酬定位，吸引高素质人才；第三、“以能力定薪”，员工按表现出的能力套入工资档，鼓励员工的能力发展，激发员工潜能；第四、“以绩效定奖”，实行员工报酬与企业经营效益、部门绩效和员工个人表现相挂钩的奖励机制，根据各系统岗位的情况，设计浮动薪酬比例，以激励员工最佳表现，提高企业效益，强化员工的主人翁意识；第五、综合考虑宏观环境、企业效益和员工个人表现等多方面因素，建立动态的薪酬调整机制。5薪酬设计的六个步骤人力资源诊断与当前薪酬体系分析岗位分析和评估薪酬体系实施和修正薪酬策略和定位薪酬结构和体系设计根据行业数据和**内部薪酬数据，分析**薪资的外部竞争性和内部公平性，明确**的薪酬理念根据企业发展战略和行业形势，通过专业的薪资调查，确定**的薪酬策略和薪资定位明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书，经过统一的岗位评估标准和专家评估得出岗位等级序列薪酬定位，采用规范的薪酬设计方法进行薪酬结构设计对总体薪酬水平做出准确的预算，根据具体情况对个别情况进行修正，并提出薪酬动态调整建议奖励方案设计将员工绩效与奖励挂钩6目

录 一、**薪酬项目背景介绍二、薪酬设计的基础：岗位评估岗位分析与评估概述

岗位评估原则岗位评估体系

**集团岗位评估结果三、**集团的薪酬策略四、**集团的薪酬结构五、奖励方案建议六、福利方案七、薪酬改革的实施措施附：名词解释岗位等级矩阵7沟通能力121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212沟通频率点因素岗位评估体系岗位分析与评估概述岗位分析和评估是建立职级体系、确定薪酬的基础!**集团刚刚完成组织结构设计调整，对各职能部门和分厂的业务内容进行了梳理，发展方向明确、岗位职责更加清晰，是进行岗位分析和评估的最佳时机！职位分析与评估的流程标准职位将涵盖各部门和各层级，并且是公司较为典型且较为关键的职位，它将是其他岗位薪酬的参照，咨询顾问一一与各部门负责人讨论决定258个基准岗位咨询顾问提供模版，协同人力资源部门，与各部门一起进行岗位梳理，撰写岗位说明书，明确个岗位的职责咨询顾问以其专业知识引导**集团岗位评估委员会（一般由公司高层和中层管理层组成）掌握该评估系统的应用，并主导本次整个评估过程，评估所有标准职位根据岗位评估结果形成岗位等级矩阵，如有必要，对少数在研讨会上未达成共识的职位进行微调，最终确定职等架构

撰写岗位说明书

分析基准岗位

进行岗位评估

形成岗位等级矩阵xxx岗位说明书123基础层45骨干层6789中坚层101112核心层操作工技工IT技术工程技术工艺技术质量管理设计研发销售营销支持营销物资采购专项管理专项研究安全防范人力资源财经计划统计执行管理监督经营作业类技术类市场类专业类管理类8岗位评估原则

岗位评估体系为管理者提供一个可操作的管理工具，用于衡量不同岗位对企业价值贡献的差异，帮助管理者：

关注雇员的技能、知识、经验与岗位要求之间的匹配关系；更有效的管理企业运营；判断企业当前、未来合适的雇员规模与结构；招聘并保持所需的雇员;设立员工职业生涯的能力发展途径。目标就是要在企业同一部门内或不同部门中明确各岗位的工作等级。9德翰岗位评估体系德翰采用国际岗位评估体系从下述八方面来衡量和比较岗位的不同价值，主要包括：对企业的影响；监督管理；责任范围；沟通技巧；任职资格；解决问题难度；环境条件；劳动强度如上所述，国际岗位评估体系是一个基于八因素衡量的打分系统，这七个因素包括了衡量岗位价值的主要方面，每个因素又被划分成2至3个维度，对应不同的点数。10职位评估系统分数12345675105101010154681051901809030130

职责规模职责范围对企业的影响监督管理责任范围沟通技考任职资格

解决问题难度环境条件工作复杂程度人数类别影响规模营业知识面

广度独立性内外用处技考频率学历经验创造性复杂性风险环境10308劳动强度班次工作性质11**集团岗位评估结果新等级行政职能系统技术系统销售系统生产系统15中心主任/部长总经理厂长14部长1312副部长/副主任副主任副总经理副厂长11研发各部部长部长10部长助理副部长工段主任/科长9科长工段副主任8专员业务员/客户经理副科长/队长7专员班组长/专员6商检员5工艺员4一般员工综合管理员技工32操作工1勤杂工勤杂工注：本次岗位评估分为15级，整个岗位评估不包括高管12目

录一、**薪酬项目背景介绍二、薪酬设计的基础：岗位评估三、**集团的薪酬策略

薪酬调查

制定薪酬策略的考虑因素

我们的参考样本

薪酬策略与定位四、**集团的薪酬结构五、奖励方案建议六、福利方案七、薪酬改革的实施措施附：名词解释岗位等级矩阵13影响集团薪酬水平的原因是多方面的。从外部看：宏观经济水平，行业特点、人才供应状况等因素影响薪酬定位和工资增长速度。从内部看：集团的发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力等，也是重要影响因素。最终要通过财务测算验证公司是否具有负担该薪酬水平的财务负担能力。如果有，则该薪酬水平可以予以确认，否则必须适当下调至公司可承受的范围内。制订薪酬策略的考虑因素14薪酬调查

设计“对外公平、具有竞争力”的集团薪资政策需要进行市场薪酬水平调查，专业的薪酬调查应该注意以下几点：一般情况下，选择同行业的直接竞争对手的薪酬水平为参照系；对比公司亦可选择类似规模和业务范围的企业；对比公司还可选择同样类型或性质的企业；对重要岗位的市场水平的调查也非常重要定期进行回顾和必要的调整。在对本行业薪资状况作调查之后，集团需要决定

希望或能够具有怎样的竞争力，也就是说，集团需要制定一项报酬政策来规

定在整个市场环境中公司将怎样支付员工报酬。制定薪资政策是公司建设薪酬体系的关键步骤。如果公司支付的薪资偏低，有可能造成招聘困难或员工离职率高。如果集团支付的薪资偏高，则有可能造成人力成本超支问题，严重时出现过高价格、薪资冻结、甚至裁员。15参考的市场样本之一优点：薪酬数据来自于某市开发区，与**集团所处地区相吻合；缺点：由于某市地处县级市，所在地区企业规模和薪酬水平参差不齐，其

薪酬水平相对较低，若参照该市场薪酬水平，则会导致难以在本地区以外招聘优秀人才。

**集团薪酬的市场样本：2006年某市经济开发区的薪酬数据16参考的市场样本之二2006年化工行业的薪酬数据,中位点级差为

17.29%优点：薪酬数据来自于化工行业岗位，与**集团行业有一定相关性，数据

较全；缺点：由于化工行业参加薪酬调查的多数客户中属于国内沿海城市的大型

企业，其薪酬水平相对较高，若参照该市场中高位，则会导致薪酬成本提升较快。

**集团薪酬的市场样本：2006年全国化工行业的薪酬数据17参考的市场样本之三2006年北京地区建材行业的薪酬数据,中位点级差为

18.54%优点：薪酬数据来自于建材行业岗位，与**集团行业相吻合，数据参考性

强，平均薪酬水平与**集团较为匹配；缺点：由于仅调查建材行业的中小型企业，调查范围较小。因此，**集团薪酬定位主要参照市场样本三的中位数据，关键岗位参照市场中高位数据，既保证关键岗位的市场竞争性又使劳动力成本不增加过快。**集团薪酬的市场样本之三：2006年北京地区建材行业的薪酬数据18作为全国一流公司，我们的关键岗位应有行业中上水平的薪酬水平，以吸引和保留一流的人才；高薪酬水平、低薪酬成本是**薪酬体系设计的目标，一个灵活有效的人才配置机制是实现薪酬体系目标的基础。**的薪酬策略19目

录一、**薪酬项目背景介绍二、薪酬设计的基础：岗位评估三、**集团的薪酬策略四、**集团薪酬结构

建议新的工资结构方案一

建议新的工资结构方案二

最终采取的方案(方案二)五、奖励方案建议六、福利方案七、薪酬改革的实施措施附：名词解释岗位等级矩阵20中位最大(=中位x1.2)最小(=中位x0.8)范围:50%最大(=中位x1.2)中位级差:19%薪酬范围(RMB)…….1011……岗位等级最小(=中位x0.8)1-3级、13-15级岗位的薪酬定位于市场50分位，4-12级定位于市场25分位薪酬带宽范围为50％中位的级差为19％，使随岗位“位置”升高而增强该岗位的薪酬竞争力建议新的工资结构方案一21建议新的工资结构方案一：各级别总现金结构22

选项一的年度工资支出总额为6527.24万元注：1、上表中人数不含外地子公司人员和一、二、石门分厂；2、薪酬总额按照中值进行计算。建议新的工资结构方案一：详细的总现金结构单位：RMB/年23建议新的工资结构方案二1－8级岗位，定位于市场50分位；4、9-15级岗位，定位于市场75分位；带宽50％，级差：2-8级为17％，9-15级为23%中位级差:23%中位保持原水平最大(=中位x1.2)(=中位x0.8)带宽50％最小薪酬范围(RMB)…….45岗位等级…….67.中位为筛选公司组中位最大(=中位x1.2)最小(=中位x0.8)带宽50％最小最小最大(=中位x1.2)最大(=中位x1.2)中位级差:17%24建议新的工资结构方案二：各级别总现金结构

25RMB/月方案二年度工资支出总额为6163.58万元，较方案一少支出363.66万元!因此推荐选项二作为最终工资结构的基础!单位：RMB/年建议新的工资结构方案二：详细的总现金结构注：1、上表中人数不含外地子公司人员和一、二、石门分厂；2、薪酬总额按照中值进行计算。26最终采取的方案（方案二）方案二根据**的实际情况，将每一级分为11档，员工所处的档是由其个人能力决定，主要从学历、服务年资、相关工龄、数据考核和领导评价等十个方面进行考察，同时特殊情况我们还会结合员工所处的岗位！综合考虑两个方案的薪酬总额和**集团相关薪酬政策，我们决定采取方案二为最终的薪资方案,各薪档额度见下表：等级薪酬标准表27薪酬调整前后实际薪酬趋势线比较调整前年薪酬数据趋势线调整后年薪酬数据趋势线**集团经过薪酬调整后，预计2008年薪酬总额为6152.41万元，较2007年增长8.92%(包括加班费)，其中1－2级基本没有变化，3—8级岗位薪酬呈等比上升趋势，9—15级消除了原来离散程度较大的点，上升幅度相对其他级别较大，整体薪酬处于中底位水平（相对2006年化工行业）。比较对象：2006年化工行业28薪酬调整前后实际薪酬趋势线比较（二）调整前年薪酬数据趋势线调整后年薪酬数据趋势线**集团经过薪酬调整后，预计2008年薪酬总额为6152.41万元，较2007年增长8.92%(包括加班费)，调整后整体薪酬相对调整前有所提升，个别岗位提升幅度较大，整体薪酬处于中高位水平（相对于2006年建材行业中小企业）。比较对象：2006年建材行业中小企业29调整前后的岗位年薪比较单位：RMB/年注：以上年薪包括工资、奖金和四项津补贴30目

录一、**薪酬项目背景介绍二、薪酬设计的基础：岗位评估三、**集团的薪酬策略四、**集团薪酬结构

建议新的工资结构方案一

建议新的工资结构方案二

最终采取的方案(方案二)五、奖励方案建议六、福利方案七、薪酬改革的实施措施附：名词解释岗位等级矩阵31**集团薪酬构成设计方案建议需要注意的问题是：年基本工资是比较刚性的，实际下调的可能性较小，因此在定薪时，需要考虑将来的成长空间需要平衡集团内各部门相同职级范围的员工工资差异。员工总收入基本工资奖金综合津补贴福利＋＋＋＝收入构成工资、津贴与福利奖金简化薪酬结构，员工的收入主要由基本工资、业绩奖金、综合津贴和福利组成有针对性地设计浮动收入占年固定收入的比例，强化激励性在工资与业绩奖金之外，对特殊贡献人员授予特殊贡献奖、培训机会、荣誉称号等非物质奖励

根据岗位评估的结果，将集团所有岗位归入15个等级，基本岗位工资应限制在每个等级相应的工资范围根据部门特点，将固定工资比例按照行政、销售、生产和技术四大系统区别对待将各项补助合并为综合津贴除国家规定的“四险一金”外，集团根据管理特点，按岗位等级提供不同福利待遇原薪酬体系中的绩效工资变为绩效奖金的一部分根据四大系统区别设置奖金所占总薪酬的比例集团员工绩效奖金与部门业绩以及员工个人表现挂钩各系统的奖励方案按经济责任书执行情况与奖励挂钩岗位工资＋32奖金确定的步骤第一步：集团绩效系数的确定第二步：确定业务单元/部门绩效系数第三步：根据个人绩效考核结果，确定个人绩效系数第四步：奖金系数=集团绩效系数×集团绩效权重＋业务单元绩效系数×业务单元绩效权重＋个人绩效系数×个人绩效权重第五步：员工个人奖金＝奖金系数×该员工目标工资×目标奖金率33奖励方案-生产部门级别/岗位集团绩效权重业务单元/职能部门绩效权重工段/科室绩效权重个人绩效权重固定工资：目标奖金13-15级/厂长10%90%

5:511-12级/副厂长10%90%

10级/工段主任/科长

20%80%

9级/工段副主任

20%80%

8级/副科长/队长

20%80%

6-7级/班组长/专员

20%80%5级/工艺员

10%90%3-4级/技术工人

10%90%2级/普通工人

10%90%1级/勤杂

10%90%8:234奖励方案-销售部门级别/岗位集团绩效权重业务单元/职能部门绩效权重区域绩效权重个人绩效权重固定工资：目标奖金13-15级/总经理20%80%

4:612级/副总经理20%80%

11级/部长

20%80%

10级/副部长

20%80%

8-9级/客户经理

20%80%5-7级/商检员

100%35方案一：3S考核和激励方式销售目标和激励分为三个档次，年底做下年度预算计划时，销售人员自愿选择，主管确认后按计划实施。目标第一挡第二挡第三挡销售收入（万元）100001300015000销售单价（元/吨）不低于7500不低于7800不低于8000资金回收率95%98%100%目标年薪（万元）6810基本工资（40%）2.43.24完成指标奖金（60%）3.65.86超指标奖金销售收入：每增加X万元，增加1个月工资，最多3个月工资注36方案二销售提成奖金=A+B+C;Ａ．销售合同提成＝合同额×X‰×Ｍ（价格调整系数）×３０％；Ｂ．货款回收提成＝回收款额×X‰×Ｎ（回收期系数）×６０％；Ｃ．工作表现奖＝1/9（Ａ＋Ｂ）×L(工作表现系数)；Ｍ．合同均吨单价≥价格内控标准（见部门绩效合同）时，Ｍ＝１；合同均吨单价≤价格内控标准时，Ｍ＝订货合同均吨单价／其相应价格内控标准％；Ｎ．货款按合同约定时间回收的，Ｎ＝１；如货款因用户方原因，每拖期一个月扣减系数0.05;Ｌ．部长根据被考核员工在本考核期内，客户关系、内部协作、学习提高等方面的具体表现评定：优秀Ｌ＝1.2,良好Ｌ＝1.0，中Ｌ＝0.9,差Ｌ＝0.7;37奖励方案-技术部门级别/岗位集团绩效权重业务单元/职能部门绩效权重业务单元/科室绩效权重个人绩效权重固定工资：目标奖金14-15级/中心主任/部长20%80%

5:512-13级/副主任20%80%

11级/研发各部部长

20%80%

6:410级/研发各部副部长

20%80%

8级/测试专员

20%80%7:34级/综合管理员

100%38项目等级系数

项目等级系数=[项目类型×权重1+项目额×权重2+周期×权重3+技术难度系数×权重4+外部协调难度系数×权重5+内部管理×权重6]要素定义权重项目类型按项目重要性区分40%项目额与项目周期代表项目给公司创造的价值大小/公司投入的多少，由于项目工期长短的不同形成的项目完成难度30%技术难度由于项目所属专业和技术要求的不同形成的项目完成难度30%注：此表只针对研发人员39奖励方案-技术部门（续）部门考核分数ABCD部门绩效系数1.21.00.90.8按项目考核的人员，在每一节点按项目进度要求提交工作成果并得到内、外部客户确认后，既可获得项目奖金。部门额以项目合同或内部项目计划为准；原则上如果项目拖期超过2个月，则项目奖金终止发放。个人奖金系数根据部门和员工个人考核分数决定，奖金系数=部门绩效系数×部门绩效权重＋个人绩效系数×个人绩效权重员工个人奖金＝项目等级系数×奖金系数×该员工目标工资×目标奖金率个人考核分数ABCD个人绩效系数1.21.00.90.840职能与后勤部门的奖励方案级别/岗位集团绩效权重业务单元/职能部门绩效权重业务单元/科室绩效权重个人绩效权重固定工资：目标奖金13-15级/部长20%80%

5:511-12级/副部长、副主任20%80%

10级/部长助理

20%80%

8-9级/科长

20%80%

6:45-7级/专员

10%90%7:32-4级/一般员工

10%90%1级/清洁工

10%90%41职能部门：按半年度考核，每半年度由直接上级按各部门绩效考核成绩分配部门奖金。个人奖金系数根据部门和员工个人考核分数决定，奖金系数=部门绩效系数×部门绩效权重＋个人绩效系数×个人绩效权重

员工个人奖金＝奖金系数×该员工目标工资×目标奖金率个人考核分数60分以下60－70分70－90分90－100分个人绩效系数0.80.91.01.242目

录 一、**薪酬项目背景介绍二、薪酬设计的基础：岗位评估三、**集团的薪酬策略四、**集团的薪酬定位与薪酬结构五、奖励方案建议六、福利方案七、薪酬改革的实施措施附：名词解释岗位等级矩阵43**集团福利**集团福利建议由法定福利、常规福利、激励福利三部分组成：福利类别福利名称法定福利养老、医疗、失业、工伤等常规福利饭补、劳保、过节费、防暑降温、制装费、通讯补贴、交通补贴、书报费激励福利综合补贴、住房补贴、培训费、旅游费、体检、带薪假期44福利发放办法及标准

常规福利发放办法及标准按公司原标准执行激励福利采用积分制的发放标准A积分根据员工所处岗位、技能等级和考核结果进行核定福利发放标准；B当年的福利积分不能延续到下一年使用。45福利发放办法及标准（续）积分影响因素积分等级积分数职位部长5经理3主管2员工1技能级别A级5B级3C级1业绩完成情况（业务部门）超额完成任务1,每超额完成5%加1分；2,每超过部门平均值的5%加1分达到任务目标或达到部门平均值5管理考核级别非常好5较好3合格146福利发放办法及标准（续）级别福利种类级别20分以上综合福利1000元培训费2000元旅游费5000元体检每季度进行常规体检，每年一次全面体检带薪假期每人每年10天带薪假期10—20分综合福利500元培训费1500元旅游费3000元体检半年一次常规检查带薪假期每年每人8天带薪假期10分以下综合福利100元培训费1000元旅游费800元体检一年一次常规检查带薪假期按公司正常规定执行住房补贴根据国家规定执行47目

录 一、**薪酬项目背景介绍二、薪酬设计的基础：岗位评估三、**集团的薪酬策略四、**集团的薪酬定位与薪酬结构五、奖励方案建议六、福利方案七、薪酬改革的实施措施附：名词解释岗位等级矩阵48人员如何以能力入档某等级工资范围下限上限中位初入者熟练者优秀者建议在员工入档时考虑的因素：最高学历本公司服务年资相关工龄考核专业资格能力套级步骤：对员工的上岗素质能力和以往绩效进行综合评估分析这样的人群分布范围、所占比率以及薪酬调整可能带来的负面影响，确定分布比例49人员套级举例员工综合评定得分=学历得分×6%+公司工龄×6%+本级工龄×8%+专业资格×10%+重大贡献得分+获奖得分+社会责任得分+企业文化建设得分+数据考核得分×35%+领导考核×15%50按员工综合评定结果，确定个人在薪酬等级中位置每个薪酬等级可如下分为七个档：薪酬等级人岗能力匹配比例150%120%100%75%50%综合评估市场概况15%60%15%表现卓越的、能力远高于职位要求的，可被晋升到上一等级的优秀的、经验丰富的任职者，绩效和能力都超过职位要求绩效核能力都完全达到职位要求绩效和能力部分达到职位要求，尚有待提高缺乏经验的新上岗人员、或绩效和能力完全达不到职位要求的技能独特、市场缺乏人才且对公司业务至关重要需要支付足够的薪资以吸引人才引入公司基本具有市场竞争力6档2档4档1档中点下限上限7档员工综合评定得分A7A6A5A4A3A2A1建议初始入级比例对于不符合岗位任职能力要求的，在第一年仅支付工资的下限，在一年里仍不能达到要求者，应适当考虑其它妥善处理的办法5%5%51最高值最低值中位值红点X绿点Y方案分析--个点在薪酬等级范围之外如何解决个点在薪酬等级范围之外认为是正常情况，但要运用各种方法在三年内逐渐减少该类点数量直至最终达到全部点都落在等级矩阵内一般分为两类点红点：目前薪酬高于最高值绿点：目前薪酬低于最低值并轨的时间**集团所有员工薪酬将在三年内纳入统一的岗位工资体系。52红点产生原因任职期较长属于挖来的优秀人才公司的重组未作调整的薪酬结构职位的重新配置上佳的业绩提议可保留其历史工资水平作为预期总现金收入（工资+奖金）水平，但不参与年度调薪，直至其薪酬与新方案接轨给予不包括在基本薪酬内的一次性补贴津贴奖金递延的薪酬晋升下调薪酬方案分析--个点在薪酬等级范围之外如何解决53典型的原因新雇佣新的/迅速的晋升公司的重组薪酬结构的调整较差的业绩绿点提议提供试用期提高至最低薪酬点一次性增长分步薪酬增长到位降职或解雇方案分析--个点在薪酬等级范围之外如何解决54薪酬的发放方式分为年薪制和月薪制：年薪制适用于高层管理人员发放方式：预期年薪由两部分构成：预发生活费+其余浮动年薪浮动年薪分为奖金、股权分红等生活费每月预发放其余浮动年薪年终兑现。公司将年度经营管理目标分解落实到各岗位，半年进行中期考核，年终进行年度考核，根据考核结果兑现。月薪制月薪制适用于中低层管理人员发放方式：每月按照建议方案发放固定工资和月奖金；年底按照绩效考核情况发放年终绩效奖金。55特殊人才的“绿色通道”特殊人才指市场稀缺、拥有企业亟需技能和经验的中外籍人员。特殊人才的引进和提升可不受薪酬体系的限制。企业可以根据其对企业目标、项目收入和利润率的贡献及市场薪酬水平，对其发放特殊人才津贴、提供长期福利和模拟股票，以吸引和保留他们。56薪酬调整办法试用期工资及转正调薪员工试用期工资除特别规定或约定，按转正后定级工资的80%计算。试用期结束，由部长根据《员工转正考核表》对该员工在试用期内的工作表现，工作能力做出评估，并提出薪资调整建议，根据审批权限呈请核准，调整后的固定工资部分不得超过该职级固定工资的上限。职务调任调薪企业对员工的工作岗位进行调动时，可根据需要，对其职级、薪级作相应调整，一般应从新职级的最低档开始，如果最低档工资低于原有工资水平，则就高不就低。57年度调薪步骤职位评价确定各岗位之相对价值，及所属薪级薪资调查获得市场薪资水平资料制订薪资调整策略确定公司的薪酬调整的原则及薪酬定位制订《薪资架构表》划分薪资系统、确定各薪级总收入之各组成项目金额实施薪资调整制作薪资调整明细及薪资调整方案的分步骤实施计划58成都、九江分厂薪资调整说