许继集团IT规划摘要

PAGE3许继集团企业信息系统规划摘要许继集团IT规划项目组2003年1月29日

前言在许继信息系统规划中，我们综合运用了战略信息系统规划法、价值链分析法、企业系统规划法、关键成功因素法、信息系统架构法、组合规划法等IT规划方法。我们从企业战略和IT战略互动的高度对许继的信息系统及其实施进行规划，并提出了“战略牵引，全面提速，数字许继，稳步推进”的指导方针，依据此方针提出了对许继的核心业务流程的改进方案（包括市场营销业务流程、订单业务流程、产品研发业务流程、财务管理流程、人力资源管理流程）；结合国家对企业信息化的测评体系提出了许继的信息化绩效考核指标，给出了信息技术日常开支占运营开支的比例、应用系统的集成度、开发新功能的IT投资比例占IT投资的比例三个信息化考核指标，并建议将其纳入KPI考核范围；我们建议：在上市公司生产处开始深入实施Syteline(ERP)系统；继续推进和完善K/3财务管理系统和ABC分析；研发部门上PDM；市场与销售部门上CRM；人力资源上HRM；系统集成采取先小集成后大集成的原则。我们给出许继未来三年IT项目预算与实施计划，并指出预算的总原则是软件费用占总费用的1/3，实施服务及咨询的费用占1/3，企业内部培训、业务考察、数据整理、项目总结等费用占1/3；指出许继集团信息化工程的组织保障和人才架构（设立IT指导委员会、信息中心转变为IT事业部、在业务部门设立商业技术经理）；给出了IT项目的风险管理与质量控制的方法（IT项目的十大风险列表、用挣值来控制项目的进度和质量）。

目录1 我们怎样做许继集团的IT规划 42 我们做许继IT规划所采用的方法 43 许继企业战略从定位法走向快速前进法 53.1 建立以客户为中心的战略 53.2 变战略定位为快速前进 53.3 建议许继战略的强化 64 许继IT规划的指导方针 64.1 战略牵引 74.2 全面提速 84.2.1 许继集团的业务流程再造 94.3 数字许继 194.4 数字许继的系统集成——先小集成，后大集成 274.5 稳步推进 304.6 项目预算与项目实施 324.7 组织保障 374.8 IT风险管理与质量控制 395 IT业绩考核与投资回报分析 445.1 国家信息化测评中心的信息化测评体系 445.2 信息化测评体系设计的指导思想 455.3 信息化测评的评价总框图 465.4 信息化考核指标体系的设计流程 465.5 许继集团的信息化考核指标体系的架构 475.6 事业部/子公司的信息化考核指标 485.7 许继集团信息化考核的实施体系 485.8 IT项目价值评估方法 49我们怎样做许继集团的IT规划许继的信息化规划是一个涵盖面很宽的管理概念,也是一项涉及到企业内外部竞争优势分析的工作。因此，许继的信息化规划工作对暨南大学ERP中心来说不仅仅是一个学术问题，而且是一个实践性非常强的项目，要求我们所做的IT规划具有可操作性，并且要在未来三年为许继产生出实实在在的经济效益。因此，我们在做许继的IT规划时充分考虑了许继未来五年的发展战略和目标，也深入到各个事业部进行了详细的业务流程分析，而且抽取了有代表性的许继定单处理速度指标、产品研究效率指标以及财务成本核算的性能指标，对现有的许继集团的内部网络进行了承载分析，明确了企业各个部门的信息需求、以及许继集团的总体信息框架。最后在此基础上我们提出了许继集团的IT规划。暨南大学ERP中心在过去5年里对全国40多家企业的ERP实际运作、企业的实际业务流程和相关ERP软件公司的产品和解决方案进行了深入的研究。在本次许继集团IT规划的设计和开发过程中，我们结合了过去两年来对许继ERP系统和K/3财务系统实施的咨询经验，集中三个月的时间对重点的事业部进行了集中的调查研究和问题探讨，共提交了7份IT规划的分报告。现在，我们采用国内外咨询公司和软件公司做IT规划的多种方法,结合许继集团的特点制定了本次IT规划的总报告。我们做许继IT规划所采用的方法常用的IT规划方法有战略信息系统规划法、价值链分析法、企业系统规划法、关键成功因素法、信息系统架构法、组合规划法等，这些方法从企业的战略、组织、软件功能、硬件、网络和系统实施入手奠定了IT规划的范围和重点。例如咨询公司注重企业诊断和组织改造，软件公司注重推广软件的功能，而硬件公司注重网络设施的建设，我们认为许继的IT规划必须是许继自己的IT规划，不是众多咨询公司和软件硬件厂商的IT规划。基于这样的考虑，暨南大学ERP中心从企业长期发展以及从许继集团战略合作出发，客观公正地为许继集团提出未来三年的IT规划。我们的IT规划方法是综合采用了上述IT规划方法，首先我们采用战略信息系统规划法对许继集团的IT战略与企业战略互动进行了深刻的分析，在流程分析上采用了价值链分析法,在IT基础设施部分采用了信息系统架构法，在IT实施和业绩评价部分采用了组合规划法和战略信息系统规划法。表1许继的信息化规划方法许继IT规划类别流程走向周期性关注重点主要目标适用特点IT战略与企业战略互动SISP战略信息规划法自上而下持续性外部需求创建竞争优势组织角度进行IT规划流程分析采用价值链分析法VCA价值链分析法短周期外部需求标识关键增值环节市场角度进行IT规划IT业绩评价CSF关键成功因素法自上而下短期持续性外部需求明确信息需求、支持需求变化管理角度进行IT规划IT基础设施ISA信息系统架构法自上而下长周期内部需求IT框架的技术和不同层次计划的假设确保一致技术角度进行IT规划IT实施及质量管理PP组合规划法自下而上中长期外部发展从战略网引出信息系统并划分优先级管理角度进行IT规划IT五角管理图BSP企业系统规划法自下而上长周期内部需求创建技术上一致的框架技术角度进行IT规划许继企业战略从定位法走向快速前进法——不是站在现在看未来,而是站在未来看现在建立以客户为中心的战略熊彼特指出，企业家的高超生存技巧就是“在快速移动的大地上沿着正确的道路前进”。变战略定位为快速前进管理大师迈克尔·波特（MichaelPorter）在《何为战略》的文章中对他早年提出的“定位”说进行了批判，他说企业仅仅利用定位来确立战略“因其太僵滞必须放弃”。许继的战略定位方法也必须改进。这是因为对于变化不定的市场和日新月异的信息技术来说，企业战略远非画在纸上、挂在墙上、说在嘴上的简单东西。也就是说我们仅仅停留”百亿许继和百年许继”的战略定位是远远不够的,我们必须克服企业战略定位的局限性，充分考虑飞速变化的竞争和IT技术的广泛渗透,使得许继充分利用IT技术“在快速移动的大地上沿着正确的道路前进”。建议许继战略的强化利用竞争标杆对市场和竞争状况作全面客观的量化分析，落实各个事业部的量化标杆分析企业内部的优势和劣势，确定企业核心竞争能力和主要的产品与服务对行业内外优秀企业进行标杆分析和成功要素分析运用相对成本地位分析法分析成本竞争优势确定公司的业务范围和地域范围，确定公司发展方向，确定进入或退出部分市场及其具体方案落实企业战略中IT战略的地位许继IT规划的指导方针许继的IT战略与许继的发展战略是互动的，是衡量企业“目标”和企业“资源”之间匹配程度的一把标杆。在调查中发现，许继的发展战略中没有IT战略部分，而且企业制定发展战略的流程不明显，没有专门的战略部门和专职人员负责企业战略的滚动制定和滚动执行，在各个事业部的优势劣势指标中没有竞争对手的标杆分析，战略规划里定性指标多，没有按照差别多少具体进行指标量化，也就是不能把战略指标用数字来仪表化和指针化，这些说明我们的IT系统没有为企业提供相应的数据。因此，我们觉得许继战略需要细化，尤其是需要引入竞争情报分析，确立竞争对手的位置。尤其要参考ABB公司的近10年来的产业转型，把许继带入到工业IT的领域，使得许继的产品成为数字化控制的智能设备，实现许继由电力设备制造商向电力工程设备制造和施工服务提供商的转型。未来许继的产品与IT管理是分不开的，对现在许继面临的环境IT应用的水平提出了严峻的挑战。因此，我们需要变现在企业战略与IT战略联系不密切、配合不默契的蝴蝶型结构为将来企业战略与IT战略互动的飞蝶型结构,使得IT支撑百亿许继和“百年许继”的可持续发展。经过两个多月的调查研究，我们提出许继的IT规划的指导方针为“战略牵引，全面提速，数字许继，稳步推进“。具体表现在以下四个方面：战略牵引许继现在的IT部门只是集团中的职能部门，“IT规划”还没有达到“IT战略”的位置和高度，也就是说：“IT规划”还仅仅是IT职能部门的战略,也成为了IT软件商咨询公司或者硬件厂商眼里的许继IT规划。如果没有与企业的发展战略相联系，IT规划就会落入“规划规划，指指画画，墙上挂挂，满嘴胡话“的境地。现在众多厂商知道了许继将有7800万元的IT项目，为了向CEO、CIO们营销IT的IT战略，有可能成为”IT厂商眼里的企业战略和IT战略“，有可能是新名词的堆砌，并非是许继心目中的企业战略和IT战略”。基于以上考虑,我们希望IT规划是纳入企业的战略中，而且能够扎实支撑起企业未来3年的发展速度，而且实现许继的战略转型。许继的发展战略与IT战略互动策略如图1。图1中可以看出，IT战略是许继发展战略的有机组成部分，IT战略融到许继发展战略里是通过组织结构、业务流程和绩效评估三个环节。也就是说企业战略决定了企业的发展目标和方向，落实战略有三个层面的内容：组织结构、业务流程和绩效评估；而许继IT战略通过对组织结构、业务流程和绩效评估的渗透为企业战略提供了一个数字化、网络化的实施平台。这些平台和手段贯彻了企业的管理理念和管理方法，而且利用平台和手段来工作成为了许继日常运作的组成部分。企业战略与IT战略互动的飞蝶型结构是许继未来无形的企业的核心竞争力，也是一般人难以观察到的许继内部运作机制的有机部分。企业战略企业战略绩效评估组织结构IT战略业务流程图1企业战略与IT战略互动的飞蝶型结构全面提速波特发现，通过模仿、兼并、加强R&D、购买先进设备、增加人力资源投入等方法，竞争企业互相之间“会长得越来越像”，企业要保持差异性，会变得越来越力不从心，这就是信息时代不容忽视的“竞争趋同现象”。而IT正是导致“竞争趋同”的重要力量。显然，IT不构成企业战略的重要基础，也不是唯一基础，但是IT是一种助推、促进生产力的要素，一种技术性的要素，IT战略为企业的整体战略服务,是对企业战略的细化,具体回答上述战略执行的问题,包括IT支持的人力资源战略和产品研究与开发战略等等。我们首先想想IT战略是谁的战略的时候,我们就会发现IT战略是许继发展战略的重要组成部分,IT战略促使企业“不是站在现在看未来,而是站在未来看现在”，IT战略促使我们是把许继从未来反转到现在来审视,使得我们知道要去哪里而且知道该怎样去,用什么手段和工具去,这样IT战略就成为了把我们从现在推向到未来的生产力推进器。现在普遍使用的四种组织结构形式：直线型、事业部型、矩阵型和流程型，从适用性上来讲，是企业发展不同阶段的四个台阶（如图2），不同的结构形式不仅仅是运行体系的变化，更重要的是在这背后对企业行为和企业文化的挑战。流程型流程型直线型事业部型矩阵型以价值链为导向以客户和项目为导向以产品和服务为导向以功能为导向图2组织结构台阶许继的组织结构属于产品和服务为导向的事业部制，事业部制的优点是自负盈亏，自我发展，但是也有跨事业部流程留下的问题，团队协作能力差等问题（见图3），也就是在流程上存在重复、责任不清，团队协作能力差，经营速度低。未来三年，许继要全面在流程上提速，质量、订单完工周期、服务速度都要提高；构建统一的销售平台、售后服务平台、研发平台了；全面打破事业部在流程中的阻塞，提高企业的经营速度。事业事业部矩阵型直线型流程型个人综合素质高低强强团队合作能力弱图3团队合作、个人综合素质与企业组织的匹配许继集团的业务流程再造一、许继集团业务流程存在的主要问题通过实地调查访问、座谈会、仔细观察和查阅相关资料，结合研究许继集团的发展战略规划,对比分析企业目前存在的主要或者瓶颈问题，发现许继集团业务流程存在的一些主要的问题：业务流程没有充分利用信息技术的力量由于缺乏对信息技术应用全面和深入的了解，部分中层管理人员和骨干员工倾向于简单地将信息技术应用在原有的业务流程上，仅仅追求在一定程度上提高工作效率，而没有充分考虑利用信息技术开发、创建一个全新的业务流程，全面提升企业的竞争力。业务流程的标准化工作比较滞后各部门在很大程度上倾向于局部最优化的、比较封闭的方式开发各种各样的信息系统，特别是在应用软件、操作系统、数据库系统方面自成体系，没有统一协调。没有建立统一、标准的数据字典。从而使得各系统、各部门之间数据传递、共享、集成困难。业务流程的职责不够清晰许继集团的主要业务流程在许多方面都明确了各个职能部门的职责，但是，我们认为这些流程中存在的主要问题是：在各个业务流程中，个人或部门的职责不够明确，流程中的职责没有指派给合适的有关部门来具体负责，整个流程的上下部门之间不能做出迅速反应和协调，而且没有用量化的指标考核业务流程的速度和效率。业务流程的透明度不高许继集团各个主要业务流程的透明度不高，各种信息不能被充分地共享。几乎所有的业务流程都不能很好地保证许继集团内部有关人员充分地了解彼此的需求、喜好，也不能充分交流各种问题的看法，同时，也无法保证彼此之间能够很好地了解上下流的业务活动的进展情况。业务流程中的组织界限分明，需要打破部门壁垒许继集团内部各个部门的界限非常分明，以至于彼此之间不能充分地了解每一个部门的工作目标和任务。在维系一个开放的沟通环境做得不够充分，无法对每一个部门的绩效达成共识；也不能在所有即将展开的行动中达成共识，难以形成通过实现自己的承诺、并通过所承诺的目标来衡量相关绩效的气氛。业务流程中的量化绩效考核体系不健全许继集团正在集团范围内推行KPI考核体系，目前只能做到二级单位这一个层面，没有推行到每一个单位的每一个部门、每一个岗位和每一个员工上。而员工在实际工作中往往只能注意到与自己绩效考核有的工作要求而不了解企业全局的要求，因此，从个人利益、部门利益出发忽视整个业务流程总体绩效的做法比较常见。二、许继集团的核心业务流程通过分析许继集团的经营特点，根据区分核心业务流程和次要业务流程的原则：向客户提供产品和服务的流程是核心流程，其他流程则是次要流程。我们初步确定许继的关键业务流程为：市场营销业务流程订单业务流程产品研发业务流程财务管理流程人力资源管理流程三、建议核心业务流程的解决方法1、市场营销业务流程——面向客户、面向订单、面向价值流，全面量化业务的业绩考核（1）主要的改进建议设计适合许继集团实际情况的科学的、先进的和行之有效的市场营销业务流程。明确市场营销业务流程中各个部门、岗位的主要职责，指定最具有潜能的部门直接对整个订单业务流程负总的责任。建立覆盖整个市场营销业务流程的量化绩效考核体系。建议使用信息技术改进整个业务流程，建立一套能够与PDM、ERP和人力资源管理及财务管理系统相集成的CRM系统。建议由产品研发部门负责设计方面的BOM清单维护工作，市场营销直接引用，这样可以对技术性能直接用BOM来支撑。建议市场营销部门在进行招投标、签订合同时，直接查询目前外购零部件、原材料的供应情况，如果客户有特别的需求，及时与产品研发、工程设计、生产制造、采购部门联系（亿万物流）联系并制订相应的对策。（2）建议的业务流程建议的业务流程见图4。市场和销售流程市场和销售流程伙伴选择伙伴扩张伙伴管理伙伴招募签定合同渠道开发管理流程预销售阶段后期销售关系管理销售竞争阶段销售阶段1）市场客户分割6）预销售阶段技术支持9）定单履行14）后期销售技术支持2）产品管理7）预销售阶段市场支持10）后勤管理15）客户零售市场销售3）需求创新8）销售提议与谈判11）交易管理16）产品反馈4）提前期产生与管理13）参考会计产生与管理5）提前期限制管理与预测报告12）装配集成客户服务支持流程核心业务功能评估装置培训持续支持伙伴选择伙伴扩张伙伴管理伙伴招募签定合同渠道开发管理流程图4改进的市场营销业务流程-PAGE46-根据图4所示，许继未来对事业部制的组织机构进行的战略性调整，应该形成以定单信息流为中心的业务流程。具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流、物流、资金流，实行全集团统一营销、采购、结算，这是许继市场链的主流程；把集团原来各个事业部的职能管理资源进行整合，形成创新定单支持流程3R（R＆D—研发、HR—人力资源开发、CR—客户关系管理），和保证定单实施完成的基础支持流程（K/3—财务管理、ERP），3R和基础支持流程是以集团的市场链为主体。整合后集团同步的业务流程搭建营销网络，从全国的用户资源中获取定单；产品事业部在3R开发支持流程的支持下通过新品的研发、市场研发及提高服务竞争力不断地创造用户新的需求，创造新的定单；各个产品事业部在基础支持流程支持下将商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实施。从营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到产品本部、事业部和亿万物流，亿万物流按照定单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；生产的产品通过营销物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到市场营销部、产品事业部、亿万物流和分供方手中，这样就形成横向网络化的同步的业务流程，在这种结构实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成了一个以价值链为导向的开放的而不是封闭的系统。许继通过对业务流程的再造，要构筑起企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统和客户服务响应系统，并形成以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。许继的ERP系统和CRM系统的目的是一致的，都是为了快速响应市场和客户的需求。前台的CRM是作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离；后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户的响应速度。（3）我们提出客户服务支持流程和市场/销售业务流程的测量标准客户服务支持流程测量标准如下表2：表2：客户服务支持流程测量标准测量标准绩效对总体的比率关键因素低于20%有机会20-40%非优势40-60%中等60-80%优势>80%最好财务收入客户服务支持收入对业务整体收入贡献率（%）客户服务支持收入的边际收益率（%）质量每月每个客户的联系次数（次）相近事务重复的百分比（%）成本客户服务支持成本对业务整体成本占有率（%）每客户的客户服务支持成本（元）每项事务解决花费客户服务支持成本（元）每次访问的自动化辅助成本（元）每项事务解决的远程辅助成本（元）每次访问场所的辅助和维修成本（元）每次服务的远程维修成本（元）每次运输解决的物料后勤成本（元）循环周期整体事务解决平均时间（小时）事务解决的远程辅助平均时间（小时）访问解决的现场辅助和维修平均时间（小时）运输解决的平均物料后勤平均时间（小时）有效性整体首次事务解决率（%）远程辅助解决率（%）场所辅助与维修解决率（%）远程维修解决率（%）物料后勤解决率（%）注：相近事务每月重复百分比—此测量标准强调在呼叫中心、自动化自助、远程辅助、现场协助、产品维修等几个方面的量度：即不完善的个人绩效和过错或不完全的传递。它可以分清临时和长久解决客户问题的差异。本测量标准可以量度最终满足用户的可交付的解决方案：从根本上解决原因。从而可以获得流程的客户满意度。整体首次联络解决率—这个测量标准既面向内部也面向外部，它能量度和捕捉客户第一次联络的服务支持组织，无论是公司的呼叫中心、自动自助网站还是领域服务代表都能测量，当首次联络点能够解决客户的问题，客户就对公司很满意并享受公司提供的服务。那么客户服务的流程的角度来看，流程的时间和成本明显的减少。整体事务平均解决时间—测量和跟踪总的平均解决时间，是一体化所有解决过程，这个测量标准是测量整个客户服务流程的时间。市场/销售业务流程关键的测量标准如下表表3：市场/销售业务流程关键的测量标准绩效对总体的比率关键因素测量标准低于20%有机会20-40%非优势40-60%中等60-80%优势>80%最好销售报价周期时间（天）销售时间周期（天）现金循环时间周期（天）渠道中介招募时间周期（天）渠道扩张时间周期（天）目标联络比率（%）联络销售比率（%）市场净资产扩张（元）获得新客户成本（元）客户保持成本（元）预测准确度（%）每个定单的促销成本（天）定单促销时间周期（天）财务支出边际（%）市场花费回报（%）销售花费回报（%）注：现金循环时间周期—这个测量标准测量一次买卖中从销售提前期到客户支付所产生的使用时间（天），和整个销售流程中每步所等待的时间。流程包括如下步骤：提取具有资格的销售提前期、创建和传递销售建议、安全可靠的合同签约。现金时间周期也是一个双面向的测量指标，具有作为现金流量指标明显的价值，和显示组织的销售战略和销售流程设计效率，并说明销售组织在准确的时间瞄准预期客户的广度和用于预期销售方法的有效性。销售组织还可以用这个测量指标作为战略和流程评估的工具。获得新客户成本和保留客户成本—这两个测量指标与标杆总体数据比较时，所得到的数据表明获得用户和保留用户的花费及花费有效性是不平衡的。高的客户保留成本表明了一个事实：就是不适当客户在不恰当的销售渠道中被保留住了；高的获得成本表示重构销售推动或销售流程的必要。2、订单业务流程主要的改进建议：明确整个订单业务流程中各个部门、岗位的主要职责，指定最具有潜能的部门直接对整个订单业务流程总体负责。建立覆盖整个订单业务流程的量化绩效考核体系。建议使用信息技术改进整个业务流程，将合同管理纳入许继集团ERP系统中。建议由产品研发部门负责设计方面的BOM清单维护工作，市场营销、生产制造、采购以及售后服务部门可直接引用。建议市场营销部门在进行招投标、签订合同时，直接查询目前外购零部件、原材料的供应情况，如果客户有特别的需求，及时与采购部门联系（亿万物流）制订相应的对策。建议将整个ERP系统应用覆盖一个完整的订单业务流程，或者说，将集团内部的ERP系统集成起来。3、产品研发业务流程主要改进建议：以PDM、PLM为核心实现研发流程的标准化、图档化，具体见许继IT规划中的系统需求和PDM功能分析部分。4、财务管理业务流程主要的改进建议建立以全面预算为先导的财务管理体系和管理会计体系，分析每日的现金流，分析每日的事业部的现金流“血液”，全面遏制“尾款”难收和烂账。继续推行、全面实施ABC作业成本法的信息化的成本核算体系。实现物流、资金流和信息流的全面集成。建立报价支持系统。5、人力资源管理流程（1）改进的建议补充一些长期激励手段，采用继续教育计划、培训预算作为员工规划的一部分。重视岗位评估，正视和关注薪酬的内部均衡问题，使优秀员工和一般员工间的薪酬与考核等级量化，因岗设人，因事设人。（2）人力资源管理核心流程效率组长效率组长创新的模式人力主管人事分配培训中心主管培训部中心主管培训部整和外部资源图5人力资源管理流程（3）人力资源今后的主要工作许继今后人力资源系统的功能包括员工档案管理、人力资源规划、招聘管理、员工考勤管理、薪酬管理、福利管理、培训管理、绩效考核等。档案管理、规划及招聘管理各子系统实现许继人力资源部的现有业务；考勤、薪酬管理及福利管理各子系统实现薪酬福利的现有业务；培训管理子系统实现培训中心的现有业务；绩效考核子系统实现集团及各个事业部的所有业务，考核到岗位及个人。利用HRM，把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来单纯行政机制（即纵向的依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责）转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场定单转变成一系列内部的市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链,并对每个链条上的人力成本进行核算，对每个岗位和员工的业绩与薪酬挂钩。在构建“市场链”的时候，对于人力资源改革要求有：在人力资源开发中心内部设立生产效率组、市场效率组、培训部。这样人力资源开发中心内部形成以生产效率组和市场效率组为主的核心流程，以培训部主管为支持流程的内部业务流程，如上图5所示。生产效率组长和市场效率组长分别通过现状调查研究，从许继的内部供应链上的“市场”（生产效率组的“市场”指各产品事业部，市场效率组的“市场”指商流、物流、资金流）获得需要提高效率的订单，将订单传递给人力主管和人事、分配、用工、培训管理员，由他们操作完成订单的价值，订单价值为人力资源的目标价值。当人员完成了定单，满足客户需求，员工就获得报酬，也就得到了内部的人力成本，这就形成人力资源开发中心的核心流程。在此流程的业务操作过程当中，人力主管、分配管理员、用工保险管理员、人事管理员要分别从人力资源中心主管（包括中心效率主管、分配主管、用工保险主管和人事主管）获得信息、薪酬、政策及HRM平台等方面的支持；培训管理员需要从培训部获得培训课题、教材、设备经费等方面的支持，这样就形成了中心主管和培训部为主的支持流程，从而完成培训成本与人力资源规划中预算的匹配。在“市场链”中，人力资源中心与产品事业部的内部价格体系是根据人力资源中心的服务而提高生产效率从而降低的成本作为基准，双方经过协商确定一个比例和基数相乘得出的数额，作为人力资源中心应得的报酬，可参考下图5。满足客户需求的产品客户市场经理市场客户市场经理市场工资总额100100计划订单100万100万发货销售经理各事业部制造经理市场订单生产工资总额货物出运 假设 工资流 人员出运100100万元订单 100万元的产品 万元产品，人力差价15万元产品订单 流程图6：许继人力资源业绩评价与分配体系的流程分析例如：人力资源部门从内部市场链中获得一个100万元的加工订单，生产部门开始生产，从而加工了一个100万元，如果整个订单给人力资源的差价中只有15万元是人工成本，那么人工成本中依据人力资源岗位的工资费率计算出相应的各个岗位的人工的报酬，依据生产效率和各个流程上的人工成本来分析每个岗位的员工的贡献和成本。依此类推，形成整个许继的人力成本地图。数字许继在国际知名的企业,老总是能够随时知道企业的经营情况的。例如,沃尔玛的总裁依靠信息系统，可随时调用任何一个地区、任何一家商场的营业情况数据，知道哪里需要什么商品，哪些商品畅销，从哪里进货成本最低，哪些商品利润贡献最大等等。沃尔玛与INFORMIX合作建立INFORMIX数据库系统，系统信息总量达到4000千兆的海量，每天仅条码阅读机读写的信息就有2500万字节之多，总部每天和各地分支机构交换的数据达1.5亿个字节，这也是世界上最大的民间数据库。这一数据库包含企业的销售记录、服务记录、顾客的投诉记录、贸易联系记录、商品本身记录、企业内部管理记录等大量数据，这些数据汇成商品流通信息，包括商品来源信息、商品流向信息、仓库管理信息、顾客信息、设备投资信息、各种管理费用以及经营分析与预测等。一、许继数字化的现状与建议在许继集团,企业还没有统一的数据库来存放企业的综合数据信息,信息主干路流量仅为3%，主干路宽，信息流量少。同时，目前许继的软件投资和培训投资不足，只占总销售收入的3%左右，我们希望能够把这一投资增加到4-5%；硬件投资却过高，我们认为硬件投资不应该超过总销售额的10%，而且网络上传输的只是办公文件，综合数据却没有传输。主要表现在：1.信息系统开发失去控制许继集团对信息系统的开发、应用和实施在某种程度上已经失去了控制，集团信息中心不知道集团内部各个应用系统真实的开发和应用情况，一些强有力的部门能够自行对本部门的信息系统应用做出重要决策。2.许继集团的信息系统架构是混合型信息系统架构,信息集成难K/3的财务、作业成本法等是典型的三层、关系型数据库的C/S结构，而许继生产经营管理计算机网络系统(XJPMIS)则是典型的共享式文件型网络应用系统。3.多种系统平台并存，系统维护成本大集团内部目前使用的操作系统包括：Windows95/98/2000/XP等多种微软产品；网络服务器操作系统包括：WindowsNT/2000和Unix；中间件包括：MSTransServer2000和SyteLine专用中间件；数据库系统包括：MSSQLServer2000、FoxBASE、VisualFoxPro和Progress；软件开发工具包括：MSVB/VC/VF、PowerBuilder、VisualInterDev等。4.数据资源分散各事业部使得数据来源多，解释权利大，不知人工工资，不知人力，不知成本等家底，数据存放分散。企业难以对具体产品的实际成本核算清楚,也不知道产品的标准成本是多少,更不能知道获利的空间和降价的空间,以竞争对手的价格作为参考价格,而不知自己的家底有多厚是目前财务和销售的突出问题。而这些深层次的原因是低层信息分散在各个事业部,信息封锁,信息不明是在现有管理体制下的必要结果。5．现有主干网流量估算1.K/3系统数据流量的89%通过主干网，主干网上K/3的数据流量为0.78Kb/s；2.SyteLine系统数据流量的100%要流经主干网，主干网上SyteLine的数据流量为13.28Kb/s；3.XJPMISS数据流量的100%要流经主干网，主干网上XJPMIS的数据流量为163Kb/s；4.信息管理系统1和信息管理系统2数据主要在子网段内部流动，可以认为在主干网上的流量为0Kb/s；5.IE和Email系统信息100%流经主干网，其主干数据流量为7Kb/s；6.主干网数据流量，将以上各项相加，得到主干网上数据流量为184.06Kb/s；总之，要利用此次IT规划把各个事业部的信息和管理外部化,透明化是数字许继的主要任务,而最终的结果是使得整个企业的流程成本降低，整个流程的速度提高。也就是通过IT技术使得整个许继集团的速度要提升，订单按时交货率指标的提高和订单完成时间的缩短，产品质量提高。这些是IT效益的体现，也是我们要追求的企业信息化效能指标。6.意见和建议根据许继集团目前的网络现状及信息系统的应用情况，我们认为应该在以下几方面进行一定的改进：(一)将数据库服务器与应用服务器分开将数据库和应用系统放在同一台服务器上，对服务器的整体性能要求较高，既要求它有很快的处理速度，还要求它有大容量的存储空间，并且能够承受较大的客户机负载。虽然结构紧凑、易于维护，但灵活性差。而分别将其放置于两台服务器上，则能够适应客户机数目的增加和处理负荷的变动。例如，在追加新业务处理时，可以相应增加装载功能层的服务器。因此，系统规模越大，越应该将数据库服务器与应用服务器分开放置。目前许继集团将SYLETINE的数据库和昌南公司的应用系统放在同一台小型机上，一方面小型机无法升级，不能满足业务进一步发展对CPU性能提高的需要；另一方面，也不利于系统的扩展和维护。故建议将其分开，放置在不同的服务器上。（二）升级PROGRESS，将网状数据库改为关系型数据库PROGRESS采用的是网状数据库，属于数据库技术中的第二代技术；而关系型数据库属于第三代数据库，在技术处于领先地位；目前第四代数据库技术正在发展过程中，但是，还没有达到可以大规模商业化应用程度。目前，很少再有主流的信息系统建立在网状数据的基础上。而且，根据我们的调查，SyteLine已经更新到7.0版，全面转向了MSWindows（.NET）平台，长远而言，对网状数据库的技术支持将被削弱或者是取消；同时，掌握和精通Progress数据不是一件容易的事情，以后的技术人员也很难寻找。根据我们的调查结果和经验，关系型数据库能够充分利用现代信息技术的成果。目前，在MSWindows平台上可以实现很高的TPC-C的测试值，去年Compaq公司推出最快的集群系统平台可以实现每分钟70多万笔交易，即每一秒可以实现1万多个事务处理。即使是面向部门级应用的服务器，也可以实现很高的TPC-C的测试值，今年，IBM公司eServerx235（双处理器功能）服务器的测试的TPC-C值高达1万7千多，即可以满足每秒处理250多个事务处理。一般而言，MSSQLServer的性能可以用于支持企业级数据库服务而且通常是最高的？其他厂商的数据库系统的性能也不会有非常大的差异，通常也就在10%左右而已。故此，从数据库方面考虑，我们建议尽快升级到SQL数据库系统。（三）尽量将有关服务器放置在应用较多的部门所在的网段通常情况下，一个网段数据流量的80%是在该网段内的本地通信，只有20%的数据量是发往其他网段的。这就是数据流量分配的80/20规则，是传统网段必须遵循的一个一般原则。因此，为了减轻主干网络的流量负载，应尽量将服务器置于应用最为频繁的网段。目前，亿万物流、昌南、日立的SYTELINE数据库服务器（同时也是昌南公司的应用服务器）是通过CISCO5500与核心交换机相连，单独处于一个网段中；一台亿万物流SYTELINE应用服务器放在电控楼，也是一个单独的网段；另一台亿万物流SYTELINE应用服务器和日立亿万物流SYTELINE应用服务器则放在信息中心机房，属于另一个网段。这样放置服务器，无形中增加了主干网络的数据流量，长久看来，是一种资源的浪费。建议将数据库服务器和应用服务器放置在相同的网段，并尽可能将其放置在应用较多的部门所在的网段。（四）对关键硬件性能做测试对局域网络的性能分析，通常采用测量法、模拟法和分析法。局域网络的主要性能指标包括响应时间、吞吐率和资源利用率。其中，影响响应时间的主要因素有三部分：本地系统、网络和远程系统。主要内容包括CPU的处理能力、缓冲区的大小、I/O处理能力、内存的存取速度和优先调度策略等。在网络上的主要影响因素包括信息传输速率、通信流量大小及转发信息时的协议软件的复杂程度、介质访问控制方式等。通信流量与用户的负载大小有关，是个动态因素。影响吞吐率的主要因素也有本地系统、网络和远程系统三部分。主要内容包括：网络信道的频宽或容量、通信处理软件的复杂程度或效率、在源系统和目的系统上的负载和网上的信息流量等。不同的介质访问控制方式有不同的吞吐率特性。为了改善网络的吞吐率，应对网络上的瓶颈进行重点分析，设法避免在瓶颈点上出现拥挤堵塞现象。为此，应尽量使信息流均衡，避免峰值过高。若用户负载过重，则应考虑提高CPU处理能力，提高信道频宽，增大高速缓存容量等措施。资源利用率主要是虚量网络资源忙的时间所占百分比。资源利用率主要包括CPU利用率、通信线路利用率、内存利用率、磁盘利用率、整个网络的利用率等。资源利用率是评价网络性能价格比的主要参数，若没有充分利用网络资源，说明网络没有充分发挥效益。如果CPU不能提供足够的容量来处理网络任务，则CPU就会成为瓶颈。经验数据是CPU利用率为30%-60%，超过这个数，网络性能会急剧下降。实践经验还表明，网络平均利用率为30%比较合适，这样可以保证在高峰负载时，仍有足够的带宽提供给用户。以上我们已经用分析法对许继集团的网络流量进行了粗略地估算，了解了许继集团目前的网络负载情况，基本可以排除带宽将成为网络瓶颈的可能性。为了进一步了解许继集团网络系统的性能，还应该用一定的测量工具对资源利用率等其他指标进行测量，以及通过WindowsNT自带的性能监测器来监测网络性能。二、数字许继的目标数字许继的未来是能知道各个事业部的数据，包含企业的销售记录、服务记录、顾客的投拆记录、贸易联系记录、商品本身记录、企业内部管理记录等大量数据。这些数据汇成商品流通信息，包括商品来源信息、商品流向信息、仓库管理信息、顾客信息、设备投资信息、各种管理费用以及经营分析与预测等。进行数字许继的建设前，我们必须测量企业现有信息传递的速度，测量现有文书处理的中间环节的数目，测量定单在原来各个事业部及其班组之间穿梭的时间和增加的信息和责任人，测量在设计环节和加工定单环节的各项权力的分配，包括电子审批、办公签字、权限划分等等。这些做完后才开始实施IT项目,实施完项目后再对比这些流程的速度和效率,这样可以看看IT减少了多少文书处理的中间环节,统一计划和调度的流程和操作发生在哪些环节，权力的透明化在哪些人手中。所有这些变化都必须在IT项目实施前后进行对比，也就是先测定好文书流传速度和权利的划分后再开始实施项目，实施完IT项目后我们再测试这些项目,通过对比来用数字说明IT效果，这是实施IT的一个比不可少的工作。也是现在信息中心和业务部门在实施ERP系统前后已经忽视了的一个重要环节，以后必须先做现状测试在开始做项目，这样才能分清楚IT的业绩，也可以分清楚是谁的功劳和过失，不能再如同其他国有企业一样集体承担功劳和过失，实际上是谁也不承担过失，今后IT项目的责任必须具体落实到项目组和个人，功劳和过失也必须责任到人，奖金和罚款也必须落实到项目组和个人。为了实现战略转型，未来三年许继IT应用的重点是在产品数据管理，也就是说把ERP系统全面深入应用完之后，我们需要把许继所有产品的数据进入计算机处理，所有产品的设计和研究开发流程进入计算机管理。我们在制造流程上的效率和潜在的利润空间不多，而在产品研究开发设计的领域还有深入挖掘的利润空间，这是许继精品工程从意念落实到流程和责任的必经之路，也是凝聚许继核心价值的主题数据库和知识库。数字许继要回答的核心问题是我们的竞争性来自哪里，比如说我们要能够随时回答在同行中许继产品的特色在哪个具体配置、我们的产品在投标时比竞争对手高低多少成本、我们的客户满意度的变化曲线是什么、我们的质量在某个产品上到底有多高、我们售后服务成本到底有多大等方面的问题。总之，数字许继续就是要实现“我们从事相同的经营活动时，比竞争对手干得更好”。三、数字许继的信息系统功能“百亿许继”和“百年许继”战略的实施和许继集团数字化、信息化，都要以许继的业务流程为导向来确定适合许继集团的系统，在许继集团建立以订单为核心、以业务流程为导向的信息系统。下面主要针对ERP、PDM、CRM、K/3和HRM的数字化功能进行分析。1.ERP继续使用Syteline系统根据Syteline系统在昌南公司、亿万物流、日立公司的使用情况，以及改进后的许继业务流程状况，和ABB公司实施Syteline系统后情况，我们建议采用ERP继续推进Frontstep公司的Syteline系统。但ERP继续使用Syteline系统，要培养自己得力的IT项目经理和实施骨干人员，昌威实施Syteline后，要在上市公司生产处开始实施Syteline系统。许继集团在2002年6月份已经完成了60多家子（分）公司的金蝶K/3财务管理信息系统的实施，实现了对各个子/分公司财务信息的实时查询，各个分公司的反映良好，建议许继集团公司能够继续推进和完善K/3财务管理系统。2.研发的PDM许继是一家按订单进行设计生产的制造型企业，现有的EDM不能满足今后研发部门方便及时地获得相关的技术和市场信息要求，我们建议许继在选择PDM产品时选用国外公司的产品。同时，现在我们仍需要把IPD推广为全集团公司范围的项目，IPD不应该被局限地理解为是一个研发系统内部的项目，要增加产品数据管理系统（PDM）。通过IPD来窜联市场营销、研发系统、生产、用户服务、财务、采购等部门组成整个产品开发的管理模式，使客户需求、概念形成、产品研究开发、产品发布等，一直到产品生命周期管理形成一个完整过程，是PDM和PLM系统的主要功能，这是下一步的主要工作。在研发方面要结合公司的IPD工作从PDM切入，最终实现以PLM/CPC系统支撑的在横向和纵向联合的研发管理体系。3.市场与销售的CRM根据市场与销售的问题表现和需求，市场与销售信息化建设可以从流程梳理和提高工作效率切入。公司内部的人际关系和各种手续复杂，可以先整理流程，然后通过信息系统固化，再制定相应的制度，这样信息传递的及时性和责任的分明可以在一定程度上帮助协调关系。4.财务管理的K/3和ABC分析许继集团范围内，金蝶K/3系统已经大面积实施且运行效果良好。目前需要继续投入大量的人力、物力和财力推行ABC作业成本法的成本核算系统，实现物流、资金流和信息流的全面集成；下一步还需要进一步推广ABC，提升管理会计的功能。财务预算、成本控制以及财务分析是许继集团最大的、最关键的需求，这是继K/3和ABC之后的重点工作。而且要尽力完善报价系统，完成K/3系统与其它信息系统集成，减少信息的重复录入。5.人力资源的HRM人力资源IT支持的第一步是提高人力资源部门的工作效率，数据整理是最浪费时间的工作，通过一定的技术手段把老系统的数据导入新的系统，同时在制度上规定数据在哪里产生，就在哪里进入系统，通过网络应用达到一次录入到处使用。各子公司（许昌本部和外地）的人力资源数据由各子公司录入，集团总部通过局域网和广域网进行访问。国外比较好的系统供应商（SAP、PeopleSoft等）都提供了人力资源规划模块，其基本功能包括：组织发展分析、招聘策略制定等，国内的系统供应商在这方面做的比较弱。领导不重视、缺少相关法律、法规文件作为工作依据、考核标准不科学等问题非系统所能解决，需要在管理体系方面加强。6.其它领域其它领域包括物流、办公自动化等。物流系统的建立首先要实现比较基础的网上订购、付款、优选配送方案等功能。办公自动化系统必须首先建立一个以知识管理（KM）为核心的通用信息交换平台，以使各种信息在此平台上得以汇集、分类、提取，从而生成知识，分发知识、应用知识。从企业经营和管理来讲，其经营策略必将聚焦于知识，知识管理也成为企业进行管理创新的重要举措。7.许继ERP与K/3ABC财务分析的分工与合作ERP重点在面向订单的生产计划与控制，重点对各个事业部内部的物料收发存继应收应付的处理。K/3ABC财务是面向集团的财务汇总，跨研发、事业部和销售的成本核算以及报价，在此基础上推进分地区、分品种、分销售员的企业量、本、利分析。K/3ABC财务分析是集团总体宏观层面的财务会计与管理会计功能分析，而ERP是面向销售公司、生产处和多个事业部，以各个事业部的生产计划为核心的物流管理和资金流管理，两者的重点是不一样的。K/3系统是要在许继集团建立起现代化财务管理流程及管理体系，支持集团领导更准确地做出战略决策、经营决策，而Syteline系统则是支持在各个子/分公司内部建立财务管理系统，所以Syteline系统和K/3系统是不相冲突的。ABB公司也是有集团财务，用了10多年，许继走K/3ABC财务分析的路子是正确的。关键是要巩固ABC的成果。，把标准成本和实际成本、预算体系、报价体系都建立起来，实现财务计划与控制。联想集团购买SAP系统主要功能是许继K/3ABC财务分析的功能，各个事业部中的生产计划等并没有用SAP来处理，而许继SyteLine正好可以补生产计划与控制的不足，实现ERPSyteLine与K/3ABC财务分析的交叉与合作。未来3-5年要持续推进核心业务领域的信息化，就是要在许继集团建立以订单为核心、以业务流程为导向的信息系统。近期目标就是用信息系统支持研发、销售、生产的高效运转，构建许继的经营、生产、管理与研发等专门领域的应用系统，实现内部管理的流程化。长期目标就是要优化业务流程、提高综合管理能力，促进企业核心竞争力形成。数字许继的系统集成——先小集成，后大集成集成的原则开发简单，数据一致、及时，容易维护和扩充，尽量减少紧耦合。Syteline取代老系统在数字许继的实施策略中，都需要尽快取代老系统。老系统的主技术落后、难以维护、功能不完全、设计不满足变化的许继等。经过分析比较，除合同评审、成品调剂、信息反馈三个特殊功能外，Syteline系统基本上覆盖了老系统的功能，而且在管理思想、系统功能和设计上更好,可以取而代之。特别是，亿万物流公司已经应用了Syteline系统，完成了订单实现流程的一个核心。因此，建议Syteline取代老系统。目前Syteline系统只在昌南、日立和亿万物流公司使用；老系统的应用主要集中在许继电气和销售公司；今后要以ERP在生产处为中心的各个事业部中实施；老系统中的特殊功能，可以通过对Syteline的二次开发在ERP中实现，最终把老系统完全淘汰。在许继的企业信息系统构架中，企业资源规划（ERP）从管理的角度整合企业的内部资源，即产、供、销、存、财、人等方面，为生产和经营提供基础信息和管理，为决策者提供快速、动态、准确的信息和技术支持。产品生命周期管理（PLM）从产品的角度，在产品的概念、设计、成型、测试、销售与维护等过程中，对产品相关的数据、过程、资源一体化集成管理。ERP系统与PLM系统相互协作和补充，它们构成了企业经营与管理的内部核心。客户资源管理系统（CRM）整合企业的用户信息资源，围绕着“满足客户需求”这一中心要旨。供应链管理（SCM）的基本思想是把企业自身放在获取、加工与销售的供应链上，与原材料供应商、零部件加工商以及经销商和服务商，形成动态的、虚拟的企业联盟或者企业增值链，增强自己的生存、发展与竞争力。企业的办公辅助系统（包含文档管理、流程管理）、人力资源系统以及决策支持（DSS）等主要应用于企业的行政、事物处理、协同作业，提高工作效率，支持企业核心业务的有效运营。许继集团公司的信息一体化，最终以Internet技术为基础通过企业应用集成的技术将上述的企业内部网与企业门户网站安全地连接起来，以企业门户的形式为企业的内部与外部用户提供企业的应用、信息和知识的一致入口。应用企业信息门户（EIP）来综合集成企业内外部各种信息源，为企业相关各方人员（管理者/员工/供应商/用户等）提供高效、动态、一致的信息服务，并利用数据仓库、OLAP工具及数据挖掘等商业智能技术，建立企业绩效监控和决策支持系统，即时反馈和调整企业管理策略，实现知识管理和真正意义的网络化办公。费用费用相关信息工程设计图纸工程设计计划凭证相关信息客户需求服务结果知识相关信息相关信息CRMHRFI/COOA/KMERP/SCMPDM/PLM订单生产计划工资相关信息相关信息相关信息知识知识相关信息知识知识图7应用系统集成凭证4.企业应用集成框架图8应用系统框架企业应用集成不是从头做起，推翻所有的系统重新建立一个包罗万象的庞大的应用系统，而是借助现有的技术整合各系统，使它们像一个整体一样工作。现在许继集两个最主要的应用系统是ERP和财务，而且是两个厂家的产品，在小范围内实现了集成。在进行集成重新设计时，要保证平滑过度。根据应用系统设计，准备实施和已经实施的几个系统之间都需要集成。

图8描述了企业应用集成的框架，EAI中间件在各个应用系统之间架起沟通的桥梁，可以实现应用系统级的集成，也可以实现业务过程级集成。图示实现了业务过程级的集成。图8应用系统框架基于业务过程的企业应用集成体系结构中，EAI可以看作是一个主要由业务过程管理组件控制的等级式函数，它提供了基于角色的工作流和实现了业务过程自动化、并能够复制业务过程。它还能够提供智能化的消息路由选择和事件驱动的业务过程处理。最后，它还有一个数据格式转换层，实现将大量的不同格式和类型的数据转换成可用的形式，以便实现不同系统之间的通信。一般的大型应用软件供应商都提供集成产品，如果企业的应用软件选择的是这些大型软件的话，建议同时选择其集成模块。如果企业使用的应用系统的供应商不提供EAI产品的话，则可以选择第三方的产品。五、结论在未来三年，我们建议许继先实现ERP与PDM/PLM、HRM、CRM等系统之间的集成，在企业对ERP、CRM、HRM、PDM等系统充分了解并掌握了这些系统的二次开发技术后，再对这些系统进行大的集成。我们必须允许许继在HRM、CRM、PAM等领域先建立“信息孤岛”，然后再考虑把这些“信息孤岛”连接起来。一开始就对数字许继大谈特谈“大集成”只是空中楼阁，是不现实的，也是不科学的。在未来三年，我们扎扎实实地把HRM、PDM、CRM、ERP、财务分析等系统做精做透。我们建议先做小集成，再做大集成。在规划中，我们规划了大集成，但是从未来牵引现在，从小集成稳步推进，彻底贯彻“战略牵引、全面提速、数字许继、稳步推进”的IT方针。总之，企业应用系统之间的小集成与大集成是我们考虑的方向，本着分步实施，逐渐落实的方针使许继的IT系统稳步推进。稳步推进许继必须坚持统一完整的IT方向,以IT战略支持企业战略,设立各个事业部的商业技术经理一职来配合IT战略与企业战略的互动，用IT战略来提高许继的经营速度和效益。在竞争对手的产品和价格逐渐趋同的环境里，产品研发速度成为竞争的焦点。许继的老总们在考虑向设计院所渗透的客户化营销,也在考虑在设备投标中把技术性能体现企业的个性化产品配置上,也就是用精品工程来推动建立快速的产品研究体系和客户定单处理,而精品工程深层次的配合还需要精确的人力成本核算体系和财务资源的预算决算体系,所有这些是离不开IT技术的支持的，也就是说速度要有技术平台来支持。许继的现有领导班子要全面参与讨论现在的IT规划，看看哪些项目可以用IT技术来处理、用IT来提高经营速度，哪些业务竞争对手已经采用了IT技术,这样可以把企业的起点和规模建立在与同行有绝对竞争优势的地位之中.因此,企业要在扩张规模的同时扩展商业技术,各个事业部的老总和商业技术经理们要对今后3至5年的企业战略和IT战略负责,而且要由上而下地贯彻IT规划，每一项具体可行的IT项目计划都应有领导来决策确立步骤以及可测量的目标，这样才不至于在革新过程中失去方向，造成不必要的人力与金钱的浪费。设立各个事业部的商业技术经理一职来配合IT战略与企业战略的互动是未来许继的信息技术发展组织保障,也是降低企业经营风险的主要措施。以现在的IT职能部门的地位和人员配备,他们难以担当7800万元IT规划落实的重任,需要成立对IT投资和业绩评价专门负责的部门和责任人,我们建议成立数字化许继领导小组和IT事业部来承担许继IT战略和IT规划的重任.各个事业部成立专门的商业技术经理来负责相应事业部的IT项目投资和业绩考核,变要我搞信息化为我要搞信息化。由集团集中IT规划、IT产品和服务的研发、由集团统一控制IT的设施和IT业务标准，但是所有的IT项目必须以业务部门牵头来启动，必须各个事业部来确认目标、设计与优化业务流程,各个事业部必须全面参与IT的实施，并且成立配合IT项目的组织和人员。坚持"用数字化技术来优化企业组织与业务流程",用提高工作效率和主要竞争标杆作为IT成效的唯一验收标准,把信息中心转化为商务运作的IT事业部。信息中心要改变过去"单纯以IT技术支撑业务"的模式，转向"以IT技术及方案推动公司经营管理、资源运筹和业务流程优化"的模式转变和深化。信息中心的所有员工和企业相关部门的领导需要不断强化经营意识，必须从追求使用IT技术最好转变为追求使用IT效果最好上来。所有的IT规划和IT实施项目只有对公司的组织及流程带来了优化，提高了企业的竞争力，其工作才是有价值的。今后三年的IT项目不能盲目地追求技术最新、最好，必须节省资源,量力而行。注重IT项目的商务运作决定了现在的信息中心需要转化为独立运作的IT事业部,这样可以把资源的经济效益责任承担起来,也有利于IT项目的自负盈亏,自我约束和自我发展。投入产出的数量化测评和前后绩效的对比，用数字说话，奖金和罚款也必须落实到项目组和个人。数字许继的建设投入大，周期长，特别需要注重投入产出量化，注重IT绩效评估。这里面特别要注重预算的管理、项目实施费用管理以及IT的绩效评估，一定要量化，靠数字说话。例如，企业在实施ERP管理前后的全集团存货结算天数变化量为多少?全集团财务报表合并天数的变化量为多少?企业的库存资金占用量变化为多少?我们建议许继集团从以下三个方面来控制和保障稳步推进信息化工程：项目的预算与实施计划信息化工程的组织保障和人才架构项目的风险管理与质量控制项目预算与项目实施1．许继集团的当务之急我们认为，下面十项工作必须马上展开，以保障数字许继的实现。表4项目实施任务书任务序号任务名称参与人员时间范围1数字许继领导小组15人以内的集团决策者一个月内完成2成立许继信息化管理工作组20人以内的集团管理者一个月内完成3信息规划的内部评审分组，每组不超过5人一个月内完成4信息规划的外部评审不超过5人一个月内完成5宣传教育与理念培训公司全体员工强化3~6个月6批准许继集团信息规划许继信息化领导委员会一个月内完成7整理五大关键业务流程公司全体员工6~8个月8整理基础数据公司骨干员工10~12个月9成立项目实施组项目组与相关公司一个月内10成立其它系统任务组分组，每组不超过5人一个月内①建立数字许继领导小组，成员包括集团经营管理的主要决策人，讨论许继发展战略的数量化标竿和IT业绩，从企业发展的战略高度推动和指挥许继的信息化工作；②设立各事业部的商业技术经理一职统一规划、管理、组织、协调集团信息化的实施工作，包括管理计划与进度，资金预算与控制，批准招标选型，协调企业内外关系，管理和控制风险，管理企业变革，监理与评估项目实施,等；商业技术经理承担许继工业IT的重任，变许继为数字许继。③在管理工作组的领导下，同时开展以下三项准备工作：对本信息规划组织集团内部评审；b）对本信息规划组织集团外部专家评审；c）开展企业信息化的宣传教育与各级员工管理和信息系统的理念培训；对九份IT规划的分报告进行管理理念的培训。④根据通过评审、修改的“许继集团信息规划”，确定数字许继的实施策略与路线，明确系统及其模块的实施范围、先后顺序，明确IT项目预算及IT业绩考核指标，签订项目任务书、IT风险列表、IT质量计划等文件。⑤成立ERP项目总结和宣传组，扎实、客观地分析昌南公司、亿万物流、日立公司ERP的效益及质量问题，明确ERP的改进方向，不走回头路，在生产处全面铺开ERP系统统领许继的生产计划与控制，进行ERP方案论证，实行syteline的系统演示。⑥以ERP、K/3ABC财务分析、HR、PDM、CRM为重点顺次推进IT系统的实施。a）成立“许继流程优化工作组”，结合精品工程活动，领导全体员工，全面梳理集团的各项业务流程；对流程进行诊断分析。b）成立“许继基础数据工作组”，结合精品工程活动，全面整理和规范集团的关键数据与信息；c）对批准继续使用的各个系统，集中集团的资源，成立相应的项目组，开展推广实施；d）对于没有确定具体产品的如PLM、CRM、人力资源管理等系统，成立相应的任务组，开展前期学习、了解、选型等准备工作。⑦签立项目负责书，成立IT质量小组，明确总经理、IT项目经理以及各个子公司人员的职责，并签定责任书。⑧着手把信息中心改制为IT事业部，全面负责数字许继7800万元项目的商业运作，设立IT投资回报的预期指标，把IT绩效指标纳入企业各级人员的业绩考核之中。2．时间进度安排下图显示了实现数字许继核心信息系统的进度安排，开始时间包括系统实施前的准备工作，结束时间就是系统上线运行的日期。外地公司ERP（天宇电气、珠海许继、北京许继、湘能许继、扬州国电、深圳昌达、深圳福通达）许继集团本部ERP与内部订单流程管理外地公司ERP（天宇电气、珠海许继、北京许继、湘能许继、扬州国电、深圳昌达、深圳福通达）许继集团本部ERP与内部订单流程管理集团财务系统及管理会计集团财务系统及管理会计许继集团人力资源许继集团人力资源许继本部与整个集团OA与门户许继本部与整个集团OA与门户许继集团PDM/PLM许继集团PDM/PLM许继集团CRM许继集团CRM广域网的试验与推广广域网的试验与推广许继本部许继本部

IT基础的完善驻外公司的网络改造驻外公司的网络改造04年1月05年3月04年12月03年6月05年9月04年9月03年9月05年12月03年12月04年3月03年3月04年1月05年3月04年12月03年6月05年9月04年9月03年9月05年12月03年12月04年3月03年3月图9许继集团核心信息系统进度安排3.项目总预算项目预算的总原则是软件费用占总费用的1/3，实施服务及咨询的费用占1/3，企业内部培训、业务考察、数据整理、项目总结等费用占1/3。硬件系统由IT事业部做预算，整合为许继的硬件、网络、PC机的总预算中。表5“十五”期间许继集团信息化建设投资估算表(万元)序号项目预算（万元）注释5集团的ERP系统1000（其中软件3/1,实施咨询3/1,内部培训、整理、总结等占1/3），剩余的未付费用、升级费，其它的相关新产品(理想的情况，不换ERP系统)以及实施费用产品生命周期管理1000（其中软件3/1,实施咨询3/1,内部培训、整理、总结等占1/3），以PDM/CAD/CAPP为核心，在许继电力应用，以国外软件为主，包括实施费用客户关系管理CRM500（其中软件3/1,实施咨询3/1,内部培训、整理、总结等占1/3）包括呼叫中心的CRM系统，考虑以国产软件为主，包括实施费用（可以看作电子商务的一部分，B2C）人力资源管理系统300（其中软件3/1,实施咨询3/1,内部培训、整理、总结等占1/3），考虑以国产软件为主，包括实施费用6供应链管理系统SCM500（其中软件3/1,实施咨询3/1,内部培训、整理、总结等占1/3），考虑以国产软件为主，包括实施费用（可以看作电子商务的一部分，B2B）集团财务管理系统500（其中软件3/1,实施咨询3/1,内部培训、整理、总结等占1/3），集团的网络化财务管理系统，考虑以国产软件为主，包括实施费用2许昌本部网络的更新与安全改造500交换机数量与容量的扩大，300万元，其余部门局域网的连接，网络管理、网络安全的硬件与软件200万驻外子公司/办事处与总部的互联网连接300按主要城市和大区如北京、深圳、上海等地的VPN、无线等联接技术和方式驻外重要子公司的局域网改造500天宇电气、北京许继、扬州国电、湘能许继、珠海许继的局域网改造3客户端计算机设备的更新与增加、信息化建设的IT备品800客户机、手提电脑、打印机等：1、按照集团的十。五规划，知识型员工的比例在增加，预计本科以上人员新增600人，每新增一台计算机的费用为0。5万，300万元；2、每台计算机以落后三代的速度更新，即5年的时间，按许继目前2000台计算机的状况，以每年其中5%的更换率计算，3年至少更换2000*0.05*3=300台，每台平均0。5万元计算，更新费用为120万元；3、设备维修费、信息技术耗材(打印机色带、打印纸、软盘、光盘、磁鼓、粉墨、网卡、通讯线、接插头等)每年100万元，100*3=300万元；中心机房与设备400各类数据库、文件、应用等服务器和小型机及其存储、系统和数据备份设备，预算340；主要机房的改造和更新，包括机柜、UPS、合格的室内等，60万元7办公辅助与知识管理系统OA、KM300包含可视会议系统，智能化、多媒体的电子邮件等，协同开发与设计系统，主要以自行开发为主企业门户网站EIP250成为虚拟许继的单一入口，使用者包括许继（各地）的员工、客户、供应商、合作伙伴等，系统托管费，10M带宽，3*50=150万元，设备费50万元，开发与管理费50万元应用系统的集成400将主要信息系统ERP、SCM、CRM、PDM、OA/KM、HRMS以及企业门户EIP集成的开发工具与费用（由此形成网络化、虚拟的许继公司）8人力资源及培训费350培训和吸收中高级IT技术与复合型员工20人（其中系统分析员3-5名、项目经理5-7名，技术与应用工程师10人，（4+6）*5*3+10*4*3=270万元），项目实施人员的培训费9其它200其它临时设备、公司与子公司的域名保护、办公软件与设施、大型应用软件的维护与升级费等合计=SUM(ABOVE)7800组织保障图10IT管理五角图许继集团IT组织架构的初步建议基于以上分析，我们认为许继集团可以借鉴联邦式的IT组织架构，使IT与其他事业部的的关系更为密切。这种“联邦式”的IT架构通常极为有效,也促使我们建议许继成立IT指导委员会,在各个事业部增设商业技术经理职位,并且把现在的信息中心转变为IT事业部,从而建立起许继的联帮制的IT组织结构。要成功落实以上措施，必须对IT组织的成立做好必要的基本工作，以利于发挥IT的价值。1．企业迫切需要成立一个业务部门和IT部门联合成立的IT指导委员会，有效管理IT的投资。也就是说确保IT预算足以让CIO充分取得良好资源、建立稳固的IT系统架构和人才结构，以支持未来的业务发展。IT委员会负责筛选并排列所有IT项目的优先顺序,审核项目的资金分配情况，并追踪项目的成效。委员会必须设计一套标准化的IT项目审核流程，将成本与利益均加以量化。在此基础上,需要建立管理企业内部和外部的IT项目推广的流程和管理制度，以项目合同的形式来确立IT事业部和其他业务部门的合作关系。使用服务合同来明确表示绩效评量标准与关键绩效指标(例如：系统正常运转的时间比例、改正错误的速度)，并利用IT评分卡监督流程效果。2．企业迫切需要设