亨格信息项目建议书v1.0

——咨询项目建议书强化职位管理优化薪酬体系

太和顾问介绍P2

对亨格信息需求的理解P13

项目步骤、实施方法和预期成果P23

项目组织、运作方式及费用估算

P57案例分享P70目录

本项目建议书宜严格保密。

重庆亨格信息科技股份有限公司（以下简称“亨格信息”）同意不向非现任职员之外的任何人展示、阅读或传递由北京外企太和企业管理顾问有限公司（以下简称“太和顾问”）提供的与此项目相关的资料。在亨格信息与太和顾问签署正式协议以前，本建议书的知识产权归太和顾问所有，建议书中的内容不能由亨格信息向任何第三方透露。如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，亨格信息应保证没有留存本建议书的电子文本及复印件。在阅读本建议书前，请确认已理解并认可以下知识产权条款知识产权条款

太和顾问介绍北京外企服务集团有限责任公司（以下简称“FESCO”）成立于1979年，是中国首家开展涉外人力资源服务的专业化公司，作为拥有二十余年历史的人力资源服务提供商，始终保持着国内人力资源服务业的领先地位为近100个国家和地区的6,000余家国内外公司提供人力资源服务。拥有以全球500强企业为主体的庞大客户群，行业范围涉及电力行业，IT行业，电讯行业，石化行业，电子行业，消费品行业等6,000余家国内外公司。为74,000多名中国雇员提供服务FESCO提供多层次、全方位的人力资源管理服务。目前年营业额已达到十几亿元人民币的水平。据国家统计局最新统计，FESCO集团进入了全国1000家大企业集团之列，在人力资源服务行业位居第一太和顾问的母公司—FESCO集团简介太和顾问公司数据咨询部管理咨询部媒体事业部太和团队北京外企太和企业管理顾问有限公司(太和顾问)是北京外企服务集团有限责任公司(FESCO)的子公司。太和顾问以服务中国地区企业为己任，通过旗下二大业务主线：即专业化人力资源管理咨询服务、权威性行业人力资源调研服务为企业提供一系列全方位人力资源咨询服务超过60名专业管理顾问超过40名行业调查顾问超过30名研发人员2002—2006年度均保持超过100%增长率在北京·天津·上海·杭州·广州·深圳·成都·重庆设有办事处在中国正在进行的项目-37在中国完成的咨询项目–185，行查调研项目–355在中国完成50个城市、100个行业数据库、超过4000家客户中国具有领导地位的人力资源管理咨询公司北京外企太和企业管理顾问公司介绍太和顾问的行业人力资源调研，建立详实庞大的行业HR数据库与薪酬福利数据库，为企业洞悉市场态势及提升运作效率提供服务行业数据调查太和顾问为企业提供先进的理念和适用的解决方案，构筑战略性人力资源管理系统，提供高效的人力资源咨询服务HR管理咨询太和顾问围绕咨询产品功能中心及数据库支持的行业功能中心，形成太和顾问的纵横业务矩阵金融系统集成医药高科技汽车房地产和物业消费品和零售化工能源电力产品

行业战略人力资源管理系统绩效管理及薪酬激励

职位管理及人才管理高管绩效评价与激励人力资源审计服务组织战略与组织整合企业改制与企业变革ConsultingTeamConsultingTeamConsultingTeamConsultingTeamConsultingTeamConsultingTeamConsultingTeamConsultingTeamConsultingTeamConsultingTeamConsultingTeamConsultingTeamConsultingTeamConsultingTeamConsultingTeam太和顾问的服务行业及咨询产品太和顾问核心优势中国人力资源管理数据覆盖行业最多、覆盖企业最多的咨询公司中国拥有最多先进管理方法论的人力资源管理咨询公司中国唯一一家拥有IT研发中心的人力资源管理咨询公司中国唯一一家拥有专业核心期刊的人力资源管理咨询公司创新性的解决方案知识技能的传授有效充分的沟通协助方案的实施提供适用的解决方案教会客户解决问题的方法给客户带来真正的价值把握客户需求，提升客户价值，承载客户信任，超越客户满意太和顾问与众不同的优势太和顾问行业地位杰出HR咨询机构奖中国最佳薪酬报告机构2004年杰出咨询机构奖2005年2006年杰出变革咨询机构奖人力资源服务机构品牌100强大中华区最佳薪酬报告机构2007年第二届中国人力资源管理大奖“服务金奖”中国机场建设总公司汽车一汽轿车股份有限公司快速消费品能源化工中海油田服务股份有限公司青岛啤酒集团黑龙江乳品工业技术开发中心金融业制造业好达电子戍月电子高科技长天科技检验行业中检集团广东有限公司其他华风影视维恩克国际中国检验认证集团中国银行信息中心鲁能英大集团中海石油化学有限公司日照港（集团）有限公司港口物流业房地产民航业上海福临门食品有限公司润讯控股电力行业中电国际中铁二局医药业内蒙古亿阳汽车销售公司重庆东银实业集团中国航空结算中心日产汽车投资（中国）开滦煤矿集团一汽财务有限公司长久集团贸易行业上海海欣集团中物振华贸易公司三峡国际招标有限公司上海城投置地有限公司

东风标致雪铁龙汽车金融公司太和顾问优势之一——近期管理咨询客户（摘要）东南融通和记奥普泰实达网络尚洋电子汉王科技中航结算中心博科软件长天科技戍月电子曙光科技神州数码联想中国银行（信息结算中心）金蝶软件和佳软件方正集团太和顾问优势之一部分高科技行业服务的客户阶段采用国际通行的方法论太和专用工具和方法项目调研与诊断访谈法访谈提纲基于组织战略诊断的ETA问卷调查法组织及人力资源调查问卷描述性数据统计方法太和统计工具集团管控模式与组织结构优化采用战略规划导向、主业务流程分析与行业标杆相结合的设计方法组织最佳实践报告职位设置与分析组织分析法、流程优化法与标杆对照法结合；采用单独面谈和问卷调查相结合的方法行业基准职位列表行业标准岗位职责描述职位分析问卷职位说明书模版职位价值评估因素计点法太和JEV评估软件职位评估指导手册绩效管理体系设计关键成功要素分析与行业标杆相结合的设计方法行业典型业绩指标库薪酬体系设计外部竞争性与内部公平性相结合的设计方法太和薪酬水平设计工具太和薪酬成本测算工具太和顾问优势之二——先进的工具和方法论太和顾问行业数据调查具备细分的客户类型，且数量丰富；太和顾问行业数据调查基于客户需求，灵活性强，定制化；太和顾问是国内唯一真正做到行业数据调查服务产业化、规模化的公司，在人员投入和调研地区分布上具备绝对优势；太和顾问拥有非常全面的行业相关组织结构和薪酬数据信息和趋势分析信息，并拥有母公司FESCO强大的数据库支持；太和顾问行业数据库包括：行业企业组织结构信息行业企业职位信息行业企业薪酬数据信息和趋势分析信息行业企业福利数据信息行业企业绩效效指标信息

行业人力资源配置效率分析信息太和顾问是国内最权威、覆盖面最广的行业人力资源数据提供商。太和顾问优势之三——庞大的行业数据库客户满意度调查显示，太和顾问是为客户服务最用心的咨询公司；太和顾问作为中国本土咨询公司，熟悉国内市场行情、国家相关人力资源政策及国内企业的实际操作方法；太和顾问较国际咨询公司而言，不仅承担项目的设计，还承担项目的实施辅导和推行后的跟踪服务，保证咨询成果顺利实施；太和顾问不仅提供科学、先进的项目设计文档，还在项目咨询全程中进行培训，注重为客户实现知识转移；太和顾问致力于为客户提供定制化的服务，注重与客户的沟通与个性化方案的提供。太和顾问优势之四——实施服务优势对亨格信息需求的理解全球软件产业规模不断扩大，在整个世界经济体系中占有举足轻重的作用，软件产业是决定21世纪国际竞争地位的战略性产业，党的十六大提出“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”的战略方针，为我国软件产业的跨越式发展拓展了无限空间。软件产业是中国的战略性产业人才是中国发展软件产业的核心软件产业是知识经济的核心人类正在步入一个以智力资源的占有、配置，知识的生产、分配、使用为重要因素的知识经济时代。软件在信息产业中居于核心地位，从知识经济的角度看，软件是固化的知识，是重要的知识产品。创新是软件产业发展的原动力软件产业是典型的朝阳产业软件产业具有无污染，无噪声、高附加值的特点，在世界各国都将其作为朝阳产业予以重点扶持，在中国，软件产业更是重点扶持的产业，具有广阔的发展空间软件作为知识产品的属性决定了创新是软件产业发展的原动力，而观念创新是基础，机制创新是保证，技术创新则是核心软件是知识产品，而知识产品需要靠人来创造，人才是软件行业最为关键的成功因素，人才也是软件企业发展的主要瓶颈因素和软件产品成本构成的重要因素中国软件企业普遍规模较小，缺少核心技术目前我国软件产业总体规模仍然太小，我国软件企业也以中小企业为主，软件收入前100家企业销售收入平均仅为1亿多美元。大多数企业在核心技术方面也非常欠缺；规模已成为软件企业发展的主要瓶颈之一太和顾问对软件行业基本特征的认识软件行业是知识密集型产业，是其他行业信息化发展的推动型产业，注重与其他行业的紧密结合和技术创新。基于此，软件行业在政策支持上、行业发展上具有以下基本特征：高速成长：过去几年，中国软件产业高速发展，2006年，软件行业销售收入达到4800亿元人民币，根据十一五规划，到2010年，中国的软件市场收入将突破10000亿元，其中国产软件的份额将达到65%，软件和信息服务的出口额将突破125亿美元。行业集中度低：根据信息产业部的数据分析，软件行业的产业集中度在下降，缺乏明显的主导性企业，总体来看，整个软件行业还处于发展初期相对无序的竞争阶段。区域分布明确：地域分布方面，软件产业的区域集中度进一步提高。目前，国内软件产业比较发达的省市有北京、广东、江苏、上海、山东、浙江、福建、辽宁。这8个省市，这些省市软件业收入2006年1-11月全部突破了100亿元人民币，合计达到3118亿元，占全国软件收入的85.2％。产品结构清晰：在软件产品、系统集成、软件服务等软件产业的三个组成部分中，系统集成及服务的增幅高于软件产品的增幅，而软件服务增幅最大，所占比重也越来越大。消费结构集中：金融、电信、政府仍然是软件行业主要的客户，而提供外包服务已成为国内软件企业发展的强劲动力。来源：信息产业部太和顾问对中国软件行业现状及发展趋势的认识中高端人才缺乏人力资源在软件行业居于特殊地位，人才特别是中高端人才始终是约束软件企业增长的一个主要瓶颈。总体学历层次高软件作为知识产品，需要由掌握较多知识的高学历人才创造，员工的学历高、知识层次高是软件企业共同的特点。人员年轻化企业人员普遍年轻，软件行业是个新兴的行业，与此同时软件行业具有知识更新快的特点，软件企业是年轻人聚集的地方，一般的软件企业平均年龄均不会超过30岁。人才流动性高人员流动性很强，年纪轻、高学历，加之人才供需矛盾突出，容易产生较高的流动性，某些软件企业的年人员流动率高达50%至70%。由于企业规模普遍偏小，企业的核心技术往往掌握在少数几个关键员工手中，而核心员工的离职，将对企业造成巨大损失。太和顾问对中国软件行业人力资源状况的认识人力资源支持体系岗位价值得不到体现，公司内部的岗位级别体系不被员工认同；员工职业发展通道太窄，缺乏上升空间；对技术人员岗位的素质和能力要求缺少客观的评价方法和评估体系；缺乏科学的员工能力发展计划、职业生涯规划与辅导；人力资源激励体系薪资幅度差异、薪酬结构不合理，不能根据职位序列的特点有针对性地设计；缺乏合理的薪资确定及调整机制，员工对薪资满意度低；企业缺乏长效激励机制，对关键员工的激励手段单一；如何完善以能力和业绩为维度的考核设计，过程考核与结果考核的结合问题；人力资源开发体系在培训方面没有统一进行管理，无法有效推进各级人员培训；太和顾问对中国软件行业人力资源管理存在问题的认识成立于2000年，注册资金2100万元，由具有深厚制造背景的长安汽车（集团）发起创立。公司致力于为汽车、制造、军工、政府领域提供信息化总体解决方案及服务，是一家集产品研发、IT管理咨询、ERP实施、系统集成、运维服务在内的高新技术企业。

亨格信息成立至今已拥有了北京、南京、广州等办事处，具有多次跨地区成功实施经验，其项目设计、实施水平、服务素质均已得到国有大型企业集团及合资企业等方的良好赞誉。发展概况经营理念涉及国家秘密计算机信息系统集成（甲级）资质国家火炬计划软件产业基地骨干企业重庆市优秀系统集成企业优秀软件供应服务商是ORACLE公司在中国唯一认证的“汽车行业应用合作伙伴”

所获荣誉太和顾问对亨格信息的认识开放、创新、超越专心专业，真诚服务

太和顾问对亨格信息的认识亨格信息由长安集团发起创立投资，占99%的股份；公司的业务除为长安集团服务外，也向外部扩展；公司在对外发展的过程中，开展多元化产品服务，为了实现企业可持续性的发展，亨格信息需要明确主营业务。

为配合企业新的战略定位，优化企业组织架构和人员配置，有效管理企业人力资本，提升公司运营效率，保证企业可持续、具竞争力的发展，亨格信息在如下方面做出改进：在职位分析的基础上，通过影响、知识技能、需解决的问题、沟通、领导、工作领域6大指标12个细分指标的综合判断和评估，确定各个岗位的相对市场价值，建立薪酬体系的标准。亨格信息面临的挑战太和顾问对亨格信息需求的初步理解通过任职资格的梳理，建立职业发展通道，为人才培养、职位晋升、薪酬调整提供系统的指导依据，打造事业留人的发展平台。通过企业战略梳理，明确薪酬战略定位，参考高科技行业薪酬福利水平和结构信息，合理设计薪酬水平、结构，健全薪酬等级和薪酬宽带管理，在体现不同岗位价值的基础上，为绩效管理、职位管理设定接口，便于企业通过合理调整薪酬等级和宽带达到激励员工的目的。同时重点强化关键岗位人才的薪酬竞争力，提高关键岗位人才吸引、留用和激励能力。2008年1月1日开始，亨格信息将在企业内部实施新的薪酬管理方案；岗位职责清晰通过企业战略流程熟悉进行职位分析，清晰界定岗位工作职责、资格要求、工作关系、考核指标等内容，完善职位说明书，指导人才招聘、培训、绩效管理、薪酬管理等人力资源开发。

为配合企业新的战略定位，优化企业组织架构和人员配置，有效管理企业人力资本，提升公司运营效率，保证企业可持续、具竞争力的发展，亨格信息需要对如下问题予以解决：职业发展通道清晰在职位分析的基础上，通过影响、知识技能、需解决的问题、沟通、领导、工作领域6大指标12个细分指标的综合判断和评估，确定各个岗位的相对市场价值，建立薪酬体系的标准。亨格信息面临的挑战太和顾问对亨格信息需求的初步理解岗位价值明确通过任职资格的梳理，建立职业发展通道，为人才培养、职位晋升、薪酬调整提供系统的指导依据，打造事业留人的发展平台。薪酬体系科学合理通过企业战略梳理，明确薪酬战略定位，参考高科技行业薪酬福利水平和结构信息，合理设计薪酬水平、结构，健全薪酬等级和薪酬宽带管理，在体现不同岗位价值的基础上，为绩效管理、职位管理设定接口，便于企业通过合理调整薪酬等级和宽带达到激励员工的目的。同时重点强化关键岗位人才的薪酬竞争力，提高关键岗位人才吸引、留用和激励能力。业务流程梳理通过企业业务类型，熟悉进行职位分析，清晰界定岗位工作职责、资格要求、工作关系、考核指标等内容，完善职位说明书，指导人才招聘、培训、绩效管理、薪酬管理等人力资源开发。亨格信息的需求太和顾问的支持参考太和顾问强大的薪酬福利数据库，依照科学的方法，在充分沟通的基础上，设计符合亨格信息战略发展要求的薪酬体系，确保薪酬体系发挥对员工有效的吸引、保留和激励作用。强化职位管理体系，建立职业发展通道，优化薪酬管理体系，提升公司核心竞争力如何合理评估岗位的相对价值？

如何区分同一岗位不同人员的价值等级？如何实现人岗匹配？如何根据岗位价值确定薪酬水平？如何设计重点岗位的薪酬水平和结构，增强岗位薪酬的吸引、留用和激励能力？如何设计系统的薪酬福利体系，解决目前薪酬体系不规范的问题？亨格信息希望通过职位梳理、职位价值评估和优化薪酬管理体系，建立健全人力资源管理基础，明确职位职责和职位价值，形成职位等级序列和职业发展通道；科学合理制定薪酬水平与结构，规范薪酬体系，调动员工工作积极性，吸引更多的优秀人才进入公司，保留和激励公司内核心人才，提高人力资源管理能力，从而提升公司的整体运营效率，支撑企业长期发展。在理解亨格信息经营战略与业务流程的基础上，通过职位分析，编制职位说明书，清晰界定岗位职责、资格要求、工作关系等核心工作单元信息，完善职位管理体系。太和顾问对亨格信息需求的初步理解（续）基于对企业关键成功因素的理解，在职位分析的基础上，提取任职资格因素，建立职业发展通道管理体系。太和顾问对本次咨询项目工作模型选取建议项目工作模块的选取建议基于亨格信息明确的需求和公司发展要求。与股东价值一致市场环境与行业环境人力资源管理的战略职能HR激励系统HR支持系统HR开发系统战略人力资源管理系统HR决策系统企业战略人力资源战略培训管理薪酬管理经营目标绩效管理人力资源规划能力模型高管激励招聘管理职位评估咨询涉及范围职业发展管理组织目标达成业务流程组织架构及部门职责工作分析一、可操作性：本管理咨询项目成果方案既要满足合理性、科学性，又要具有充分的可操性，同时通过全程项目团队的能力、方法、理念传授和充分的沟通理解以达到顺利实施的目的。二、稳健性：本管理咨询项目，既要采用科学、系统的方法形成方案，同时必须确保咨询服务过程以及咨询成果方案的稳健性和可行性，确保项目的平稳推进；三、前瞻性：本管理咨询的成果方案，既要着眼于现实状况，确保符合实际；同时又要预见到后续阶段工作的特点，为将来工作做好铺垫、留好接口，用动态发展的思路来推进项目；实施本管理咨询项目须考虑的方面：太和顾问管理咨询总体设想项目步骤、实施方法和预期成果太和顾问整体咨询工作步骤项目作业计划与沟通计划Step1项目启动与诊断Step

5项目推广阶段项目实施计划诊断阶段设计阶段实施阶段Step1AStep5A项目管理管理培训及亨格信息HR职业团队建设项目管理诊断报告Step1BStep5B项目实施指导Step

4薪酬体系优化Step4B薪酬水平与结构设计薪酬管理手册Step4CStep4A薪酬战略与薪酬定位Step

3职位体系梳理Step3AStep3B职位价值评估职位分析Step

2人力资源规划Step2AStep2B建立人力资源配置模型明确对标群体与范围Step2C测算人力资源需求计划一、项目计划在此步骤中，我们会与贵司确认：1）项目目标、项目期望、对交付成果和时间安排的要求

2）商讨项目所需的人员配合及具体人员的工作安排太和顾问会据确认内容作出一个对方人员都切实可行的详细行动计划。经过讨论，我们将最终确定项目参与各方的职责范围、交付成果的审批过程、沟通程序、常规会议日程、项目进度通报和审核步骤以及项目评估标准。另外，我们还会制订沟通计划，概括应当通报的信息种类、通报对象和通报时间。二、明晰人力资源策略和企业文化

太和顾问一贯致力于依照企业战略、组织策略以及企业文化建立完善的组织与人力资源管理系统。我们将会搜集所有相关资料，包括但不限于员工小组讨论、员工意见调查结果、员工手册和管理方案、公司结构评估以及员工核心能力等。

我们将与高中基层核心人员进行抽样访谈，以了解业务现状和未来发展方向。我们也会从太和顾问的各个专业信息库中收集相关的最佳实践案例并结合亨格信息现有的企业文化作参考。工作步骤三、对当前组织状况进行诊断

该步骤主要由太和顾问对亨格信息现有组织情况，特别是对业务单元及部门的职位设置进行审核，并针对发现的问题提出初步改进建议。四、对当前人力资源管理进行诊断该步骤主要涉及亨格信息目前的人力资源管理政策、人员获取、使用、开发与激励的全方位审视，特别是与薪酬管理，并针对发现的问题提出初步改进建议。时间安排7工作日交付成果详细项目计划，包括对项目参与各方的职责范围的确定沟通计划人力资源管理体系诊断报告Step

1项目启动与诊断Step

4薪酬体系优化Step

2人力资源规划Step

5项目推广阶段Step1项目启动与诊断Step

3职位体系梳理本阶段工作成果将形成项目的基本假设，是项目展开与成功的基础。诊断结果高层汇报就诊断中发现的问题向公司高层领导汇报交流在充分沟通的基础上就下一阶段的工作方向和重点达成共识诊断过程中，项目小组召开会议，对公司现状和经营管理上存在的问题进行讨论、分析和研究工作方法员工访谈资料收集与分析内部讨论问卷调查按比例发放管理现状诊断调查问卷企业资料收集与分析行业标杆企业资料收集与分析对高层、中层、基层分别进行单独访谈Step1项目启动与诊断太和顾问审视视角管理层访谈

理论/实施方案研究人力资源机制诊断问题分析初步建议使命/远景审视阶段组织设计人力资源体系远景经营战略远景人力资本体系经营战略组织组织结构：职能设计；管理幅度；权力架构；组织形式；----业务流程：技术流程；价值链；业务流程；---公司策略：远景、使命市场策略/目标客户；竞争战略；业务组合；---信息技术：信息技术配置；网络管理；---企业战略业务集成战略人力资本战略实施战略性的人力资源计划组织设计绩效管理结构体系员工太和顾问在此阶段将全方位地审视亨格信息管理现状，以及人力资源管理目标、管理环境、管理制度与执行情况，并相应提供亨格信息组织管理及人力资源诊断报告组织架构业务流程信息技术Step1项目启动与诊断246810人力资源总体规划流程员工绩效考核流程员工招聘流程高级管理人员派遣流程员工培训流程职业发展生涯规划流程信息技术组织结构人员和文化当前状态理想状态太和顾问对人力资源管理现状的总体分析，寻找亨格信息人力资源管理现状与最佳实践的差距Step1项目启动与诊断示范××公司管理能力评估和目标分析能力评估战略适应性在多大程度上该模式可有助于实现战略目标重组成功重组的可实现性及难易程度协同效应的实现该模式是否适合实现协同效应？管理结构成本多大程度上该模式可以避免不必要的管理结构汇报系统该模式的汇报系统是否简洁？经营决策高效性业务经营决策的渠道是否尽量缩短？激励潜力下属企业的管理层在多大程度上获得激励？抵御风险风险出现可能性是否较小？一旦遭遇风险，其严重性能否减到较小程度？很低低中等高很高12011111110000002222220220当前模式1目标模式事业部制(非法人)Step1项目启动与诊断示范

本环节包括明确对标范围与群体、建立人力资源配置模型和测算人力资源需求计划三部分内容。其重点是明确人力资源的数量、结构、素质和层次。工作目标是帮助企业建立一套科学有效的人力资源配置模型和办法，有效指导定编定岗工作的开展，这是人力资源其他管理环节建立的前提。

一、明确企业的发展战略、业务经营目标和重点明确企业在特定的时期内，要完成什么样的战略目标，构建以企业工作方向为中心二、梳理工作流程，分解工作职责和工作内容找出优化流程中的关键环节，并设置成岗位，赋予其职责和工作内容，并根据该环节的工作量配置相应的员工数三、根据职位特点和要求，进行分类定编定岗根据各岗位特性，进行分类，并按基于任务、基于能力和基于团队三类进行设置。四、测算人力成本，适度进行调整

工作步骤时间安排12工作日交付成果人力资源配置模型定岗定编参考办法Step2

人力资源规划Step1项目启动与诊断Step

2人力资源规划Step

4薪酬体系优化Step

5项目推广阶段Step

3职位体系梳理

方案制定

人力资源成本预算5关键人才流失的风险控制6招聘费用培训费用工资费用劳保福利费用

招聘调整计划培训调整计划绩效考核调整计划薪酬福利调整计划员工职业生涯调整计划

职务空缺预测各部门人力资源需求预测公司人力资源供给计划综合平衡分析

宏观经济形势有关的政策法规企业的战略发展目标企业的经营情况

现有员工结构员工费用员工产出效能员工流动性

确定公司的关键人员制定相应的风险控制方案Step2

人力资源规划整体思路人力资源现状分析2有关信息资料收集1人力资源政策调整计划4人力资源供求平衡分析3组织战略规划现有人力资源核查人力资源需求预测人力资源供给预测纯人员需求量匹配政策执行计划和监控评估和反馈参考信息员工信息系统影响供给的因素现有人力资源预期职位空缺提升和调换工作的影响劳动力市场社会政策影响需求的因素市场需求产品和服务的升级技术与组织结构革新预测活动变化工作时间培训和教育人力稳定性部门预算晋升补充培训开发灵活性计划配备职业生涯发展劳动力过剩分流转岗不再续签合同劳务输出提前退休缩减工作时间劳动力短缺加班补充培训晋升工作再设计借调Step2

人力资源规划整体思路基于任务的定编定岗位主要根据业务量、创造价值量进行定额测算适用于工作目标和职责明了，工作流程单一，任务目标是可以量化的部门和岗位，如财务稽核系列、营业员系列、配送中心系列等基于能力的定编定岗主要先参照对比企业设置基数，再通过专家对流程、职责、能力的梳理确定业务/职能，执行/管理层比例，并根据能力评估等级进行适度调整适用于任务是复合型的，难以量化，职责比较宽泛，对员工的工作能力也要求全面的，任务的完成主要取决于个人能力和积极性的部门和岗位，如职能系列、服务系列基于团队的定编定岗主要根据客户要求进行内部团队组合，比较适合项目运作型组织，如技术中心、基站建设、业务咨询小组等历史数据预测数据对标企业实践经验企业内外环境人均劳动生产率测算法人均利润测算法基于任务的定编定岗基于能力的定编定岗基于团队的定编定岗行业对标法业务/职能比例法执行/管理层比例法按客户需求编制与成本预算控制结合由于公司定编定岗是一项较复杂的工作，其最终定数受企业内外环境、人力成本、个人能力、工作环境等多种因素影响，建议亨格信息的定编定岗采用以定量模型为主、定性评估为辅的方式进行。Step2A

建立人员配置模型人才招聘冗员淘汰人才流失企业员工员工结构员工流动性员工费用员工产出效能类别指标项A、员工结构与数量各部门人员数量与比例管理人员数量与比例员工学历/年龄构成B、员工费用薪酬福利占营业收入的比例薪酬福利占营业支出的比例福利费用占薪酬费用的比例C、员工流动性员工内部流动率员工辞职率员工淘汰率D、员工产出效能人均营业收入人均税前利润人力资本投资回报率人均竣工面积太和顾问将从员工结构与数量、员工费用、员工产出效能和员工流动性四个方面对亨格信息人力资源进行投入产出测算，并进行相应调整Step2B

测算人力资源需求计划

本环节包括职位分析与职位评估两部分内容。其重点是明确组织结构的最小组成单位—职位—在组织中的定位和相对价值。这是人力资源其他管理环节建立的基础。

一、职位分析太和根据对组织的理解、业务目标、部门职责、个人职责及任务等投入因素来确定包括工作性质与工作水平的职位描述产出，从而编制相关基准职位（20个）的职位说明书，界定职位信息、职责描述、工作关系、能力及任职要求、基本权限等等。同时也会对其他职位说明书编写进行培训和指导。二、职位价值评估

职位评估是用来衡量职位之间的相对价值，系统客观地决定相关工作的等级的过程。通过能反映各职位工作内容、确定职业及提升的路径、建立等级结构、决定薪资范围决定薪资范围以及确定利益分配。工作步骤时间安排10工作日交付成果职位说明书（基准职位20个）职位级别矩阵太和对亨格信息的基准职位（20个）进行相对价值评估，提取对于所有职位工作的共同因素，以及评估工作的对比价值，其比重反映了不同因素的重要性，并且每一因素都有一分数范围。太和根据评估结果生成职位级别矩阵。此部分工作，需要亨格信息同事的大力配合，并且太和顾问会发挥后备资源数据库的优势，将同行业，或同类型岗位的价值分布结果作为等级矩阵确定的参考依据。Step3

职位体系梳理Step1项目启动与诊断Step

2人力资源规划Step

4薪酬体系优化Step

5项目推广阶段Step

3职位体系梳理工作分析通过一系列系统的、有效的方法对部门工作进行分析，并对特定职位进行研究，明确该职位的工作任务和职责、与其它职位的工作关系、以及工作环境和任职资格等职位信息招聘、甄选、录用招聘、甄招聘、甄选、录用选、录用职业生涯设计与管理职业生涯设计职业生涯设计与管理与管理人力资源开发与培训人力资源开人力资源开发与培训发与培训薪酬设计与管理薪酬设计薪酬设计与管理与管理绩效管理绩效管理绩效管理简化工作与改善流程简化工作与简化工作与改善流程改善流程工作分析工作分析组织机构设计组织机构设计组织机构设计战略定位战略定位组织机构与职能确定组织机构与职能确定人力资源计划招聘、甄选、录用招聘、甄招聘、甄选、录用选、录用职业生涯设计与管理职业生涯与职业发展人力资源开发与培训人力资源开发与培训薪酬设计与管理薪酬福利管理绩效管理绩效管理简化工作与改善流程简化工作与简化工作与改善流程改善流程工作分析组织机构设计组织发展战略定位战略定位组织机构与职能确定工作信息提供（任职者）信息审核（直接主管）修改非真实内容调查表汇总访谈单位职责部门职责业务分工实际工作情况信息清晰YN标注问题个人行为组织控制信息分析阶段的工作将有效帮助工作分析人员评估信息收集的充分性和准确性，从而最终帮助完成职位说明书。对提出组织机构或职位设置改进意见也将有所支持Step2A

职位分析Step3A

职位分析目的及作用招聘/调配绩效管理薪酬回报任职资格职位培训选择怎样的人？如何选？培训什么？如何培训？关键绩效怎样考核？怎样达成任职标准？怎样报酬员工？职位评估怎样评估？职位分析招聘/调配使职位的设立具有科学性、合理性为清晰描述各职位之间的关联和区别提供依据选择合适的人到合适的工作岗位战略与组织管理作用：明确职位边界/提高运作流程/实现权责对等/强化职业化管理/实现战略传递。Step3A

职位分析内容主要应负职责基本信息工作环境职位范围职位目的工作关系任职要求收集分析职位信息提炼归纳职位信息形成职位说明书评审确认职位信息Step3A

职位分析流程

4.简要描述各部分的主要责任

5.指出工作频率，可能的情况下，说明占用时间的比率

6.合并相关行为并加以标题以便使用3.分析任务并归类相关任务2.指出每项工作的目的或目标1、明确列举必须执行的任务Step3A

职位分析结果——职位说明书示范

4.专业技能

5.核心胜任力

6.职业素养3.职业经验2.知识结构1、基本素质基本素质要求专业技能要求核心胜任力要求职业素养职业发展方向职业经验要求知识结构要求Step3A

职位分析结果——职位说明书（续）示范职位价值评估体系

投入

参量

产出评估系统级别1职位等级薪酬等级

薪酬结构

级别￥公平性/竞争性

分析

参考市场、公司支付能力确定薪酬水平程序:职位评估委员会/太和顾问项目组成员人力资源部/太和顾问项目组成员现行薪酬结构￥￥￥￥￥￥基准职位职位评估为设计具备内部公平性的薪酬结构体系提供依据1.确定委员会职责、任职资格和组成人员；2.审定职位说明书；3.收集有关资料1.熟悉各评估要素的定义及等级划分2.掌握职位评估方法3.了解职位评估流程1.确定各要素权重；2.形成量表；3.提交讨论确认1.由外部咨询顾问对评估委员会成员进行指导；2.评估模型测试3.对发现问题进行调整。阶段6评估结果调整与审批阶段5实施评估阶段4评估指导阶段3实施设计阶段2

熟悉要素及方法阶段1成立评估委员会1.职位与评估要素配比；2.评估委员会成员分别对各职位进行评价；3.汇总评估委员会成员的评价结果。1.对评估结果进行数据转换2.形成公司职位排序3.由外部咨询顾问对结果进行校审4.提交总经理审批级别25Step3B

职位价值评估流程A公司薪等矩阵征集意见图（草案）太和顾问拥有专业的评估工具，经过太和研发中心的研究，既具有最新的国际成果,又结合中国企业的现实问题，又能够体现企业自身特点，同时能够满足数学上置信度的要求。目前国内已经有近千家客户通过太和专用的职位评估工具确定了职位级别体系Step3B

职位价值评估——评估工具太和顾问提供评估要素及权重、要素分数对照表、标准职位等级及评估要素描述来进行评估准备Step3B

职位价值评估——因素及权重职位层级和等级评估因素——影响：该因素主要用于评定岗位在组织内要承担的责任，评价维度：影响范围和影响程度。影响的程度影响的范围产生一定的影响且纠正需花成本但不致影响工作某一职能部门任职者作出的决定会影响到什么范围？任职者错误的决定会给组织带来多少影响？Step3B

职位价值评估——因素举例等级总经理办公室财务会计部规划投资部20

19

18

17

16

财务会计部部长规划投资部部长15总经理办公室主任

14总经理办公室副主任财务会计部副部长1、副部长2规划投资部副部长13

分公司财务室财务总监、销售有限公司财务室财务总监、外派子公司财务总监

12法律事务科科长、秘书科科长、调研科科长外派子公司财务总监（科长）、会计科科长、资金科科长、预算科科长、价格科科长、投资分析科科长、项目费用科科长规划管理科科长、对内投资管理科长、新事业发展科科长11CI管理科科长、档案管理科科长

对外投资管理科科长、固定资产管理科科长10调研科调研员、法律事务管理科法律事务、法律事务管理科商务法律事务综合财务分析、预算管理、资金预算、税务筹划规划管理科投资分析与研究、规划管理科规划研究与管理、对外投资管理科对外投资项目策划即使处于同一行政级别的职位，它们对公司的相对价值也可能存在差异。更加清楚地了解在同一部门内不同职位之间的相对价值，体现出公司内部的价值取向。职位等级标准化，提高内外部的可比性。举例Step3B

职位等级矩阵薪酬管理系统由薪酬体系设计与分析、薪酬计算及支付、薪酬体系调整及薪酬维护及沟通等几部分组成。其目的在于为管理内部的平衡设立政策和程序，吸引、保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标。一、薪酬水平与结构设计薪酬架构是固定工资、浮动工资及全部薪资收入的比例关系，可以反映一名正式员工的收入构成情况；薪酬水平是涉及到职位的具体给薪标准。太和会利用独有优势资源，即庞大的企业薪酬市场数据，根据亨格信息的实际情况，组合相关规模和类型企业数据，形成亨格信息薪酬市场竞争性依据。太和顾问根据前期确定的职位级别矩阵，会分别考虑亨格信息薪资理念、内部等级或宽带结构、每个等级和职位的员工数、实际薪酬数据、预计薪酬增长率、市场薪酬数据、固定薪酬及浮动薪酬等因素，以市场化回归后数据作为基础，整个等级序列应符合市场薪资水平及变化趋势。同时确保亨格信息整体薪资状况在市场上符合既定定位，保证公司薪资水平的对外竞争性，并估算公司的实际承受能力，基本能够达到公司正常年度人力资本预计开支程度。

薪酬水平和结构设计范围限于综合管理体系和研发体系职位。工作步骤二、薪酬管理手册薪酬管理手册是为规范企业人力资源管理工作，建立科学、标准的薪资管理制度并使之成为公司人力资源管理的重要手段，根据前期薪酬设计部分的实际工作情况，结合企业自身特点，编制薪酬管理手册，以供公司中高层管理人员参考使用。太和顾问在为亨格信息编制薪酬管理手册时，包括总则、设计原则、薪酬管理系统的设计流程、固定薪酬设计及分析、新设月薪体系说明、月薪体系调整、绩效奖金体系的建立、业务提成的处理、薪酬维护及沟通等内容。时间安排12工作日交付成果薪酬管理体系整体咨询方案薪酬定位与薪酬战略薪酬水平与结构设计薪酬管理手册设计Step4

薪酬体系优化Step1项目启动与诊断Step

2人力资源规划Step

4薪酬体系优化Step

5项目推广阶段Step

3职位体系梳理战略性的薪酬管理系统经营战略战略性人力资源计划薪酬福利理念薪酬福利构成与市场定位薪酬福利管理系统固定薪酬浮动薪酬职位分析/能力分析职位评估主要绩效指标确认等级架构/职位基准核心能力+专业能力确认薪酬结构设计奖金分配方案

外部竞争性-通过参阅同行业市场水平内部公正性-以职位评估确定的级别体系为依据可承受的合法的浅显易懂的较易管理的灵活的对企业合适的

薪酬管理系统应具备的的特性长期激励股票期权/递延现金长期运营结果长期激励方案Step4A

薪酬定位与薪酬战略遵循太和顾问成熟的薪酬审计理念和流程，对客户薪酬现状进行全方位分析，发现主要的问题和改进机会所在。XX企业薪酬水平线与人力资源管理目标的关系+？+-=-?人力资源管理目标XX企业薪酬水平线较高市场分位中等市场分位较低市场分位吸引人才保留人才控制人工成本满意及忠诚度提高效率利润积累结论较高薪酬水平会带来员工的高满意度和忠诚度及高效率工作平均薪酬水平并不能为XX企业降低成本，员工的较低效率是XX国际港最大的损失较低薪酬水平并不能为XX企业降低成本，员工的不满意及不忠诚是XX企业发展的根本危机+++=====?--薪酬项目构成对比薪酬水平分析薪酬构成分析组成薪资的要素基本工资员工福利特殊津贴短期激励长期激励对员工的影响吸引保留激励高高中低低高中中中中中高高低低Step4A

薪酬现状分析示范高科技行业研发部门市场薪酬水平定位基金公司投资部门薪酬水平定位Step4A

薪酬水平对标示范太和公司对《＊＊公司薪酬结构分析表》中节选的部分12职级的岗位薪酬情况与市场对比，发现目前＊＊公司9-12职级的员工的薪酬水平绝大多数达到了市场50分位水平，部分员工的薪酬水平还达到了市场75分位。序号地点岗位现有固定工资现有浮动奖金现有福利补贴法定社保公司缴费现有年度总薪酬年度总薪酬市场50分位年度总薪酬市场75分位62北京高级程序员675073025001918166890123397（43493）164820（2070）65北京程序员355539522001918111030123397（—12367）164820（—53790）66北京高级程序员67507302500616151268123397（27871）164820（—13552）67北京高级程序员67507302200616136448123397（13051）164820（—28372）136深圳副经理918010202835898203911123397（80514）164820（39091）137深圳

高级程序员675073020541131152101123397（28704）164820（—12719）Step4A

薪酬水平分析示范亨格信息的激励机制应与总体发展战略及外部市场环境结合起来，相应形成薪酬战略定位。固定薪酬浮动薪酬个人团队激烈的、不断变化的市场竞争环境如何连接营运战略组织发展人力资源战略薪酬策略企业远景业绩管理Step4A

薪酬定位市场化经济性根据企业的薪酬政策，结合市场薪酬状况对亨格信息薪酬水平进行调节确定亨格信息的总体薪酬定位，实现所需的竞争性激励性通过对亨格信息总体目标进行部门、职位的层层分解，使目标落实到各职位、各员工。同时，将员工绩效表现和浮动工资直接挂钩，通过绩效评估实现责任风险与收益对等的有效激励原则，真正做到绩效导向原则。公平性基于科学的职位分析和职位评估体系，对各职位的相对价值进行准确、客观、全面的衡量和判断，以保证各职位薪酬的内部公平性考虑亨格信息可支付成本，保证与亨格信息的经营业绩同步增长与战略的匹配性薪酬激励体系要有效引导员工的绩效行为去实现企业的战略目标与亨格信息发展阶段相适应，体现企业价值取向和企业文化，支持发展战略的实施14325Step4A

薪酬规划遵循的原则确定各标准职位的所在序列、层级通过反查文件计算出所有标准职位对应在职者实际薪酬，并计算各等均值利用数学模型回归出企业总的现状趋势线寻找市场数据，就全司及各序列分别进行对比分析，找出问题及改进方向调整企业总的薪酬曲线定位根据各序列的实际特点、市场水平调整各序列曲线根据序列特点、市场情况设置固定/浮动比例确定各序列实际设计曲线并测算序列总成本成本变动分析1、标准职位分析2、层级成本估算提交高层审批Step4B

薪酬设计的步骤示范

太和顾问以市场回归后数据，充分考虑客户人力成本预算与可操作性，对前期薪酬设计方案完成相应调节现行方案调整后的方案Step4B

薪酬设计的步骤示范关键专业职位薪酬管理办法要点1.人才分层次管理3.充分了解同类企业薪酬水平状况2.设计多个薪酬通道4.充分考虑通过宽幅薪酬设计建立员工发展通道人才类型任职资格要求高级较强的综合分析能力和解决实际问题能力中级能够进行调研分析并提出合理化建议初级熟悉本职位业务Step4C

薪酬管理手册示范太和顾问将设计薪酬管理手册，作为纲领性文件为亨格信息薪酬管理提供全面的准则和依据。薪酬管理手册目录薪酬动态调整：薪酬调整将采取整体调整（普调、职位价值调薪）和个别调整（业绩调薪、职位变动调薪、市场供求关系调薪）相结合的原则予以实施，实现职位能上能下，档级能上能下薪酬设计的部门职责分配：人力资源部：负责了解行业薪酬水平并在此基础上优化和完善薪酬策略、薪酬体系，并制定具体实施细则各部门负责人：对职位进行分析，提供有关职位的任职要求，在职位评估时和确定职位工资时提供重要依据薪酬委员会：审核及批准公司的薪酬战略、薪酬体系及实施细则财务部：负责提供涉及业绩考核的相关财务指标计划标准及实际发生数据Step4C

薪酬管理手册示范主要活动：制定推动实施指导计划协助召开实施启动会顾问方案说明宣贯辅助推动实施过程辅导解决方案的进一步完善跟踪服务：跟踪实施效果定期回访相关培训跟进由亨格信息对太和顾问组实施评价实施目标：使方案在亨格信息获得切实改善，对人力资源绩效管理产生价值在设计与实施阶段，为亨格信息相关职业经理进行企业管理理念、方法及技能的提高工作描述亨格信息在实施阶段应提供的支持：高层对项目实施的决心与举措确认前期顾问组设计成果明确实施责任部门与相关人员对方案宣贯及试点的投入与支持相关部门及人员参与研讨及方案的修订确认太和顾问的工作成果时间安排1工作周交付成果实施计划相关培训Step5

项目推广阶段Step1项目启动与诊断Step

2人力资源规划Step

4薪酬体系优化Step

5项目推广阶段Step

3职位体系梳理可以预见，方案实施过程中会有一定的阻力和抵触，这是对变革的正常反应，太和顾问将遵循消除疑虑、增强信心、答疑解惑、充分沟通、奖励典型、稳步推进的指导思想帮助亨格信息实现改革的平稳过渡。持续发展不了解情况盲目乐观漠视抵触

反感寻求退路绝望了解现状悲观尝试体会理解产生希望接受了解现状乐观主动完成减少变革阻力促进变革成功领导重视与支持传授技能，增强信心充分宣导，消除疑虑奖励典型，鼓励参与Step5

项目推广阶段项目组织、运作方式和费用估算

我们相信一个专业的项目团队对于项目的成功有着至关重要的影响。因此，太和将由有专业技术能力、丰富咨询经验以及对贵公司文化完全理解的顾问组成专业团队。我们期望的项目组织结构如下：

太和顾问高级顾问太和咨询业务总监项目总监亨格信息高管任项目总监太和高级顾问项目经理亨格信息人力资源部项目组亨格信息高层团队太和内外部会商专家团队项目组织结构太和顾问管理顾问太和顾问高级顾问项目领导层职责