宇通客车公司人力资源管理问题诊断

宇通人力资源管理问题诊疗宇通客车公司人力资源管理问题诊断第1页关键议题项目目标回顾与前期进程经营现实状况分析管理现实状况扫描3.1关键业务流程分析3.2直接增值步骤问题分析3.3人力资源管理现实状况分析3.4管理问题汇总人力资源管理问题处理思绪下阶段工作计划宇通客车公司人力资源管理问题诊断第2页1.1项目目标回顾

项目标关键目标是：依据宇通企业组织目标和发展战略，在工作分析与岗位评定基础上，设计并建立绩效管理体系和薪酬管理体系，最终建立高效、完善人力资源管理体系，同时建立内部连续改进机制。目标是经过建立和完善整套人力资源管理基础框架和机制，向国外先进人力资源管理模式靠近，为提升企业连续发展能力打基础项目关键工作内容包含:

人力资源管理现实状况分析连续改进-动态策略库管理机制建立岗位说明书体系和岗位评定体系建立薪酬体系设计绩效考评体系设计宇通客车公司人力资源管理问题诊断第3页1.2项目进程方案汇报初步方案设计与沟通现场调研人员访谈项目沟通项目开启主要活动10.—12.12项目需求沟通博思智联提交项目提议书签署项目协议项目开启12.13—12.26宇通客车资料整理和研究管理访谈高层研讨会议车间现场调研12.21—1.10分析总结企业现实状况和问题撰写管理诊疗汇报管理诊疗汇报沟通1.11管理诊疗汇报汇报工作结果时间访谈资料文件资料连续改进策略库管理诊疗初步方案项目协议书项目执行计划宇通客车公司人力资源管理问题诊断第4页1.3访谈人员统计访谈对象访谈人数高层管理人员（董事长、总经理、副总）11中层管理人员（部门经理、助理）60基层管理人员（班组长、工段长等）72基层员工72总计215宇通客车公司人力资源管理问题诊断第5页1.3访谈人员统计访谈对象访谈人数生产系列生产管理系列50生产车间系列

71研发系列16销售系列13职能系列54总计204注:高层管理人员未列入其中宇通客车公司人力资源管理问题诊断第6页关键议题项目目标回顾与前期进程经营现实状况分析管理现实状况扫描3.1关键业务流程分析3.2直接增值步骤问题分析3.3人力资源管理现实状况分析3.4管理问题汇总人力资源管理问题处理思绪下阶段工作计划宇通客车公司人力资源管理问题诊断第7页2.1行业竞争者销量对比数据起源：宇通近三年情况&金龙销售报表宇通客车公司人力资源管理问题诊断第8页2.1行业销售额对比数据起源：宇通近三年情况&金龙销售报表数据显示宇通客车含有较高绝对增加速度，不过相对增加率并无很大优势。宇通客车公司人力资源管理问题诊断第9页2.2宇通客车最近三年经营情况数据起源：宇通客车宇通客车公司人力资源管理问题诊断第10页2.3宇通客车收入-利润-工业增加值比较数据起源：宇通客车所列三项指标都有显著增加

[注：年数据依据前11个月测算]宇通客车公司人力资源管理问题诊断第11页2.3宇通客车人均利润-人均工业增加值比较数据起源：宇通客车(万元)人均指标也呈增加趋势，表明生产率在连续提升宇通客车公司人力资源管理问题诊断第12页2.4宇通客车人均指标增加率分析数据起源：宇通客车但各指标增加率改变表明：宇通客车公司人力资源管理问题诊断第13页2.4宇通客车人均指标增加率分析从人均业务收入增加率、人均利润增加率和人均工业增加值增加率幅度改变能够看出：宇通客车在年度全员生产效率有台阶式提升，三项人均指标都有30%以上增加；

年度，人均业务收入和人均利润增加显著放缓，表明在原有模式下大幅提升全员劳动生产率受到阻滞，可能含有潜在管理瓶颈；以正式员工为基数测算工业增加值年增加仍在30%以上，但考虑到暂时员工较高百分比，该指标增幅有可能被高估。宇通客车公司人力资源管理问题诊断第14页2.4宇通客车人均指标增加率分析工业增加值生产力指标“增值率”（VARatio)年预计值为22.5%,与年22.8%基本持平，显示整体而言企业创造新价值能力在这一年度并没有显著提升，需要关注研发创新能力和可连续发展能力提升，以防止伴随行业竞争加剧，盈利成长空间被显著压缩。同时表明企业含有管理创新内部需求和动力。宇通客车公司人力资源管理问题诊断第15页关键议题项目目标回顾与前期进程经营现实状况分析管理现实状况扫描3.1关键业务流程分析3.2直接增值步骤问题分析3.3人力资源管理现实状况分析3.4管理问题汇总人力资源管理问题处理思绪下阶段工作计划宇通客车公司人力资源管理问题诊断第16页管理人员及专业技术人员学历总体水平较高，约70%人员为大专以上水平，低学历人员比重很小。数据起源：宇通企业人员信息统计3.0宇通企业人员结构现实状况扫描宇通客车公司人力资源管理问题诊断第17页3.0宇通企业人员结构现实状况扫描高学历人员主要集中在技术研发部门。但硕士以上水平研发人员百分比偏小。总体而言，销售人员学历偏低比重较大。宇通客车公司人力资源管理问题诊断第18页关键议题项目目标回顾与前期进程经营现实状况分析管理现实状况扫描3.1关键业务流程分析3.2直接增值步骤问题分析3.3人力资源管理现实状况分析3.4管理问题汇总人力资源管理问题处理思绪下阶段工作计划宇通客车公司人力资源管理问题诊断第19页3.1.1业务流程分析市场客户市场客户产品与服务资本运行流程再造经营策略战略/计划管理反馈/汇报知识管理IT管理HR管理财务管理行政管理文化营销管理生产与制造研究与开发销售与服务决议增值链品牌策略市场研究产品策略促销策略客户服务销售通路管理信用控制客户信息进度控制设备管理供给链管理工艺/质量管理工艺改进研发策略新品开发主增值链支持增值链宇通客车公司人力资源管理问题诊断第20页销售系统市场端财务系统生产系统3.1.2关键业务流程展现——销售流程提车离厂生产结果签署协议付款协议评审交车时间确认洽谈信息流物流资金流销售预测信息组客户接待组/技术组通知接待客户生产处财务结算组定金收付通知/订单计划协议计划组业务员信息/生产结果成品车库提车定金市场信息售后服务组售后服务售前服务销售预测交车宇通客车公司人力资源管理问题诊断第21页销售系统生产系统研发系统3.1.2关键业务流程展现——研发及技术维护流程修改最终评审材料供给技术支持经过信息反馈材料供给工艺支持一线服务组工艺组生产处供给处销售研发及评审开发计划车间生产计划工艺维护信息反馈市场信息试制计划试制试制计划关键步骤缺乏有力控制宇通客车公司人力资源管理问题诊断第22页生产系统研发系统销售系统外部供给系统3.1.2关键业务流程展现——生产采供流程销售预测生产排程国内供给商国外供给商设备供给商底盘供给商设备处售后服务组国外采购需求采购协议设备需求信息沟通采供单位设备需求生产处供给处外经处国外采购销售企业工艺处质检处仓储处车间成本中心多头采购多头控制宇通客车公司人力资源管理问题诊断第23页生产系统销售系统研发系统3.1.2关键业务流程展现——生产流程制造步骤生产计划生产计划销售预测销售预测订单计划自制底盘制件焊装涂装总装供给处生产处质检处销售企业技术中心附件原材料整车检验外购底盘和外协件信息流过长、串联技术支持技术变更宇通客车公司人力资源管理问题诊断第24页3.1.3关键业务流程问题表现采供系统研发系统生产系统营销系统市场及客户外部供给系统供给商管理不力市场信息搜集库存管理不完善供给不及时延期交车延期交车销售预测不准确生产延期宇通客车公司人力资源管理问题诊断第25页3.1.3关键业务流程问题表现采供系统研发系统生产系统营销系统市场及客户外部供给系统市场信息了解不足研发精品少设计不完善技术维护不足质量把关不严客户引导不力质量不良产品流入市场售后服务不到位特改需求模块化程度不够特改单特改应对能力不足质量受影响延期交车宇通客车公司人力资源管理问题诊断第26页销售系统3.1.4关键业务流程分析生产系统研发系统供给车间生产管理销售支持销售研发项目组工艺组一线组信息流物流销售预测/订单计划支持生产计划生产计划技术支持信息反馈工艺支持信息反馈市场信息反馈原材料客户工艺维护宇通客车公司人力资源管理问题诊断第27页3.1.4流程中关键问题一、流程设计：流程集成程度不足，妨碍企业运作高效1.1多头采购、多头控制1.2生产信息传递过长、串联系统协调性差，影响了整体最优2.1流程各节点未形成单点联络，突出反应在传递给车间信息方面，如质检和工艺对产品质量一些部分标准要求不一致未形成高柔性、低风险供给链，不能有效满足精益化生产3.1与外部供给商/协作厂之间协作不足3.2生产各步骤生产弹性不足缺乏流程整体维护

4.1部分流程缺失或不健全，如营销流程及研发流程不健全宇通客车公司人力资源管理问题诊断第28页3.1.4流程中关键问题二、流程执行：流程有效执行需深入加强流程中一些关键点缺乏有效控制，使问题在流程后端扩大，如试制步骤质量控制；原有好流程没有得到彻底执行，如各步骤质量检验。流程各步骤内部客户意识不足3.1一线技术组对车间技术支持服务不足3.2销售客户引导工作不力，增加生产难度宇通客车公司人力资源管理问题诊断第29页关键议题项目目标回顾与前期进程经营现实状况分析管理现实状况扫描3.1关键业务流程分析3.2直接增值步骤问题分析3.3人力资源管理现实状况分析3.4管理问题汇总人力资源管理问题处理思绪下阶段工作计划宇通客车公司人力资源管理问题诊断第30页3.2.1营销步骤问题分析问题展现：“业务员考评和薪酬不够公平，片区情况不一样，不过指标都是单一在原有基础上进行累加”“我们不是业务员，只是支持他们工作，不过我们工资只与销售人员销售额相关”“业务员水平参差不齐，有业务员是非常优异，有业务员却水平很低，对产品了解不多，更别提销售技巧了”“产品推广效果不是尤其好，方法总是老一套，用户座谈会效果不是尤其好，针对性不强”“有问题部门间协调困难，总以工作忙没时间来进行推委，有工作没人做，或职责界定了但执行不力”“销售人员对新车型信息了解不足”“销售预测准确性是实际30%-40%”“特改车尤其多，给生产造成很大压力”问题提要：销售人员以及销售支持人员绩效和薪酬管理模式有待完善销售队伍水平高低不一，销售员整体素质有待提升产品推广方式有待丰富部门间横向沟通协作不顺畅销售预测准确性精度低特改车多原因分析问题提要问题展现原因分析问题提要问题展现原因分析问题提要问题展现宇通客车公司人力资源管理问题诊断第31页3.2.1营销步骤问题分析部门间横向沟通不顺畅：有些岗位出现多头领导现象；有些职责没有明确到人；部门间没有建立完善沟通机制；销售预测不准确业务员对市场把握不到位；销售预测准确率考评指标没有反应到绩效薪酬中去；客户群主要由个体客户组成特点，加大了销售预测难度。特改车多部分业务员与客户前期沟通不足；业务员对技术层面了解以及销售技巧欠缺，造成对客户引导不足；延期交车造成客户订单变更；客车产品供选件多特点决定客户对配件有更大选择空间。信息传递沟通不顺畅信息管理建设水平不足原因分析问题提要问题展现原因分析问题提要问题展现宇通客车公司人力资源管理问题诊断第32页3.2.1营销步骤问题分析考评、薪酬工作：没有对不一样岗位设定全方面系统关键业绩指标，销售人员考评指标比较单一，有些主要指标没有包括，同时有一些可量化考评指标，未量化好；业绩考评操作、保障机制不够完善，执行力度不够，对于业务支持人员基本没有考评；员工薪酬没有充分反应其工作业绩。销售人员素质有待提升业务人员起源渠道不够优化；业务人员管理机制较为宽松，许多问题执行力度差；业务人员思想意识不到位，培训力度不够。产品推广方式单一营销策划水平不到位，产品推广职能没有充分发挥。原因分析问题提要问题展现原因分析问题提要问题展现宇通客车公司人力资源管理问题诊断第33页3.2.2研发步骤问题分析问题展现：每年设计新产品几十个，可真正卖得好、产量大没几个；产品上线后，问题还是一大堆，不知道试制时候处理了什么问题；车已经上线了，技改单天天还是不少；加工一个工件需要经过一堆部门，等上好长时间；考评互评现在弄得谁也不敢担责任、怕得罪人，假如他人一报团儿他就惨了；考评结果都由领导定，谁也不知道自己考评结果；工资中和绩效结合部分不显著，每个人基本按照级别和资历拿钱，成了新大锅饭；问题提要：研发质量较低，数量多，精品少；上线产品技术和质量问题依然很多；部门间沟通步骤过多；考评模式不健全；薪酬体系缺乏合理设计；原因分析问题提要问题展现原因分析问题提要问题展现原因分析问题提要问题展现宇通客车公司人力资源管理问题诊断第34页3.2.2研发步骤问题分析原因分析：研发质量较低；缺乏促使研发人员了解市场、提升市场意识机制缺乏研发结果与经济效益挂钩考评指标研发人员市场意识欠缺设计质量控制机制有待完善上线产品技术和质量问题依然很多；特改多，造成技术维护工作量及难度增加从研发到上线量产流程中关键控制点设置不到位或把握不严因为本身能力和态度原因造成设计不严谨为赶进度，研发程序未能严格执行部分技术和质量标准不统一原因分析问题提要问题展现原因分析问题提要问题展现宇通客车公司人力资源管理问题诊断第35页3.2.2研发步骤问题分析原因分析：部门间沟通步骤多；部门间衔接复杂，工作程序繁琐，协调工作过多流程设置不合理，串联多，并联少绩效模式不健全；绩效互评关系缺乏设计绩效考评结果沟通不足考评指标设定不合理，未能充分反应实际工作情况薪酬体系缺乏合理设计；绩效工资与岗位工资没有真正分开并反应工作绩效当前年薪制未能充分反应岗位贡献并促进绩效提升原因分析问题提要问题展现原因分析问题提要问题展现宇通客车公司人力资源管理问题诊断第36页3.2.3生产采供步骤问题分析问题展现：底盘上线前维修工作应该是生产处做，但他们不做，只好我们做；因为生产计划变动，一些底盘不能用，造成积压，但车间不打申请处理汇报，因为怕受罚；有加工件入库后，找不到领不出来；我们依据编号领材料时，发觉不是所需要材料，不过编号却一样；部分有问题配件，因为生产急需结果流到生产里去了；生产配料更改要连续经过生产计划、工艺加工单、结构维护、仓储配料等各步骤，非常麻烦；问题提要：工作相互推诿；小团体思想影响整体利益；计划变动信息传递不畅，相关机制没有健全库存物资管理存在问题数量与质量产生矛盾时，往往忽略质量；动态生产管理机制不灵活；原因分析问题提要问题展现原因分析问题提要问题展现原因分析问题提要问题展现宇通客车公司人力资源管理问题诊断第37页3.2.3生产采供步骤问题分析问题展现：供给处经常处于救火状态，一接到单子就是急活；我们业务员不单要忙业务，还要按计划自己分解任务，整天疲于奔命；干一样工作，我们收入比别部门同岗位低一大块；我不知道考评是依据什么来做；MRP2系统与PDM、CRM及财务管理系统不能整合问题提要：生产供给非常被动；岗位价值缺乏合理评定；考评标准不明确；信息系统建设水平不足原因分析问题提要问题展现原因分析问题提要问题展现原因分析问题提要问题展现宇通客车公司人力资源管理问题诊断第38页3.2.3生产采供步骤问题分析原因分析：工作推诿扯皮；部门职责划分不合理或不明确工作责任心不强制度落实缺乏对应监控办法或执行不力缺乏对应考评指标小团体思想影响整体利益；制度要求有漏洞绩效考评不严密库存物资管理存在问题；仓储物资管理不完善产品电脑编号管理存在问题原因分析问题提要问题展现原因分析问题提要问题展现宇通客车公司人力资源管理问题诊断第39页3.2.3生产采供步骤问题分析原因分析：数量与质量产生矛盾时，往往忽略质量；生产排程担心造成对质量忽略质量观念不强，没有树立质量第一权威地位对质量方面考评不够动态生产管理机制不灵活；工作流程中步骤太多信息流管理方面串联多，并联少生产、研发和采供系统集成性不够信息系统建设水平不足对信息系统建设规划不足信息平台可扩展性不够原因分析问题提要问题展现原因分析问题提要问题展现宇通客车公司人力资源管理问题诊断第40页3.2.3生产采供步骤问题分析原因分析：生产供给非常被动；技改、特改较多销售预测不够准确采供计划工作不够细致，计划未充分分解供给部门主动获取信息意识不强信息共享平台效力发挥不足对供给商管理不完善岗位价值缺乏合理评定；缺乏系统、客观岗位评定薪酬未与岗位评定和考评真正结合起来考评标准不明确考评体系不够科学、健全原因分析问题提要问题展现原因分析问题提要问题展现宇通客车公司人力资源管理问题诊断第41页3.2.4生产步骤问题分析问题展现：现在延期交车现象比较突出，天天都在加班赶进度;按理说成车出库检验后就能够直接交给客户了，但现在交车部都快成维修部了，几乎每辆车都会有些质量问题；天天都会缺料，这事最让我头疼；要处理上道工序遗留问题，必须逐层上报，从班组长到助理、主任，由他们和上道工序车间各级责任人协调；有两个月天天加班，日常生产总像在救急；车间并不都是按生产线划分，管理不方便问题提要：延期交车成车质量问题多缺料严重沟通步骤多，管理层级多加班频繁组织结构设置原因分析问题提要问题展现原因分析问题提要问题展现原因分析问题提要问题展现宇通客车公司人力资源管理问题诊断第42页3.2.4生产步骤问题分析问题展现：特改单和技改单太多，天天最少十多份；有些技术通知单下达含糊，技术人员指导不到位，工艺返工造成质量损失占我们车间质量损失70-80%；有设计不合理，操作难度大或无法操作，反应了两个月了，还是老样子，工人操作时不得得不作小改动，改了不但没钱，改得不好还要扣钱；成本超了会直接扣在班组头上，但节约了对个人基本没有什么奖励；暂时工没有技能工资和福利，在绩效工资部分只有极少一部分人和正式工车头钱是一样；车间工资总额是由车头数、工时和定员决定，但我不知道工时和定员是怎么定；问题提要：特改多，技改多，技术部门对车间支持不够绩效薪酬制度不合理，罚得多，奖得少同工不一样酬定员和工时确实定缺乏明确依据原因分析问题提要问题展现原因分析问题提要问题展现原因分析问题提要问题展现宇通客车公司人力资源管理问题诊断第43页3.2.4生产步骤问题分析延期交车生产处室多头计划，统一协调性不够，生产各步骤不能紧密衔接生产管理整体控制不足，生产排程不够合理成车质量问题多工艺和质量把关部门标准不明确，检验不严格生产各步骤质量把关不严，缺乏有效相邻工序间质量检验监督激励机制缺料严重库存管理制度不完善，执行能力不足MRPII作用没有得到充分发挥各相关部门统一协调性不够沟通步骤多，层次多，效率低车间内部管理人员权责划分不明确管理层级过过，影响管理效率原因分析问题提要问题展现原因分析问题提要问题展现宇通客车公司人力资源管理问题诊断第44页3.2.4生产步骤问题分析加班频繁生产排程不尽合理技术部门支持力度不够，企业对员工技能培训不足组织结构设置组织结构设置未充分考虑业务流程特改多，技改多，技术部门支持不够技术部门与生产一线信息沟通不充分，技术问题处理不彻底试制阶段未完全发挥其真正作用，批量生产后反应出技术和质量问题多绩效薪酬制度不合理，罚得多，奖得少，同工不一样酬绩效管理体系设计不能表达改进和激励作用用人机制滞后，不能形成多劳多得、奖优惩劣平等竞争气氛工时和定员确实定缺乏明确依据成本核实粗放，不能真正反应车间各工序成本组成原因分析问题提要问题展现原因分析问题提要问题展现宇通客车公司人力资源管理问题诊断第45页3.2.5直接增值步骤问题汇总问题提要汇总：部门间横向沟通不顺畅部门间沟通步骤过多；工作推诿扯皮；动态生产管理机制不灵活；沟通步骤多，管理层级多特改多，技改多，技术部门对车间支持不够研发质量较低，数量多，精品少；上线产品技术和质量问题依然很多；生产供给非常被动；缺料严重加班频繁问题类别——流程流程关键点控制不足流程繁琐宇通客车公司人力资源管理问题诊断第46页3.2.5直接增值步骤问题汇总问题提要汇总：部门间横向沟通不顺畅工作推诿扯皮；组织结构设置未充分考虑业务流程；小团体思想影响整体利益；特改多，技改多，技术部门对车间支持不够产品推广方式比较单一成车质量问题多库存物资管理存在问题数量与质量产生矛盾时，往往忽略质量；销售预测准确性精度低研发质量较低，数量多，精品少；上线产品技术和质量问题依然很多；延期交车问题类别——组织结构设计组织结构设计不完善职责界定不明确职责推行不到位宇通客车公司人力资源管理问题诊断第47页3.2.5直接增值步骤问题汇总问题提要汇总：销售人员以及销售支持人员绩效和薪酬管理模式有待完善考评模式不健全；薪酬体系缺乏合理设计；绩效薪酬制度不合理，罚得多，奖得少同工不一样酬岗位价值缺乏合理评定；考评标准不明确。定员和工时确实定缺乏明确依据销售队伍水平高低不一，销售员整体素质有待提升加班频繁问题类别——人力资源定岗、定编不规范岗位评定不规范绩效目标不明确绩效管理不规范薪酬体系不完善宇通客车公司人力资源管理问题诊断第48页3.2.5直接增值步骤问题汇总问题提要汇总：动态生产管理机制不灵活；研发质量较低，数量多，精品少；部门间横向沟通不顺畅信息系统建设水平不足缺料严重信息传递沟通不顺畅问题类别——保障机制技术创新机制不健全管理创新机制不健全信息管理系统建设水平不足宇通客车公司人力资源管理问题诊断第49页关键议题项目目标回顾与前期进程经营现实状况分析管理现实状况扫描3.1关键业务流程分析3.2直接增值步骤问题分析3.3人力资源管理现实状况分析3.4管理问题汇总人力资源管理问题处理思绪下阶段工作计划宇通客车公司人力资源管理问题诊断第50页3.3.1员工满意度调研结果分析问卷调查工具组织满意度问卷问卷维度总体满意度组织效能满意度薪酬管理满意度绩效管理满意度培训与职业发展企业文化建设取样方法抽样调研——各层组织设计级人员、各部门人员调研工具与方法：宇通客车公司人力资源管理问题诊断第51页3.3.1员工满意度调研结果分析受访人员背景分析：宇通客车公司人力资源管理问题诊断第52页3.3.1员工满意度调研结果分析受访人员背景分析：宇通客车公司人力资源管理问题诊断第53页3.3.1员工满意度调研结果分析受访人员背景分析：宇通客车公司人力资源管理问题诊断第54页3.3.1员工满意度调研结果分析受访人员背景分析：宇通客车公司人力资源管理问题诊断第55页NMean总体满意度3242.02组织效能满意度3252.88绩效管理满意度3222.24薪酬管理满意度3252.85培训与发展满意度3222.53企业文化建设满意度3212.593.3.1员工满意度调研结果分析满意度调研中发觉，除个别项目外，各层级、各类他人员对企业各项管理事物满意度评价结果趋近，差异不大注：计分方式为5点量表计分

1（高满意度）——2.5（中等满意度）——5（低满意度）宇通客车公司人力资源管理问题诊断第56页3.3.1员工满意度调研结果分析宇通客车公司人力资源管理问题诊断第57页3.3.1员工满意度调研结果分析宇通客车公司人力资源管理问题诊断第58页3.3.1员工满意度调研结果分析总体满意度反应是员工对企业管理现实状况综合满意程度员工对企业总体满意度评价处于中等偏上水平（2.02）总体满意度主要表现：低学历员工总体满意度较高学历者更高（1.96—2.20）员工对企业忠诚度较高（1.71）员工对企业未来发展充满信心（1.78）员工与其它企业相比，对本企业满意度较高（1.90）总体满意度：宇通客车公司人力资源管理问题诊断第59页3.3.1员工满意度调研结果分析组织效能满意度反应是企业员工对宇通客车各部门或职位职责界定、工作执行状态及部门协作方面评价在员工全部评价项目中，对组织效能满意度是最低（2.88）组织效能满意度主要表现：对企业各部门或职位职责界定明确是否评价较低（3.07）对企业各项管理规程建立和执行效果评价较低（3.20）3.42有些事情不知由谁负责、迟迟得不到处理3.66企业中有些人没事做3.15应该做决议事情却没及时做出决议3.45工作效率低3.41应该有要求事情却没有要求组织效能满意度：宇通客车公司人力资源管理问题诊断第60页3.3.1员工满意度调研结果分析绩效管理满意度反应是员工对企业绩效管理方面评价员工对企业绩效管理现实状况满意度评价处于中等水平（2.24），员工对绩效管理评价表达出两方面主要结论：员工对实施绩效管理和考评接收程度较高，92%员工明确提出希望对其个人工作业绩进行考评员工对考评操作方法及其效果认可度较低，59%员工认为现行考评方法无助于或极少有利于个人工作业绩提升绩效管理满意度：宇通客车公司人力资源管理问题诊断第61页3.3.1员工满意度调研结果分析员工对企业薪酬管理现实状况满意度评价相对较低（2.85），关键评价表现为：低年纪员工对薪酬满意度在各项指标上均显著低于高年纪员工基层员工薪酬满意度（3.10）显著低于基层管理人员（2.76）和中层管理人员满意度（2.27）员工普遍接收而且希望将其薪酬待遇与工作业绩挂钩（1.90）薪酬内部公平感很低（3.49），同时近半数员工认为自己所得酬劳低于自己付出（51.5%）员工认为薪酬外部竞争力相对不足（2.77），但87%员工认为是可接收。薪酬管理满意度：宇通客车公司人力资源管理问题诊断第62页3.3.1员工满意度调研结果分析员工对企业培训工作及由此带来个人发展满意度评价处于中等水平（2.53），经典评价表现为：在培训机会方面，企业为员工提供培训学习机会较多（2.34），但员工对参加企业各类培训愿望并不强（4.47）在培训效果方面，近半数员工（51%）认为培训内容与实际工作相关程度不大，表明培训针对性有待提升培训发展满意度：宇通客车公司人力资源管理问题诊断第63页3.3.1员工满意度调研结果分析员工对企业企业文化建设满意度评价处于中等水平（2.59），经典评价表现为：员工对企业文化建设必要性认同度较高（1.67），但对企业文化认同度仅处于中等偏上状态（2.28）企业文化在员工实际工作行为中表达程度相对不足（3.00）员工普遍感觉工作中压力和负担过重（3.74）企业文化建设满意度：宇通客车公司人力资源管理问题诊断第64页3.3.2人力资源管理问题汇总分析依据满意度问卷调研结果、关键业务流程分析、直接增值步骤问题汇总分析，宇通客车当前人力资源管理问题主要表达于以下几方面：宇通客车公司人力资源管理问题诊断第65页3.3.2人力资源管理问题汇总分析用人机制方面：用人机制缺乏有效管理方法确保管理人员竞聘上岗工作缺乏系统规划和设计对员工岗位轮换、改变等动态管理工作不够重视企业所需人才招聘、引进和选拔评价机制还未健全各种用人机制并存，但管理力度不够各种用人机制并存，存在局部人员管理混乱各类人员身份界限没有完全打破宇通客车公司人力资源管理问题诊断第66页3.3.2人力资源管理问题汇总分析组织结构、岗位设置与岗位评定方面：以业务流程为基础进行组织结构设计思绪没有得到充分表达定岗工作不完善部分部门岗位设置不清楚定编人员编制确定缺乏系统化依据和体系部门职责、岗位职责界定不清各部门工作分析基础参差不齐职位评定工作不规范缺乏系统岗位评定程序、方法和工具对各部门评定工作缺乏指导对各部门岗位评定结果缺乏汇总分析和横向对比宇通客车公司人力资源管理问题诊断第67页3.3.2人力资源管理问题汇总分析绩效管理方面：部门绩效管理：部门关键业绩指标（KPI）设定还不足以充分反应企业经营战略，绩效管理对经营战略促进保障作用没有充分表达在部门职责不够明确情况下，极难确定部门KPI，同时也缺乏对部门KPI设定系统性考虑企业现行部门绩效管理方式不清楚、绩效考评结果使用效果不理想宇通客车公司人力资源管理问题诊断第68页3.3.2人力资源管理问题汇总分析绩效管理方面：个人绩效管理：各部门员工绩效管理方式缺乏一致性绩效评价方式、评价关系缺乏系统设计多数部门不正式公布考评结果，透明度低，对员工绩效改进促进不大多数部门不进行绩效考评结果沟通工作末位淘汰制度利用尚不理想宇通客车公司人力资源管理问题诊断第69页3.3.2人力资源管理问题汇总分析薪酬管理方面：关键控制步骤人为作用突出，整体性、系统性不足车间薪酬总额确定方式有待改进车间定员数、单车人力成本、工时确定均不严格薪酬激励作用不显著中层年薪没有区分年薪制对骨干技术人员实际激励意义不大高、中、基层薪酬差距不充分薪酬内部公平不足薪酬对企业勉励行为激励和推进性不足同工不一样酬宇通客车公司人力资源管理问题诊断第70页关键议题项目目标回顾与前期进程经营现实状况分析管理现实状况扫描3.1关键业务流程分析3.2直接增值步骤问题分析3.3人力资源管理现实状况分析3.4管理问题汇总人力资源管理问题处理思绪下阶段工作计划宇通客车公司人力资源管理问题诊断第71页3.4管理问题漏斗流程设置与规划问题组织设计、职责界定与推行问题人力资源管理问题管理保障机制创新机制发展问题缺乏流程梳理和规划主要流程缺失或不健全流程复杂、信息传递效率低流程关键步骤缺乏控制各步骤内部服务意识不到位组织结构设置不完善职责界定不清职责推行不到位定岗、定员不规范岗位评定不科学用人机制缺乏方法确保绩效管理未达应有目标薪酬激励作用失效企业文化建设表达力不足管理/技术创新机制未形成信息沟通传递效率低信息管理问题处理怎么做工作问题处理由谁来做工作问题处理怎样才能做好问题宇通客车公司人力资源管理问题诊断第72页3.5管理问题定位高低高低对宇通迫切性业务关键性流程优化用人机制创新机制信息管理组织优化薪酬管理绩效管理岗位评定工作分析本项目所包括问题宇通客车公司人力资源管理问题诊断第73页3.5管理问题定位高难易低实施难度业务关键性本项目所包括问题流程优化用人机制