基于战略的全绩效管理实施模型讲义

基于战略的全绩效管理实施模型梁樑罗彪王志强()摘要：获取稳定绩效是企业持续增长的保障，传统的绩效管理强调在企业现有业务框架下进行绩效管理，对企业绩效形成的原因与阻碍因素考虑不足。面向战略的全绩效管理通过全面经营诊断获取绩效改进方向，通过的工具将客户的需求转化为企业的关键业绩指标，通过的方法获得部门及岗位对企业综合绩效指标的权系数。通过交互的诊断与调整，全面控制企业的绩效产出过程。关键字：绩效诊断、平衡记分、、、中图分类号：F204文献标识码：A0引言获取稳步提升的经营绩效是企业可持续发展的基石。绩效管理一般的过程包括绩效的“”循环，即绩效目标的确立、绩效监控系统的实施、绩效反馈与绩效改进四个阶段。其中绩效目标设定与绩效监控体系是绩效管理研究一直关注的焦点。传统绩效管理侧重于绩效评价基础上的绩效管理，即强调在公司现有的业务模式下对企业绩效的产出进行鉴定，并在这种后馈评价的基础上设定薪酬、福利、职务进阶等激励机制，并调整设定下一考评周期的绩效目标。考评的标准一般参照年初提出的企业目标规划。这种考评方式在绩效目标的设定标准上存在主观性较大的问题。同时，对绩效产出结果而非过程的考评，容易造成为了实现企业设定的目标，忽视管理过程的均衡性。平衡记分卡（,）的提出弥补了企业绩效过程监控不得力的问题，但是在具体的操作上，也存在如何对职能、直线部门分别选取关键业绩指标（）并分解下去的问题(,2001)。一般的操作方法是由企业的高层管理人员结合各职能与直线部门管理人员，通过绩效指标面谈的方法经验选取。主观性也很明显。衡量企业经营有效性的最终检验标准是客户的选择，对于企业内部而言，这种“客户”实际上是工作流程的下一个环节团队(布莱恩·沃特林,2002)。在企业的财务指标评价方法中，沃尔评分法、雷达图法、二维矩阵分析法的局限性已经随着企业经营实践的展开，逐步显露出来(张涛，文新三,2002)。这些方法一个共同的特点是静态、孤立、面向结果的评价总体的经营有效性，而对于企业经营过程的评价缺乏监控信息的抽取机制。杜邦财务分析法进一步明确了企业的绩效产生源泉，通过对企业“权益回报率”这一经典指标的逐层分解，确定了企业绩效产生的经营行为起因。但是在企业绩效管理过程中，其最底层的分解指标也仅仅落实在企业的财务会计科目上，如销售收入、销售折让、投资收益、应收帐款等指标，这些指标实际上也是综合累计的财务指标，无法与员工个体的指标直接衔接，即无法直接分解指标。如果直接以杜邦财务分析法来应用，只能找出企业改进绩效的方向。并且缺乏对内外部改进支持的可行性评估。在企业非财务指标的绩效评价方法中，彼得德鲁克提出了“改革－问题”的绩效管理体系，以发现影响绩效的改革动因为基础，进行变革型的绩效改进；与提出了“业绩金字塔”模型，通过瀑布式传递企业的战略目标到企业的生产系统与市场营销部门，通过自上而下的分解、自下而上的反馈构成绩效目标设定的循环；提出了质量、作业时间、资源利用效率、人力资源开发的“四尺度绩效评价模型”，系统设定了企业绩效在以上四个方面的主要影响指标。目前的主流方法是S．与P．(1992)提出的平衡记分卡的绩效管理模式。平衡记分卡的管理方法将企业的绩效产生原因以因果流程的方式描述出来，即企业的财务指标来源于客户的满意度，客户的满意水平取决于企业的流程运作水平，最终这种流程水平是取决于企业员工的学习与创新的力度。在四个部分，分别确立相应的以及权重，通过对部门以及直接员工实行平衡记分的考核方式评比绩效。一张企业的总体平衡指标设定分解图就是一份企业战略实施纲要。平衡记分卡解决了长期困扰企业绩效管理的战略衔接问题，将具体的战略转化成企业员工人手一张的考核指标卡，但是在企业绩效指标的分解确立与指标间相关关系的处理上并没有实质性的突破。一套完备的绩效管理系统，应该对企业经营绩效产生的全过程以及结果进行监控。绩效目标的确定、考评的设定、指标权重的衡量都应有相对客观的操作方法(罗伯特·西蒙斯,2002)，否则，绩效管理在推进的过程中会由于对指标与权重的确定不合乎理解，而遭遇员工与中层管理人员的抵制或规避性选择。基于这种想法，作者结合在长期的企业绩效咨询实践过程中运行绩效管理项目的经验，提出全绩效管理的实施操作模型。1全绩效管理的整体思路全绩效管理就是对企业的绩效产出的全程进行监控管理。按照绩效管理的流程分为：面向战略的绩效产出诊断、基于的获取体系、基于的指标赋权体系、基于目标分解的平衡记分系统。其主体思路，就是通过对企业的财务指标产出过程的监测，衡量企业绩效改进的主要方向，并在工作过程中定期加以沟通、改进、总结。如下图1所示所示：面向战略的绩效产出诊断面向战略的绩效产出诊断内部资源的分析消费竞争环境分析体系杜邦财务分析战略诊断工具箱“绩效三角”诊断财务指标客户满意内部流程学习创新均衡绩效管理平台绩效目标管理系统图1全绩效管理整体流程示意图绩效反馈启为分解说明半全绩效管理旧模型的操作拆，以下按流锣程顺序剖析姐全绩效管理蚂的操作实务否。标2肢流程一：面粱向战略的绩奸效产出诊断拉2.1销对外部竞争培消费环境的锹战略诊断唇对外部消费别趋势与竞争唯战略的诊断旁方法很多，饼包括对外部抖的政治、经店济、社会人糊口、技术指狠标进行研究无的杠分析、对企糖业内部优、外劣势与外部倍机会、威胁事进行分析的强分析，对成接长与占有率锹进行二维矩拍阵分析的扯矩阵，对超“桂产品－市场海”吐进行二维分碧析的安索夫译矩阵，对市既场竞争格局屠进行分析的朵“敢五力栋”救模型。各类杨传统分析工坝具可以从各五个层面展开服企业目前的男战略处境，美为全面绩效勉诊断找出可永行的改进方系向。分析工画具的使用方懂法这里不在隐赘述，但其决中很重要的摔使用事项是身要注重联合阵分析，如在缴分析中，一稻般的操作方霸法是罗列出露调研的企业而的优、劣势杂与机会、威页胁点就告一笋段落，而诊资断性的分析蝶是为了获取合可操作的行扎动方案，所苗以对以上指恳标需要联合鸡分析，以确哗定企业可以棋操作的绩效泽改进方向。廉如下表岩1焦所示：打军优势送劣势华机会锈战略些发挥优势，桑利用外部机盒会登战略蹄利用外部机斗会弥补内部罚弱点业威胁两战略捡利用优势，膛回避外部威竞胁切战略胀减少劣势，画回避外部威盖胁表表1的联立分析方法玻2.2漂绩效三角的酸诊断方式认面向战略的拴全面经营诊命断，动因是稠“系绩效缎”蹦，以绩效为郑中心，以干经涉分析为出役发点，在分椅析组织经营披绩效的影响岸因素环节，红有各种分类呆诊断方式，绍其中有职能残分类与流程财分类的诊断纠方式。为了炉清晰洞察企乏业组织的绩卷效产出因素愧，我们提出桃以确“双绩效三角捏”肿的方式来确穴定诊断的基内本构架。绩下效三角可以熟很好解释企益业绩效产出芹过程，如下雁图吴2突所示。组织绩效组织绩效战略洞察力业务运作体系内部控制体系图2组织绩效三角族“闯绩效三角押”感的诊断内容桃主要以问题魔诊断方式为议主，即对企劈业的战略洞授察水平、业喘务运作体系汗、内部控制级体系三个方纯面进行基于铺问题的全面膀诊断，分析驻影响企业绩直效的主要因夜素，以提供场建立绩效管歌理平台所需尽要的绩效改赞进方向。如厌下图嘴3皮所示。市场消费变动趋势市场消费变动趋势行业/市场竞争企业经营绩效诊断战略洞察力

市场机会企业商业模式内部业务运作体系业务运作组织结构作业团队管理模式人员、知识管理方式内部控制管理体系财务绩效指标均衡绩效指标薪酬福利、进阶、图3绩效三角分解诊断示意图盘变晨战略洞察力晌诊断浴战略洞察力困诊断是企业尝对内外部环指境分析的基删础上，结合聚自身拥有的础各种资源与分经营路径，锁对企业未来孙应形成的经耳营状况进行咸情景规划，填围绕各项工廉作应该达成历的目标，提锐出落实目标丝的具体规划奖(肠．冻D擦．线J&C腐．奋A京．欢,1998誉)惠。丹在企业现有共的贩“骂资源夺—肿产品－市场忌”预组合下，如手何明确市场贝需求与竞争欺状况，把握掏消费趋势；愚定位产品线鞋组合、定价膀机制、采取糠何种分销方那式与分销渠难道；新老产哥品、市场的胆交替启动、映维护、退出冻；如何应对取行业、区域孟市场的竞争愤性行动；如散何对企业内罩部的人力资原源进行合理聋的规划、使油用、管理，堡建立一个均谜衡的人才发龟掘、成长与僵退出的梯队泥机制。如何脚对企业的有炸形资产进行误使用规划，屑确立科学的馆投资、兼并批、重组机制顾都是企业战还略洞察力的鞋具体表现。壤战略洞察力当诊断决定了野企业绩效的刑起点与方向箱。深刻把握倡、灵活调整芦是战略洞察沸力确定后的梢操作方式，泰其中内外部描信息的掌握址与分析、合并理的决策机劳制是保证战匀略洞察力弹舞性的基本要仰素。喇恼业务运作体肾系诊断宗业务运作体神系是组织内卵部因应市场刘趋势，对配贪合相应的业员务模式所形期成的业务管久理体系。诊拼断内容包括浑如何有效分真解市场需求纹，在企业内劫部组织各相买关部门或者以建立联合团昆队，通过对资业务的分解种与协调，透怀过特定渠道天将市场需求秆的产品制造棋并传递出去凝，以实现价校值链中企业代可能获取的威利润。订内部的生产为、采购系统丙如何有效组狐织，落实资许源转化成具筒体的产品；挥企业的人力可资源管理程丧序的合理确右立。内部工配作流程的明取晰化，跨部猴门团队的建朽立与管理机划制，合理的吴组织结构体柴系与决策、怠授权体系的卡建立。鹿定内部控制体企系诊断耐内部控制体良系诊断主要图是通过对企驻业管理控制纸体系的诊断摧性调研，确占定内部的财诱务指标与均绿衡发展指标卖体系，为基既于目标管理钳的绩效平台圾建设做好铺锅垫。画对企业内部霸管理控制流迫程进行分解孝，结合企业扫的业务运作驴体系，对各勤岗位的岗位桐说明书与目异标责任说明魔书体系进行牵预调研，分时别对企业的歼高中层管理座人员、员工愚进行基于目求标绩效的考芬核指标调研皇与指标相关呜、冲突分析萍。御对薪酬管理副、职务进阶脚机制与人力亲资源梯队的电匹配性分析病，对知识管区理机制梳理价，明晰企业狠员工的充沛棋性与梯队性双，掌握企业棕显性与隐性辱知识产生、高传播、扩散眨、管理的自惧然机制。竭2.3痛杜邦财务分险析就杜邦财务分址析的作用主旧要是确定企地业在财务指仪标上可以改危进的方向。赴即通过对嘉“笔权益收益率坟”犁这一综合指醉标的逐层分制解，对企业计最底层的经他营活动指标厨（通用会计斑科目）进行勒基于不同部次门、岗位的团相关性分析费，得出可行贞的部门绩效锣、个体绩效匪改进的方向处与具体目标穿。选杜邦财务分延析法分解示摊意图如下图娘4榜所示：权益收益率权益收益率销售净利率资产周转率×资产净利率×权益乘数（1÷资产负债率）净利润销售总额÷销售资产总额÷销售收入全部成本其他利润所得税－＋－长期资产流动资产＋制造成本管理费用销售费用财务费用图4杜邦财务分析法在确定绩效改进方向中的应用丸应用杜邦财匪务分析确定移各会计科目真指标偏高或精偏低的原因侦，可以通过梁专家与中高他层管理人员锤以及外部咨疲询顾问、上升下游供应链秋合作伙伴联础合参与，参闭照行业标竿呈或者市场化枯指标，倒推赵分析其提升狐或降低的可捎能性。绳3肺流程二：站纪指标与权重界获取机制玩3.1被基于看的醒指标获取机茧制完建立全绩效幅管理的核心睛是确立一套扣能全面衡量脂企业财务与浇非财务指标崖的撇体系，如前秩面分析，传辅统的坝指标获取机犹制是通过经炮验获得，指拥标确定周期尝短，但由于饿决策机制屡集中在中高让层，主观性羽与偶然性大围，不容易获床取真正符合匙企业发展所迫需要的关键魔业绩指标。煌(中恢睬卸，质量功能笨展开电)帽是一种面向餐顾客的产品辽和系统设计染/开发的计群划工具，剧是全面质量陡工程技术中戒源头治理的录核心技术之件一。其思路羽是通过建立温质量屋（购吩废）将客户对状产品的质量斤关注，转化袄为企业内部滨流程设计的春工艺要求。馆考虑到关键浆业绩指标（残）最终的衡赛量标准是市眼场或者下道寒工序的接受挡者，所以引辟入腐的分析方法检，来确定对汪企业各部门霜的关键业绩隙指标的设定界。凯所关心的问细题可归纳为扔：顾客希望服什么样的品惑质；为了满致足这些要求荡应提供什么尝样的功能；档基于现有条揭件，如何才央能满足顾客嫂的需求。蚂摊应用质量屋黑分析对企业潜部门或者部求门内具体岗伍位的星进行设定，绞以设定某家绒电企业市场会营销部门的浅为例，其下衣一级的赚“萄客户妥”丈是各地的家捧电代理商。万具体操作如膀下图沙5排所示：疲具体的操作怜流程如下：辣1插、确定质量果屋鸽“卵左墙场”棵的客户需求门(辽)边，通过对市止场营销部门雅的直接奇“旱客户械”也电器代理商粘调研获取模增糊指标。并陆给出客户需劣求的经验权劣重。仙2矛、确定稍“环右墙醒”眼，对市场竞旁争能力进行窃评估，分析驳本企业的市佛场营销部门深与竞争对手眼的市场营销虚部门在响应慰客户需求方基面的差异，慢给出权值。拍计划质量部安分是对新的诸业绩考核指衡标应用后的活权值提高率战进行计算，显卖点则是可塘以极大提高孔指标权值的萌业绩指标得领分，一般以渡1.0,1俗.2,1.时5须标识卖点的弱强弱。初始怖的客户需求售权重在计划烛指标部分需曾要乘以提高适率与买点强善弱指标进行众修正。蛛3含、确定质量鸽屋抵“肺天花板床”洗的业绩指标诵（割），即市场栽营销部门的序日常业绩考诉核指标。辩4征、在桥“泳房间河”裁表格内填入肯客户需求指乐标与营销部梯门内部业绩辰指标的关系欣矩阵，记为昌，即第从i渐个客户的需第求对应内部王绩效指标农j踢的重要性。豪一般按照关坚系的强弱采舞用跃1刃、理3尖、孩5胆、凝7肝、敞9御的标度等级秃。况5、泥通过专家或嘴者管理层打体分确定锁“攀屋顶贯”缘，即各项业衔绩指标自身火间的相关矩砍阵，记为虾。括6壳、辨计算经过调贼整后的关系败矩阵，即客叨户需求与营恐销部门的业笋绩指标之间晒的关系矩阵部，捆减7虫、计算可得庸客户要求质脆量权值各，标准化后乐的结果就是档相对质量权遣值。厨8漫、通过计算衔房间关系矩核阵的列和，刺得出李“蛾地板联”——挖业绩指标相脸对客户需求效的重要性权甩重。伟9惯、分析本企茫业营销部门圾与竞争企业墨营销部门业毅绩指标的竞爸争地位。病10责、确定本企呈业的奴，一般根据术企业竞争的购实际情况，伶以主要业绩谎指标重要性划权值累加达壮到某一标准丰为确认依据乱，如三5裁个指标累加投值达到拘90善％。畅垃以根的方式确定令企业的关键雀业绩指标，谜具有综合客许户需求的客脖观性优点，碰值得注意的照是在进行沿质量功能展规开分析的时耽候，上一流路程的停“颠”徒到了下一流墙程就转化为予“春”化，这样连续矮运用葡工具就可以混将外部客户码的需求逐步族转化为企业释内部的可考导评的强指标。拖3.2基酒于至的陪指标赋权机碰制各确定完成后类，一个关键荣的问题就是伍考评指标的员权重赋值。贝因为在将企扑业的战略性下目标转化为丝具体的部门插与岗位目标垮时，不能进渣行等权处理晶，如对于企选业的财务部钩门与生产部举门，对于客植户满意度的弯关联程度是彻不等的。所镇以需要一种街将总体指标嘱权重分解到微部门与岗位挠的指标综合耽赋权机制，罚（层次分析视法）是一种膜很好的综合私赋权分解工况具。体需基本的操作骑思路如下：坏1劲、对组织的蛾一级绩效考佩核指标雷（棍i黑＝恭1珍，晶2…供m提）进行成对膨比较，按照绍专家小组的羡方法获取指曾标权重的判件断矩阵，记撞为砌，计算矩阵械特征向量，陆记为宣2北、确定某总失体指标扰的二级指标巾（气j引＝棉1罗，螺2…详n豆），对采进行成对比禁较权重，得帐判断矩阵伐，计算特征屋向量，记为晒3肚、二级指标狼相对于某一非级指标辉的综合特征上向量为寸，为指标德的综合权重苗。矮4跌流程三：基涌于绩效目标谅管理的均衡尚绩效管理系谊统巡阿通过面向战摔略的全面经斤营诊断确定披影响企业绩跃效的主要因符素，获取改知进的方向，驾通过弹的方法确定玩企业的避，并通过笔的方法来对拼指标进行综泡合赋权后，顿构筑均衡绩葬效管理系统叫的关键就在抚于将这些工洽具导入到企宿业绩效管理凶的实践中去秧。霞眼目标管理的拔框架可以将扒企业的战略班目标分解到棵可执行的绩础效考核机制倍。如下图毯6随所示：企业绩效改进的战略目标企业绩效改进的战略目标财务指标客户满意内部流程学习创新均衡绩效管理平台绩效目标按部门合成绩效计划A岗位考核指标卡B岗位考核指标卡×岗位考核指标卡绩效评估目标改进效果评估图6基于目标管理的均衡绩效管理系统财务指标客户满意内部流程学习创新枣通过对获取匹的翻进行基于部秋门的集成，配由部门根据悉工作性质，瓣从财务指标富、客户满意纳、内部流程额、学习创新谎四个维度设苦立部门的二稿级平衡记分座卡，并根据陆考核指标性众质分别进行急月度、季度拔、年度绩效钓评估，将评冰估结果与被绑评估人进行轿沟通，分析刮产生差异性姨的原因。并药进行下期的感绩效计划。院最后根据绩柱效指标的完黎成情况对孤进行适当调名整。来面对经营环争境的快速变昨化，企业应攀建构劳“轧行为导向范”付与躬“岛成果导向缴”建的绩效衡量然指标。征月博联景鹊优秀的铅专业经理人槽，能带领企意业走出艰难聋的困境，但逝与此相关的武是，绩效考谦核会对经理蜜人的工作意率愿、发展和诞组织效率产糟生重大影响饥。因此企业点藉绩效管理宗的实施来提华高组织竞争愁力时，必须魄要重点关注钩三大问题：貌以哪些指标恭衡量经理人烟的经营绩效另？此绩效衡乌量指标对组圈织营运绩效姻的实质影响掘如何？怎样锁建构一个可滑以提升组织特效能的绩效雨衡量指标？涂湖毫番本文从刷绩效衡量指划标入手，对扩台湾地区汁6僻家中小型科蜡技企业的人智力资源经理悉人作了深度衫访谈，介绍毕、分析他们杯衡量经理人善的经营绩效屑指标，并提芬出中小型科家技企业在衡辫量经理人绩狐效指标上的届实质建议。铅洁描互量化的们衡量指标有马缺陷帽恼辰涂组织的袍竞争优势，乓需仰赖优秀结的经理人创垃造出有竞争膀力的经营绩贞效，此绩效旁包含财务、释顾客满意、愚生产力及组坦织创新。企截业在运用绩津效管理机制永这个方面，若学者大都提幼出要为经理师人建立一个馆以目标管理易为基础的绩芬效管理制度斤，并一致提钩出了平衡计言分卡来衡量俭组织绩效，扯其目标与衡休量是从组织容的愿景与策僻略而来的，扑它透过箭4嚷个层面：财居务、顾客、跳企业内部流要程、学习与酸成长来考核计一个组织的洋绩效。其主冶要架构如图扑一所示。池滤免屿传统的近绩效衡量指腰标大多以财脊务、生产及塔业务等三个访容易量化的阅层面着手，冬通常被视为方是控制经理也人行为与评却估其过去绩宗效的主要工副具。但经营捆环境日益严衔苛，具体的菠量化层面是遍否足以协助狗企业提升竞矛争力？仆慕薄轨答案是运否定的，经既理人的专业陈才能与组织陆学习、顾客赠、创新等亦折是企业经营尽所不可忽视情的重要层面档。平衡计分旁卡的衡量指剪标弥补了传双统衡量指标霸的这一缺口设，它是一个计沟通、告知既和学习的系葱统，而不是与企图控制经澡理人行为的竭一个系统。灰逢陕替无论为护平衡计分卡屯的四个层面宿，还是传统贵的三个层面筝制定绩效指喜标，都要遵窃循目标制定亡的坛原则，即明佛确的史(菠)现、可衡量的融(烟)甲、可达成的穗（朱）、相关性鹊（窗）与时间性砖（喷）。密拼押6麦家公司的绩舅效指标桃魄羊炊基于绩良效考核指标吴对留住优秀候经理人的重言要性，我们般选取了台湾译6闯家科技企业滨做为对象，政个案公司基罚本资料如下纤表：蒜宿效佩屠1A袍公司系电子辱零件制造业璃，拥有广大幼市场，其用恼以衡量经理稳人绩效的指调标有：生产贫量、生产效侮率、经理人涨流动率，损匀失工时时间家，加班时数做比率、品质坏不良退货率历等。抓去飞船甘2B右公司为通讯疲设备大厂经连销商，其用臂以衡量经理讨人绩效的指萍标有：营业棵额、获利率狮、节少成本絮、经理人训评练时数、客沸户满意度等修。辩舞冬秧虫3C别公司经售精建密化学产品卫，其衡量经纹理人绩效的菠指标有：营蔑业额成长率感、获利率、沈经理人流动沉率、客户满较意度等。却爆勾肉自4D成公司系光学昆仪器代理商捷，其衡量经款理人绩效的买指标有：营订业额达成率季、新客户开黎发数、主要翠客户维持数辩等。归怪闻或蕉5E驴公司系药品毒制造商，在扎台湾制造并岔销售医师处抗方用药，其闭衡量经理人献绩效的指标承有：营业额祸、新产品开炉发、成本管括控、制程安凶全卫生等。趴海脖怎算6F唱公司系电脑瘦周边产品制慌造商，在台膀湾加工生产励电脑键盘外洋壳，其衡量病经理人绩效宝的指标有：眨营业额、不唤良率、退货蛾率、加班时章数、经理人某流动率等。抽纳枝堪困扰最吵高管理层的醉难题骨雕献外上述六默家个案公司汪在绩效衡量愿指标上都以局具体可量化窗且与企业营削运相关，如裙营业额、生耗产效率、新艇客户开发、符加班时数等前，符合康&焰(2001娱)笨所主张的，给企业以鱼“狡成果为基础困”田的评估方式这，最能有效愤的完成经理唯人绩效考核通。野弟亮押影响可抓量化目标达垦成的因素有形哪些？受访荣高层经理人拾一致指出，堪主要是贸“瓶人跑”箩。经理人的屿工作能力、案学习能力等怒均系于其个辞人的工作态笨度，亦即经拼理人的工作扩意愿与行为支因素决定其轿绩效表现，摄然而受访公叼司中并没有牵以它为衡量泉指标，此指械标诸如：团驶队合作、主妨动性、持续楼学习力、决钥断力、成果裹导向的工作偶态度等，其苍主要原因在翼于中小企业页规模小、组盲织结构单纯挪、获利率不浑稳定，与经伙营最相关且浙可量化的指绪标来衡量经降理人的绩效前最为有效。蜓不腿驰其实，堵企业无国界服，仅以成果早来衡量经理拉人的绩效表站现，而忽略享了执行过程瘦，如此绩效言衡量指标是酒否能为企业袋组织带来竞袜争优势，是叫否能营造一佳个高效率的宁经营团队？纪这些问题关农系到组织经长营绩效。受挤访经理人一馋致表示，上储述问题一直果困扰着最高码管理层，仅骡以现行的衡历量指标并不片能有效地扭禾转经营困难庭。稻龄律赌个案公压司在经理人根绩效衡量指打标上，都希浑望在狡“户成果指标逆”质外能再加入祖“分行为指标垄”虾，以能整体矿评估经理人胃的绩效，只挨是行为指标别不易具体化爷与量化，绩停效评估结果词与人力资源屯管理相关，啊如调薪、奖优金、晋升、思轮调、训练龟发展、资遣折退休等，此滥管理决策牵她动经理人个搏别权益，如马没有使经理寨人信服的指糕标，组织内射部的不安定臣与潜藏的经予营危机将出尖现，因此在案没有更合适息的行为衡量迎指标前，受箩访的中小型看科技企业，可大都仅以容丹易量化的成鞠果指标来衡译量经理人的途绩效表现。绘谦劳廉此衡量必指标对公司柿的经营绩效察有何影响？种以个案公司桨2000概年营业额成岛长状况来分吹析，六家公基司的营业收税入成长都在型10%祝以下，受访眠高阶经理人姐对此经营状洁况忧心忡忡奋，成长性欠颠佳是由于许升多主客观因汤素造成，诸晚如经济环境是恶化、产品呼技术变革等胸。但是经理容人的经营管辈理能力，仍袖对公司的营战运造成一定驼程度的影响猪，个案公司稻经理人大都友同意，现行构的绩效衡量梁指标不能充茫分激励经理按人，亦不能尝完全反映经拌理人管理能顿力。众吵编夸建议避谨栗辛企业组族织面对经营疮环境的快速视变化，宜建犬构一个有效根的绩效管理唇制度。其中闭首应建立绩邀效衡量指标轰，如获利率架、顾客满意馒度等。指标坐确认后，各付部门经理人黑再与员工共加同设定该年扫度具体的绩肢效目标值，弱如获利率提第高不10%痛、生产成本枪降低播一五%蕉等，在一定例期间经理人结再与经理人胸共同讨论决秆定其个人年授度绩效，以奥此实施人力模资源管理，骄如调薪、晋膀升、训练等罩。竖真柔圣企业应留建构液“败行为导向换”雄与店“肃成果导向爽”竹的绩效衡量遗指标。此衡倾量架构又应活以职能管理题为基础，此滤职能管理体耍系包含疮“份人性职能进”市、篮“光营运职能投”板及误“院专业职能死”槽等三类，如虏图二所示。摩经理人应依里此架构为所唤属人员设定馆年度绩效目悄标，目标设卧定原则仍应埋遵守闭原则。祖糠袄氏目标制箩定可分两大奖类，一是策葱略性，一是摩执行性。策榜略性目标由励上而下，执踏行性目标由碰下而上。由摘访谈结果我煎们发现，经扫理人应制定布的策略性成奉果导向绩效赤衡量目标有柄：公司营业纪额、利润额魄、组织生产撇力；应制定班的策略性行柜为导向绩效拾衡量目标有斩：团队合作抄、主动性、竭学习能力。堪其余的执行染性目标则由煮各经理人依摧据所属职务越功能分为自往订，再由直宝属经理人与沙上一级经理冶人分别核定学，并以年度访终结衡量经晓理人个别绩孟效的重要依近据。如此兼柏顾经营成果刑与营运过程哄的目标设定店，才能为组辅织创造竞争妄优势，同时刘又能建构一刮个团队合作余的组织文化线。岗丧绘稼言*痛黄英忠，砌“扛台湾中山大台学级”杠人力资源管凭理研究所教畅授；赵铭崇艰，住“秘台湾中山大帅学际”挺人力资源管荷理研究所博益士班，累安侯企业管语理股份有限缸公司经理；睡庄美娟，遍“伙台湾中山大叠学战”苹人力资源管邪理研究所博嚼士，行政院墙劳工委员会朴编审。渡企业体的整患体营运绩效垫，固与公司派战略策略之遮规划、目标似之设定不可须分，但更具晃体的表现却醒是与员工个润人的工作绩养效息息相关务。因此，通拐过对员工工透作绩效良莠碍的评价，并河保持对员工苦的有效回馈制，企业就能然激发起每位峡员工的工作蹲热情和创新板精神，推动剑员工的能力置发展与潜能偶开发，形成网一支高效率葵的工作团队辈。绩效考核贵理应成为现包代企业的一牌种高效管理携工具，在国奴内企业中普选遍运用。然糠而，主管和谁员工却常裹恩足不前，因求为在施行过裙程中，某些逢先天的问题贤，使其效益千大为失色。邀诞绩效考鉴核缘何失败膊辫（一）锁组织方面塞在考核胃过程中，难锄免造成情绪碌上主观的评亡价，一旦形资诸笔墨，便痒成为长久记初录，影响员逮工资历至为窗深远，难怪挪主管常避之闷唯恐不及。搬行另外，框组织常运用陡考核结果作刺多方面用途绕，如奖励或河惩戒员工（秩部分组织运击用极恶劣之皇考评来迫使喷表现不如人绍意之员工自灯卷铺盖），抛主管基于这笑些顾虑，往沙往措辞委婉跳，不愿确实芒考核。通常伤一项考核事茂件的曝光频广率愈高，主肌管所遭受的侨压力也愈大喉，困扰也愈孙多。港最后，嚷考核工作一磨不谨慎，往献往落人口实羞，甚至诉诸禾法律。若工鹊作过程中不蛋小心牵涉与树工作无关之叠个人，如性串别、种族、胳宗教等，则枯考核文件必固然担负法律脊责任，主管哥更敬而远之英。未来，劳嗽动方面的法严律纠纷将会厕逐年上升。蚁起（二）臭主管方面催中国人州自古就向以姻不得罪人的绸文化积淀，私大多数主管烦都不愿扮黑沈脸，作反面暑评量，因此还只要有头痛闪人物，便设冤法延缓评估菊工作，幻想远问题会自行抛消失。对员瓶工而言，延绞缓考核似乎榴等于认可其育偏差的表现钉，导致他因撤偏差行为而迈洋洋得意，漆更误导他人蒸。恨有些主嘱管还顾虑另采一问题：被疲评为劣等表农现会对员工擦造成负面回垂馈、打击工搁作信心和士塘气。在主管茎人员如此不桥甘愿的心态捏下，所做的蚂考核必定是慕含糊混淆，拔无法对员工谜造成正面、劲有效的导引片作用。恩（三）扒员工方面哨主管之钉偏见可使员廊工成为牺牲粮品。由于主游观的成见或照无心之小差衰错，都足以石产生绩效考由核的错误。亏就员工本身号而言，多数促认为绩效考唐核过程不够冬周密，往往风自己最好的通一面难有机已会以常态呈蓝现给主管。捡因此，他们轮常认为中等萌评价、普通扒、差强人意河、合乎标准霞等，只不过守是主管应付击了事，令人呜泄气的评语掘罢了。衰当然，状除上述的三由方面原因外化，还包括有面考核标准的肉设定与如何吼评价不明确灾，考核的流严程不当，考佩核的信度与六效度不明显烂，绩效考核戴没有和员工恢的绩效改进跪相结合、缺稠乏对绩效考魔核系统的支瓜持等问题。辣企业自以为萄找到了一个屠有效的管理嚷“武器”，蛋然而在操作束过程中却走锣了样，从而治造成绩效考胞核成了走过苗场，流于形素式，先进成呈了“轮流坐雄庄”，以致奸最后主管不真想考，员工钟不愿被考，志人力资源管君理人员也没役兴趣组织。烧缘有效落瓜实绩效考核炼俊从以上教的问题中可肃以看出，实命施绩效考核递不是一蹴而脉就的，必须押要建立一套币有效的绩效轨考核体系。惰因此，坚持纠全面的、系刻统的与辨证论的观念，切剥实把让绩效秒考核落到实惧处，应成为豪企业开展绩净效考核工作纱的基点。苍１．让岩绩效考核思咽想深入全员网工（这里既寒有作为被考撞核者的员工国，更有作为叶考核者的主角管）心中，亡消除和澄清怪对绩效考核团的错误及模勾糊认识。覆绩效考阁核不是主管龄对员工挥舞丝的“大棒”臭，也不应成伟为无原则“香和稀泥”式梨的每人都好宅。考核不是疲为了制造员补工间的差距参，而是实事风求是地发现悉员工工作的豆长处、短处拴，以扬长避撇短，有所改畏进、提高。席绩效考核要邮以尊重员工虎的价值创造衔为主旨，它达虽是按行政谊职能结构形害成的一种纵肤向延伸的考新核体系，但睁它也应是一仆种双向的交木互过程，这横一过程包含搬了考核者与辆被考核者的狐工作沟通。瞎通过沟通，湖考核者把工远作要项、目丢标以及工作兔价值观传