2022年经济师中级人力资源管理笔记自己整理考试用的

人力资源管理专业知识与实务（中级）【第一部分组织行为学】第一章组织激励第一节需要、动机与激励需要的概念需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态。（包括物质需要及社会需要等，当需要未能满足时，就会产生驱动压力…..）动机的概念动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。动机有三个要素：（1）决定人行为的方向（选择作出什么样的行为）；（2）努力的水平（行为的努力程度）；（3）坚持的水平（遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为）。动机的类型：内源性动机（内在动机）和外源性动机。激励及其类型激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。（将员工需要与组织目标联系在一起）激励的类型：从内容上分——物质激励和精神激励；从作用上分——正向激励和负向激励；从对象上分——他人激励和自我激励。第二节激励理论理论提出者相关内容内容型激励理论需要层次理论马斯洛需要层次认为人的需要由低到高分为五个类型：生理需要——安全需要和经济需要——归属和爱的需要——尊重的需要——自我实现的需要。主要观点（1）认为人均有这五中需要，只是在不同时期表现出的强烈程度不同；（2）未被满足的需要是行为的主要激励源，已获基本满足的需要不再具有激励作用；（3）当下一层需要在相当程度上得到满足后，个体才会追求上一层次的满足；（4）前三层次为基本需要，主要靠外部条件或因素满足，后两个层次为高级需要，主要靠内在因素满足。管理上的应用（1）需要考虑员工不同层次的需要，为每一层次设计相应的激励措施；（2）考虑到每个员工的特殊需要；（3）组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。双因素理论“激励—保健因素理论”赫兹伯格主要内容认为满意与不满意并不是或此或彼的关系，满意的反面是没有满意，不满意的反面是没有不满意。为此，区分出了激励因素和保健因素。激励因素是指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。具备这些印务可令员工满意，不具备这些因素也不招致员工不满。保健因素指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。具备这些因素只能使员工不产生不满情绪，没有激励作用。与需要对比需要层次理论针对的是人类的需要和动机，双因素理论针对满足这些需要的目标或诱因。双保健因素相当于需的低层次需要，双的激励因素相当于需的高层次需要。管理上的应用让员工满意和放置员工不满是两回事，需要从两方面入手。调动员工积极性首先要注意保健因素，更为重要的是通过激励因素激发员工工作热情。典型应用：工作丰富化的管理措施，强调员工参与更多的工作规划，自我监督工作进度ERG理论奥尔德佛修正对马斯洛的理论进行了修订，认为人有三种核心需要：生存需要（对应全部生理和部分安全需要）、关系需要（对应部分安全、全部归属和爱、部分尊重需要）、成长需要（对应部分尊重和全部自我实现需要）。主要内容认为各种需要可以同时具有激励作用，同时提出“挫折—退化”的观点，认为如果较高层次的需要得不到满足的话，对满足低层次需要的欲望会加强。三重需要理论麦克里兰主要内容认为人有三种重要需要：成就需要（是指个体追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感、寻求成功的欲望。成就需要高的人有选择适度的风险、较强责任感、希望能够得到及时的反馈的特点，将既不唾手可也不无法企及的事情、具有公开影响力的工作比较适合。在创造性活动中更容易成功，但不一定能成为优秀的经理。）权利需要（指促使别人顺从自己意志的欲望，喜欢竞争，追求出色的成绩，杰出的经理往往具有较高的权力欲望）、亲和需要（指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。容易与他人形成良好的人际关系，充当被管理的角色，出色的经理的亲和需要相对较弱。）管理上的应用在组织人事安排上，考虑员工这三种需要过程型激励理论公平理论亚当斯主要内容认为人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己与他人在工作和报酬上的相对关系。员工倾向于将自己的产出和投入的比率与他人的相比较，来进行公平判断。员工的比较是其对投入、产出的自我知觉而非客观测量的结果。员工的比较可能是纵向的（与过去相比）或横向的（与组织内或外他人）。投入包括员工认为他们带给工作的成分——教育、资历、工作经验、忠诚承诺、时间努力、创造力、绩效等，产出包括从工作中获得的报酬——工资、福利、工作安全等恢复公平的方法（1）改变自己的投入或产出；（2）改变对照着的投入或产出；（3）改变对投入或产出的知觉；（4）改变参照对象；（5）辞职。管理上的应用（1）根据员工对工作的投入来给予更多报酬并确保不同员工投入、阐述大致相同，（2）注意员工公平感，及时引导或调整报酬。期望理论弗罗姆主要内容认为人们之所以采取某种行动，如努力工作，是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果，这种结果可以带来他认为重要的报酬。动机是三种隐私的产物：一个人需要多少报酬（效价—对报酬的偏好程度），个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望—员工对努力工作能够完成任务的信念程度），个人对绩效与获得报酬之间关系的估计（工具—对一旦完成任务获得报酬的信念），三者相乘=动机。期望理论的特色是，强调情景性，认为没有单一的原则可以解释每个人的动机。管理上的应用管理上的应用：有多种组合，最强动机组合是高的正效价、高期望和高工具，三者平衡强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。它不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果，认为人是在学习、了解行为与结果之间的关系。强化作用不是行为的唯一控制因素。第三节激励理论在实践中的应用目标管理目标管理的含义与目标设定过程：目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。实施目标管理可以自上而下设定，将目标层层具体化、明确化、分解为各个相应层次（分公司—部门—个体）的目标。也可以是自下而上设定。目标管理的要素：（1）目标具体化（明确、具体的描述预期结果）；（2）参与决策；（3）限期完成；（4）绩效反馈（不断给予员工关于目标实现的程度的反馈）。参与管理概念：让下属人员实际分享上级的决策权。具体运用上，有很多形式，如共同设定目标，集体解决问题，直接参与工作决策、咨询、政策制定、新员工甄选等。是治疗士气低落和生产力低下的灵丹妙药。原因：（1）工作十分复杂，管理人员无法了解所有情况和工作细节；（2）工作任务相互依赖程度高；（3）使参与者对决策有认同感，便于执行；（4）提供工作的内在奖赏使工作有趣。实施条件：（1）有充裕的时间；（2）与自身利益相关；（3）具有参与的能力；（4）不使员工和管理者地位和权力受到威胁；（5）组织文化必须支持员工参与。此外还要考虑员工参与的需要。质量监督小组：是参与管理常见的模式。作为小组成员的前提是具备分析和解决质量问题的能力，擅长于他人沟通并宣传各种策略。具体应用：符合双因素理论及ERG理论。欧洲、日本、以色列等国家实施较好，美国落后。越居于高位的经理不接受这种方式。绩效薪金制概念：将绩效与报酬相结合的激励措施，通常方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。绩效可以是个人、部门、组织绩效。实施必须以公平、量化的绩效评估体系为基础。可以减少管理者的工作量。通期望理论关系密切。斯坎伦计划：融合了参与管理和绩效薪金制两种概念，被称为“劳资合作、节约劳动支出。、集体奖励”的管理制度。它主张：组织应结合为一体，不可分崩离析；员工是有能力而且愿意贡献出他们的想法和建议的，效率提高后所增加的获利，应与员工分享。不可缺少的要素：一是设置一个委员会（劳资双方推选代表组成），二是制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法。第二章领导行为第一节领导理论领导是指一钟影响群体，影响他人以达成组织目标的能力。两个基本特点：（1）具有影响力（主要来源于组织的正式任命），（2）具有指导和激励的能力。特质理论受托马斯.卡约尔观点的影响，认为领导者具有某些固有的特质，并且这些特质是与生俱来的，只有先天具备这些特质的人才有可能成为领导。吉伯认为具备以下特质：身强体壮，聪明但不过分聪明，外向有支配欲，有良好的调适能力、自信。斯道格迪尔认为：完成的工作具有责任感，追求目标热情并持之以恒，解决问题勇于冒险富有创新精神，自信，处理人际关系忍受挫折等。缺陷：（1）忽视了下属的需要；（2）没有指名各种特质之间的相对重要性；（3）忽视了情境因素；（4）没有区分原因和结果。交易型和改变型领导理论伯恩斯把领导分为两种类型：交易型和改变型。交易型领导强调个人在组织中的与位置相关的权威和合法性，强调任务的明晰度、工作的标准和产出，关注任务的完成及员工的顺从，依靠组织奖励和惩罚来影响员工的绩效，特征是奖励、差错管理（积极和消极）、放任。改变型领导通过更高的理想和组织价值观来激励他的员工，能够为组织制定明确的愿景，通过领导风格来影响员工和团队的绩效，特征是魅力、激励、智慧型刺激、个性化关怀。魅力型领导理论罗伯特。豪斯指出具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用个性化风格的领导者。其追随者认同他的领导及其任务，表现出对领导者的高度忠诚和信心，效法其价值观和行为，并且从自身与领导者的关系中获得自尊。会促使追随者产生高于期望的绩效，以及强烈的归属感。当追随者显示出高水平的自我意识和自我管理师，领导效果将进一步强化。魅力本身是一个归因现象，会随着情境发生变化，特质包括自信、印象管理技能、社会敏感性和共情等。提升的情景是面临剧烈变革的组织环境和对现实不满的追随者。道德特征：1.使用权利为他人服务2.使追随者的需要和志向与愿景相结合3.从危急中思考和学习4.激励下属独立思考5.双向沟通6培训发展支持下属与他人分享7.用内在道德标准满足组织和社会的兴趣。非道德特征：1.为个人利益使用权利2.提升自己的个人愿景3.指责批评相反的观点4.要求自己的决定被无条件接受5.单向沟通6对追随者的需要感到迟钝7.用外部的道德标准满足自我兴趣。路径—目标理论罗伯斯。豪斯认为领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供便要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相配合。领导者的行为如果想要被下属接受，就必须能够为员工提供满足感，这种满足感即有关现在，也有关未来。领导的激励作用在于：1.使绩效的实现与员工需要的满足相结合；2.为实现有效的工作绩效提供必要的辅导、指导、支持和奖励四种领导行为：1.指导式领导（让员工明确期望、绩效和工作程序）2.支持型领导（努力建立舒适的工作环境，关心下属要求）3.参与式领导（主动征求采纳下属意见）4.成就取向式领导（设定目标，鼓励下属展现自己的水平）假定领导具有变通性，能根据不同情况表现出上述不同的领导行为。两个权变因素（下属控制范围之外的环境因素，如工作结构，正式的权力系统，团队等和下属的个人特征，如经验、能力等）作为领导的领导行为与结果之间的中间变量，不同的领导行为适合于不同的环境因素和个人特征。下属结构化的——支持型领导，能力强的——指导式领导，内控型——参与性领导，外控型——指导式领导。如果领导能够补偿员工的个人特征方面或工作环境的不做，就会促进员工工作绩效和满意度。权变理论费德勒认为，团队绩效的高低取决于领导者与情景因素之间是否搭配。领导方式分为工作取向（良好人际关系）和关系取向（关心生产）两类。测量领导风格，用“最不喜欢的工作伙伴“量表。如果用肯定词描述为关系取向。情景因素：三个维度（八种情景）领导与下属关系、工作结构、职权。在高度非结构化的环境下，员工会产生模糊和焦虑感，领导者的结构和控制可以解决，结构化的方法能够得到员工喜爱。在任务高度程序话以及领导与员工良好关系下，任务导向更加有助于工作绩效的提高。领导—成员交换理论（LMX理论）乔治.格雷恩提出团体中领导者与下属在确立关系和较色的早起，就把下属分出“圈里人“和”圈外人“的类别，领导对于圈里人投入更多的时间、情感，很少采用正式领导权威。圈里人比圈外人承担更多的工作责任感，这种交换过程是一个互惠的过程。第二节领导风格与技能领导风格是指领导者在实际领导中表现出的习惯化行为特点。类型理论观点评价道格拉斯.麦克格雷格X理论和Y理论X理论（管理者中心）代表传统权威的管理风格，y（员工中心）代表启发式，人性化的管理风格早起领导的研究勒温的民主与专制模式三种领导类型：独裁（富有攻击性，缺乏感情）、民主（介于两者之间）、放任（最多攻击性表现）最早试图用科学的方法图案锁领导者风格对组织影响的研究。斯道格迪尔鉴别出重要的领导特质（10个），指出，领导者用用的特质必须与领导者行使职能的情景相关。领导不是一个被动的状态，而是产生于领导者和其他群体成员的工作关系的互动。强调领导行为和领导情景的领导研究理论的诞生。俄亥俄密歇根模式俄亥俄模式两个维度：关心人（注重人际关系，尊重下属建议和情感等）和工作管理（为达到目标而规定或确定于下属角色时从事的行为活动，包括组织工作任务、关系、目标）。在工作管理和关心人得分高的领导，比其他类型（都低或者一低一高）更能促使员工高绩效、满意度。密歇根模式两个维度：员工取向（关注人际关系）和生产取向（强调工作技术和任务进度，关心工作目标的达成）。员工取向与团体高校技校高满足感相关。生产取向与低绩效、低满足感相关最具代表性管理方格图（布莱克和默顿）纵坐标“关心人”，横坐标“关心任务”，五种基本风格，描述了关心人与关心任务的交互作用。（低，低）“无为而治”（高，高）最理想的领导风格，（中，中）“中庸式”，（低，高）“乡村俱乐部”（高，低）“任务”与俄亥俄和密歇根相对应生命周期理论（赫塞和布兰查德）影响领导者选择的一个重要因素是下属的成熟程度（指个体对自己的行为负责任的能力与意愿，包括工作成熟度和心理成熟度）。四种领导风格：指导式（高工作—低关系），推销式（高工作—高关系），参与式（低工作—高关系），授权（低工作—低关系）不同之处在于抢到被领导者的重要性，指出对于不同成熟度的员工，应采取不同形式的领导方式，以求最佳绩效。领导者的技能三种技能：技术技能（作为经理等多的依赖下属的技术技能，处理的事）、人际技能（关心的是人）和概念技能（按照模型、框架和广泛联系进行思考的能力(处理的是观点、思想)。不同层次的管理者需要的三种技能比例是不同的（管理层越高，技术技能比例越小，概念技能比例越大）领导技能发展两种途径：1.基于领导能力的培养，通过学习和已获得的知识为基础的方法来提高；2.辅导：讲师和领导者建立互相信任和尊重的关系，讲师可以帮助领导者明确事业范围和期望。第三节领导决策决策过程西蒙的决策过程三阶段：智力活动——设计活动——选择活动明茨伯格决策过程：确认阶段（认识问题，诊断）——发展阶段（寻找解决方案）——选择阶段决策模型模型特征结论评价经济理性模型1.决策完全理性2.存在完整和一致的偏好系统，使决策者在不同的备选方案中选择3.知道所有备选方案4.计算复杂性无限制，可以选择最优方案5.对概率的计算不存在问题。决策者是完美的，有能力使组织目标最大化，使得MC=MR对有效决策还是有着重要的贡献有限理性模型1．选择备选方案是，决策者视图使自己满意，或者寻找令人满意的结果。标准是足够的理论、市场份额等2.所认知的世界是真实世界的简化模型3.在进行选择是不必知道所有可能方案4.用相对简单的经验启发式原则或窍门及习惯来决策，不要求高思维和计算能力。同样是理性和最大化的，但理性受到限制，决策者以满意为决策的终点，没能力做到最大化。与上理论差异体现在程度上而非质的差异上。社会模型人的行为主要事由无意识的需求来驱动的，人类没有办法进行有效的理性决策。有一部分决策者认为人们有坚持错误决策的倾向，称为投入增加。原因：1.项目的特点2.心理决定因素（信息加工错误）3.社会压力、组织的决定因素（组织沟通体系）与理想模型相对，有些管理行为是非理性的，但存在于现实中。决策风格两个维度：价值取向（决策者关心的是任务和技术本身还是人和社会的因素）与模糊耐受性（测量到的决策者需要的结构和控制的程度（低模糊耐受性），以及是否有能力在不确定的环境中工作（高耐受性）。关注任务和技术本身关注人和社会低模糊耐受性指导型（解决问题有效、合乎逻辑、程序化、系统的。喜欢关注事实，迅速完成工作，关注近期效果，控制感，独裁的领导风格）行为型（与他人很好的合作，喜欢公开交换意见，乐于接受建议并提供支持，更喜欢口头而非书面的信息，倾向于避免冲突，力争每个人都快乐。不喜欢困难的决策。）高模糊耐受性分析型（对情境进行分析，倾向于过度分析事物。倾向于独裁的领导风格）概念型（解决问题的视角宽阔，喜欢考虑不同的选择以及将来的可能性。喜欢冒险，擅长使用创新方法解决问题，会陷入空想和犹豫不决）第三章组织设计与组织文化第一节组织设计概念组织设计概述1.基本内容：对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计。包括1.组织结构设计（对新建企业的组织结构设计，根据企业的战略和目标的全新设计及对现有企业的组织结构设计，根据企业变化和发展目标的再设计，即组织结构变革两种）2.保证组织正常运行的各项管理制度和方法设计（包括横向协调、管理规范、绩效评估、激励体系、人员配备、培训与开发等）。从形式上可分为静态设计（对组织结构进行设计，古典的组织设计是静态的）和动态设计（对组织结构和运行制度设计，现代的组织设计）。2.组织结构（权责结构）设计:指为实现企业目标，全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。（本质：企业员工的分工协作关系；目的：实现组织目标；内涵：企业员工在职、权、责三方面的结构体系）。实际中通常以组织图或树的形式出现（职能结构、层次结构（纵向）、部门结构（横向）、职权结构）组织结构三要素：1.复杂性（分工的层次、细致程度）2.规范性3.集权度（决策权的集中程度）组织结构主要参数：1.特征因素（包括1.管理层次（纵向结构）和管理幅度（管理跨度）两者反比数量关系、相互制约幅度起主导作用）2.专业化程度3地区分布4分工形式5关键职能6集权程度7规范化8制度化程度9职业化程度10人员结构）2.权变因素（外部环境，有企业环境、战略、技术、人员素质、规模、生命周期等）3.组织设计的程序（8步骤）1.确定组织设计的基本方针和原则2.进行职能分析和职能设计（首要工作）3.设计组织结构的框架（主体工作）4联系方式的设计5管理规范的设计6人员配备和培训体系的设计7各类运行制度的设计8反馈和修正。组织设计类型1.行政层级式组织形式决定因素：1.权利等级2.分工3.规章4.程序规范5.非个人因素6技术能力适用范围：在复杂/静态环境中最为有效。2.按职能划分的组织形式（法约尔模型，职能制结构）主要特点：1.职能分工2.直线—参谋制3.管理权利高度集中优点：1.有明确的任务和确定的职责，相互影响支持的机会多2.对资源充分利用3实行专业分工，有利于强化管理提高工作效率4.组织有较高的稳定性5.管理权高度集中，对整个企业严格控制缺点：1.狭隘的职能观念2.横向协调差3.适应性差4.企业领导负担重5.不利于培养全面素质、经营整个企业的管理人才。适用范围：简单/静态环境中效果较好3.矩阵组织形式（矩阵结构）代表了围绕产品线组织资源及按职能划分组织资源二者之间的一种平衡。主要特点：1.一名员工有两位领导2.组织内部有两个层次的协调3.产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样。优点：1.有利于加强各职能部门之间的协作配合2.有利于顺利规划项目，提高企业适应性3.有利于减轻高层管理人员的负担4.有利于职能部门与产品部门互相制约，保证企业整体目标的实现。缺点：1.组织的稳定性较差2.双重领导容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象3.机构冗繁。适用范围：在复杂/动态环境中较为有效。适用于技术发展迅速和产品种类多而具有创新性强，管理复杂特点的企业。4.其他组织形式（1）事业部制形式通用原总裁斯隆提出，其特点是把企业的生产经营活动按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下的分散经营。优点：1.有利于公司高层摆脱具体管理事物，集中精力于战略决策和长远规划2.增强企业活力3.把联合化和专业化结合，提高生产效率缺点：1.容易使事业部只顾自身利益，减少整个公司的协调一致性2.公司和各事业部职能机构重复，增加管理费用。适用范围：产品种类多且产品工艺差别大，或市场分布广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业。（2）团队结构形式目前最流行的方式。主要特点：打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员手中。（3）虚拟组织形式实质：“可以租用，何必拥有”。决策集中化程度高，部门化程度低或者不存在。优势：灵活性，不足：缺乏控制力。（4）无边界组织形式通用韦尔奇，通过组织扁平化来减少指挥链，对挂历幅度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。第二节组织文化组织文化的概念及影响因素概念：组织成员的共同价值观体系，使得组织独具特色，区别于其他组织。影响因素：最高管理层的行为方式和管理风格（很大程度上）组织文化的功能1.导向作用2.规范作用3.凝聚作用4.激励作用5.创新作用6辐射作用组织文化的内容和结构及类型内容：1.创新与冒险2.注重细节3.结果导向4.人际导向5.团队导向6进取心7稳定性结构层次：物质层（表层部分）、制度层（中间层、里层）、精神层（深层，是组织文化的核心和灵魂）三者紧密联系，物质是基础，制度层制约和规范，精神是思想基础。类型：美国学者桑南菲尔德1.学院型（全面掌握每一种新工作的人IBM、可口可乐、宝洁等）2.俱乐部型（重视适应、忠诚感和承诺。贝尔、政府机构和军队）3.棒球队型（鼓励冒险和革新，会计投行研发等）4.堡垒型（着眼于公司的生存。大型零售店、林业公司等）组织文化与组织设计组织设计影响组织文化的形成。组织设计考虑：1.组织的制度化2.组织的规范化3.组织的管理层次4.集权程度5招聘制度6.绩效评估体系7.薪酬制度。第三节组织变革与发展组织变革概述概念：组织为了适应内外环境的变化而对自身进行的调整和修正。变革先兆（西斯克）；决策失灵、沟通不畅、组织缺乏效率、缺乏创新。方法：1，以人为中心的变革（人的变革是最根本和最重要的变革）2.以结构为中心的变革3.以技术为中心的变革4.以系统为中心的变革。程序：1.确立问题2.组织诊断3.实行变革4.变革效果评估组织发展概述概念：是有计划变革及干预措施的综合，寻求增进组织的有效性和员工的幸福感。注重的是人性与民主因素。目的在于重视人员和组织的成长、合作与参与过程以及质询精神。蕴含的观念与针对的目标1.对人的尊重2.信任和支持3权利平等4正视问题5鼓励参与。传统的组织发展方法两种类型：结构技术和人文技术（敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展（群体间关系开发）现代组织发展方法1.全面质量管理2.团队建设【第二部分人力资源管理】第四章战略性人力资源管理第一节战略性人力资源管理概述1.产生背景（1）1991年巴尼指出，带来竞争优势的企业资源需要具备四方面特点：价值、稀缺性、不可模仿性、不可替代性（人力资源具有边际报酬递增性质）（2）人力资源管理满足企业优势资源的4个条件=价值+稀缺性+不可模仿性+不可替代性（2006-13；2007-64）。（3）人力资源----这种“资源观”的提出，显著影响了“战略管理”和“人力资源管理”两个领域。（2011-14）2.战略性人力资源管理定义为了使组织能够达到目标，对人力资源各种部署和活动进行规划的模式；是指组织采用战略的眼光和方法，对人力资源管理进行组织、实施和控制。（2008-45）3.基本观念以投资的观点来看待人力资源（重要特征）（2008-48）4.组织愿意为人力资源进行投资的决定因素（1）管理层的价值观：关键性因素（2）对待风险的态度：信奉不愿冒险管理理念的组织不太可能对员工进行重大投入（3）员工技能的性质：组织不愿意对员工培训那些能够被其他雇主利用的技能，否则需要制定人才保留战略（4）人力资源服务外包的可能性：能够使用到便宜、专业的外包服务的组织会更少地发展自己内部的人力资源管理职能。（2007-13）5.作用机制（1）重要原则：是匹配或称为契合。匹配是主要机制（2008-64）。舒勒和杰克逊指出，人力资源管理的两种匹配类型。第一，外部匹配(纵向整合)：人力资源战略与企业战略间的匹配第二，内部匹配(横向联合)：人力资源活动内部互补（2）战略管理的过程(确立使命→环境分析→组织资源自我评价→确定目的与目标→确定战略)不同总体组织战略的人力资源需求总体组织战略类型战略特点战略性人力资源管理问题成长战略内部关注市场开发、新产品或新服务的开发，将资源组织起来以强化现有优势制定适当的规划以保证及时雇用和培训新员工，适应市场需求，改变现有员工的晋升和发展机会，保证快速成长时期依然能继续保持质量和绩效标准外部通过购并竞争对手（横向整合），或购并其他可能提供原材料或作为本组织分销链组成部分的组织（纵向整合），从而扩展资源或强化市场地位一是对不同组织的人力资源管理体系进行合并；二是裁员战略。稳定战略或维持战略认为环境中机会非常有限，决定继续维持目前的经营方式确定关键员工，并制订特殊人才保留战略以留住他们。（2009-14；2012-14）转向或紧缩战略决定压缩或精简业务，力图强化基本能力。（2011-15）（1）常常要削减成本，裁员是主要问题。裁员的影响：有负罪感、产生对未来的担忧、满意度和归属感下降。（2）提高士气是重要的战略性人力资源管理问题（2009-15）不同经营战略的人力资源需求经营战略类型战略特点措施成本领先战略力图提高效率、削减成本，将节省的资金用于吸引顾客。（2206-4）（1）围绕短缺的、结果导向的绩效评价来制定人力资源战略（2）采用内部晋升，建立内部一致性报酬系统，拉开上下级之间的工资差距。差异化战略（1）让自己的产品或服务不同于竞争对手，极力追求顾客对某种特殊品牌的忠诚（2）关键：产品设计或服务多样化的创造与创新（1）重点是激励创新（2010-14）（2）期待员工善于与他人合作，有长远眼光，容忍模棱两可的情况，勇于承担风险（3）将工作说明书定得更加宽泛，以获得更大的创造性，并向员工提供更宽泛的职业通道。聚焦战略认为不同细分市场有不同的需求，尽力满足某一特定群体的需求（1）关键性的战略问题：确保员工清楚地了解，究其是什么造成了这个特殊市场的独特性（2）战略的关键因素是培训和保证顾客满意战略性人力资源管理与传统的人力资源管理差异传统的人力资源管理战略性人力资源管理人力资源管理人员的职责职能专家业务管理人员（2011-16）焦点员工关系与内、外部客户的合作关系（2011-16）人力资源管理人员的角色办事员、变革的追随者和响应者办事员、变革的领导者和发起者创新缓慢、被动、零碎迅速、主动、整体时间短期短期、中期、长期（根据需要）控制等级制度、政策、程序有机的、灵活的（2011-16），根据成功需要工作设计紧密型的劳动部门、独立、专门化广泛的、灵活的，交叉培训，团队关键投资资本、产品人、知识经济责任成本中心投资，关注人力资源增值（2008-47；2011-16）战略性人力资源管理的障碍(2010-84、86;2011-17;2012-66)(一)大多数组织追求短期利益，专注于眼前的工作绩效。(二)人力资源管理人员的地位、水平过低，不能从战略的角度思考问题(三)大多数部门管理者对人力资源的价值缺乏认识，不知道人力资源能从战略的角度为组织作出贡献。(四)职能管理人员对技术问题的关注多于对人力资源管理问题的关注，他们很少将自己作为人力资源管理者对待。(五)人力资源管理活动的成果难以量化。(六)由于战略性人力资源管理可能引发变革，因此会受到传统的抵制。第二节人力资源部门和人力资源管理者人力资源管理者的角色、特征和职权人力资源管理者的4种角色影响最大的人：大卫尤里奇1.战略伙伴：以企业战略为导向2.管理专家：设计和执行各种人力资源管理制度与政策及承担相应的职能管理活动（2007-14）3.员工激励者：构筑企业与员工的心理契约4.变革推动者：变革计划，其中文化的变革是人力资源经理面临的重要挑战。（2009-16；2012-17）人力资源专业人员需要具备的特征（1）专业技术知识：是人力资源管理人员进行工作的基础，也是他们区别于其他管理人员的主要标志（2）商业知识（3）管理变革能力人力资源管理者的职权人力资源管理是所有管理者的责任认为：从高层到基层，几乎所有的管理人员都要承担人伦理资源管理的责任。因为：1.有效的人力资源政策与制度的制定必须针对组织的具体情况，而关于组织状况和部门需求的了解都必须得到各部门配合与支持。2.人力资源管理制度和政策的落实需要各个部门推行3.人力资源管理的实质是提高员工的工作技能，激发员工工作热情，从而推动组织目标的实现，这些活动实际上是各部门具体承担的。人力资源与其他管理人员在人力资源管理职权上的不同职权及其划分职权分为直线职权（直线经理，负责完成组织基本目标）和职能职权（职能经理，负责协助直线经理完成目标）直线经理人力资源管理职权指导组织的新进员工，训练员工掌握新技能，分派适当的人员担任适当的工作，培养员工之间的合作关系，协助员工改进工作绩效，传达规章制度，控制人事费用，开发员工潜力等。人力资源经理人力资源管理职权直线职能：（1）在人力资源管理部门内部，行使直线管理者的职权及指挥其下属的工作（2）在整个组织范围内，对组织其他管理者行使相当程度的直线职能服务职能：（1）协助组织最高管理层确保人力资源方面战略、目标、政策和各项规定的实施（2）人力资源经理要为直线经理提供人力资源管理方面的支持人力资源管理部门和非人力资源管理部门的分工(2010-85;2011-66;2012-15)第三节人力资源管理部门的绩效评价量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义(一)保证人力资源管理对组织发展产生战略性的贡献(二)有助于显现人力资源部门的工作成绩，提升人力资源管理部门的作用地位(三)有助于掌握人力资本增值情况，帮助企业灵活应对外界环境的改变人力资源管理活动的绩效评估方法(一)对人力资源管理部门本身工作的评价目前对于人力资源管理的绩效评估需要将定量指标和定性指标相结合(两个表格，定量与定性评价)。尽量避免使用主观判断性指标。定量评估（招聘活动、培训管理、绩效管理、薪酬管理、员工关系等），定性评估采取等级评估法。(二)衡量人力资源管理部门的工作对组织的整体绩效评估人力资源管理效果的模型提出者构成/因素其他人力资源有效性指数菲利普斯总收入/员工总数；资产总数/员工费用；经营收入/员工费用；经营收入/股东；股本总数。

人力资源指数（2007-5）舒斯特薪酬制度、信息沟通、组织效率等15项因素不仅说明了企业人力资源绩效，而且反映了组织的环境气氛状况.第五章人力资源规划第一节人力资源规划概述人力资源规划的含义1.人力资源规划的概念：又称人力资源计划，是系统评价人力资源需要，从而拟订一套措施，使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发展过程中的相互匹配，以实现包括个人利益在内的组织目标的活动。缺乏人力资源规划有可能对组织造成的损害是极大的。2.人力资源规划目标1.主要目标

使组织内部和外部人员的供应与特定时期组织内部预计空缺的职位相吻合，并为组织未来发展所需人才作出安排。2.具体目标（2010-68）

（1）防止人员配置过剩或不足（2）确保组织在适当的时间、地点获得适当数量并具备所需技能的员工（3）确保组织能够对环境变化作出反应（4）为所有人力资源活动和体系提供方向和一致的标准（5）将业务人员与职能管理人员的观点结合起来3.人力资源规划目标：人力资源规划的类型(2个：按时间长短划分)战略性人力资源规划根据企业战略确定的人力资源管理的总体目标和配套政策，一般是3年以上的人力资源计划战术性人力资源规划定义:也称年度人力资源计划，指3年以内的人力资源计划。（2008-90；2009-86），是战略性计划的具体化和专业化。1.晋升规划根据企业的人员分布状况和层级结构拟定的人员提升政策和方案。2.补充规划拟定人力资源补充的政策，使企业能够合理地、有目标地在中、长期内把握需数量、质量、结构的人员填补在可能产生的职位空缺上。补充规划和晋升规划密切相关。（2008-5）3.培训开发规划目的在于为企业中长期发展所需的一些职位准备人才，是围绕着改善个人与职位要求的配合关系而制定的。4.配备规划（1）对中、长期内处于不同职务或工作类型的人员分布状况的规划（2）这是确定组织人员需要的重要依据5.继任规划公司制定的用来填补最重要的管理决策职位的计划6.职业规划（1）定义：企业为了不断地增强其成员的满意感，并使其能与组织的发展和需要统一起来而制定的协调有关员工个人的成长、发展与企业的需求、发展相结合的计划。（2011-20）（2）重要性：它不仅是个人的事，也是组织所必须关心的事。（2010-16）影响人力资源规划的因素外部环境因素：1.经济因素2.政府影响因素3.地理环境和竞争因素4.人口统计趋势内部环境因素：1.技术与设备条件2.企业规模3.企业经营方向4.组织文化人力资源规划的程序步骤：（1）组织目标与战略分析：组织的战略规划先于人力资源规划（2）提供人力资源信息，信息的质量决定着人力资源规划的质量（3）人员预测（最关键性的一环），预测的质量决定着人力资源规划的价值。（4）供需匹配；（5）执行计划与实时监控（6）评估人力资源规划：包括事前结果预测及实施后的效果评价责任：制定人力资源目标&分析企业HR现状：高层管理者+其他职能部门经理+人力资源部门+相关专家收集信息&预测内部HR需求&制定企业战术HRP：其他职能部门经理+人力资源部门+相关专家预测外部HR需求：人力资源部门+相关专家制定企业战略HRP：高层+人力资源部门+相关专家实施HRP：高层+其他职能部门经理+人力资源部门动态性原则：

第二节人力资源预测与平衡人力资源需求预测人力资源需求预测的程序（1）预测组织未来生产经营状况（2）估算各职能工作活动的总量（3）确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷（4）确定各职能活动及各职能活动内不同层次类别人员的需求。2.人力资源需求预测的方法定量预测法（3个）时间序列分析法通过分析企业在过去5年左右时间中的雇佣数据来预测企业未来人员需求的技术。比率分析法通过计算特殊的商业因素和所需员工数之间的比率来确定未来人力资源需求的方法，提供比趋势分析更为精确的估计值。回归分析法通过确定企业的业务活动量和人员水平这两种因素之间的相关性来预测企业未来人员需求的技术。方程：Y=a+bX定性预测法（2个）主观判断法组织各级领导根据自己的经验和直觉，自下而上确定未来所需人员的方法。是一种较粗的人力需求预测方法，需要最高管理层加以控制适合于短期预测，对组织规模小，结构简单和发展均衡稳定的企业较有用。德尔菲法概述又称专家决策术，源于兰德公司，是专家们对影响组织某一领域发展的看法达成一致意见的结构化方法。主要是利用专家的知识经验。一般适用于人力总额的预测。特点吸取和综合了众多专家的意见，避免了个人预测的片面性不采用集体讨论的方式，而是匿名进行，避免了从众行为采取多轮预测的方法，具有较高的准确性程序第一轮：提出要求、第二轮：提出预测问题、第三轮：修改预测、最后一轮：进行最后预测。原则1.专家人数一般不少于30人，问卷的返回率不低于60%。2.问题尽量简化；3.给专家提供充分的资料和信息；4.不要求精确，允许专家使用估计数字；5.争取决策层领导的支持6.向决策层领导说明预测的益处。人力资源供给预测1.企业内部供给预测方法1.人员核查法（1）静态预测方法（2）不能反映人力拥有量未来的变化

（3）多用于短期人力拥有量预测（2005-19）2.人员调配图一种岗位延续计划，用以了解潜在人员变动（2007-20）3.马尔科夫分析方法【P62教材例题】基本思想找出过去人事变动的规律，以此推测未来的人事变动趋势（2011-68）关键确定人员转移矩阵表（2012-18）特点（1）假定转移率是一个固定比例

（2）周期越长，预测结果越准确

（3）受各种因素的影响，人员转移率很难准确确定2.企业外部人力资源供给预测范围地方劳动力市场考虑因素：1.公司所能及范围内的人口密度；2.现在或将来来自其他组织对人力的竞争；3.当地失业水平；4.当地传统的雇佣模式以及获得具备所要求资格技能员工的可能性；5.当地教育系统和培训机构的人才输出状况。全国性劳动力市场考虑因素：1.高校学生人数和劳动力规模的统计学趋向；2.全国对特殊类别人力的需求，以及教育培训机构的人才输出状况；3.不断变化的教育模式所带来的影响；4.本地区、本行业的规模和成熟度等。来源失业人员、各类学校毕业生、专业退伍军人、其他组织流出人员等。人力资源规划的综合平衡1.人力供给与需求的平衡不平衡情况发生时间及采取措施供给小于需求

（人力资源不足）（2010-69；2012-67）主要表现在企业经营规模扩张和新的经营领域开拓时期，是人力资源结构调整的最好时机。采取措施：（1）从外部雇佣人员，包括反聘退休人员（最为直接的方法）；（2）提高现有员工的工作效率；（3）延长工作时间，让员工加班加点；（4）降低员工的离职率，同时进行内部调配；（5）将组织的某些人力资源业务外包供给大于需求

（人力资源过剩）主要发生在企业经营萎缩时期采取措施：（1）扩大经营规模，或者开拓新的增长点；（2）永久性的裁员，或者辞退员工；（3）提前退休；（4）冻结招聘；（5）缩短工作时间、工作分享或降低员工的工资；（6）对富余人员实行培训结构性失衡（普遍现象）（2010-19）采取措施：（1）进行人员内部的重新配置，来弥补那些空缺的职位；（2）进行针对性的专门培训，使内部员工能够从事空缺职位的工作；（3）进行人员置换，裁减组织不需要的人员，补充组织需要的人员2.专项人力资源规划的平衡3.组织需要与个人需要的平衡第三节人力资源信息系统建立人力资源信息系统的目的（1）促进行政与运营效率（2）促进组织的战略性人力资源资源管理人力资源信息系统包括的内容（1）工作经验代码（2）人口统计特征（3）职业发展（4）产品知识（5）正规教育（6）培训课程（7）迁移局限（8）职业兴趣（9）工作绩效评估人力资源信息系统的基本职能（1）为人力资源规划建立人事档案（2）为其他的人力资源管理活动提供信息（3）为管理部门的决策提供各种报告人力资源信息系统的类型类型内容集中型将所有的控制权与责任集中设置在一个节点上该设置可使管理人员在最大程度上控制该系统并且节约成本，但限制了那些需要使用该系统信息的其他人的灵活性。分散型既有一个中心装置还有多个与中心装置相连或彼此相连的节点，给系统的设计和运行保留了较大程度的控制，同时也给使用者提供了一定的灵活性。独立型有多个子系统，即可相关也可无关。该系统给耽搁使用者提供了最大限度的灵活性，并可以对系统加以设计来满足自己的特殊需求。混合型将人力资源信息系统的某些模块集中在一起同时将其他功能留给使用者自行斟酌使用。该设置可以在组织中达到集中控制与分散自治的良好统一。建立人力资源信息系统的程序（1）选择人力资源信息系统（2）人力资源信息系统的设计与发展（3）人力资源信息系统的实施（4）培训（5）评价建立人力资源信息系统需注意的问题最大的不利面是有可能泄露员工的隐私。应当加强防范措施避免泄露员工隐私。第六章工作分析第一节工作分析概述工作分析概述1.工作分析含义即通过系统分析的方法来确定工作的职责，以及所需的知识和技能的过程。2.工作分析的作用(两方面)在企业管理中1.支持企业战略2.优化组织结构3.优化工作流程4.优化工作设计5改进工作方法6.完善工作相关制度和规定7.树立职业化意识。在人力资源管理中1.人力资源规划2.人员招聘3.人力资源培训与开发4.绩效管理5.工作评价6.薪酬管理7.员工职业生涯规划工作分析流程(2008-52)工作分析方法1.通用的工作分析方法（7个）2.现代的工作分析方法（8个）工作分析实施技巧1.实施时机（1）新企业成立（2）新职位产生（3）新技术、新工艺、新方法或新系统出现导致工作发生变化时。2.实施主体企业内人力资源部门优点：节省成本、对企业更加了解缺点：耗费大量人力和时间，实施人员经验不足企业内各部门优点：非常熟悉本部门工作，节省成本缺点：结果可能不专业，影响信度咨询机构优点：节省人力、工作中更有说服力、更公正缺点：耗费资金，对企业不了解标杆职位的选取参考标准：1.职位的代表性2.职位的关键程度3.职位内容变化的频率和程度4.职位任职者的绩效取得相关人员的支持需要取得不同层级、不同部门的配合共同完成。第二节工作分析的成果概念工作分析的成果文件主要是职位说明书。职位说明书是以标准的格式对职位的职责及任职者的资格条件进行规范化的描述文件。（2011-69）内容(2006-22;

2009-23)工作描述（1）对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件，是对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作对人身安全危害程度等工作特性方面的信息所进行的书面描述；（2）主要涉及工作任职者实际在做什么，如何做以及在什么条件下做的一种书面文件。工作规范（1）

又称任职资格，它界定了工作对任职者的教育程度、工作经验、培训、知识、技能、能力、心理特征等方面的要求；（2）

作为招聘甄选的依据时，也可以视为任职要求或者雇用标准；它是对人的要求（3）

说明工作任职者胜任工作所必须具备的知识，能力、技术以及其他要求。第三节工作设计工作设计概述

工作设计的原理工作设计的方法（4类）

工作设计中需要注意的问题1.应体现企业的关键使命和功能，应按流程的要求，以客户为导向，追求系统的最优化，应反映工作的要求，突出核心，降低成本2.应考虑员工的接受能力和管理人员的成熟度3.工作设计是一项系统工程，需要关注领导层、企业文化和设计方法三个层面。第七章人员甄选第一节人员甄选概述人员甄选的含义（3点）人员甄选的评价标准（5条）4人员甄选的预测因素（胜任特征模型、具体预测因素）胜任特征模型胜任特征定义在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中的成绩有意者所具备的可客观衡量的个人特质，是可以将工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征。基本内容（2008-96）内容与结构胜任特征结构冰山图：水上部分：表层特征，易被发现与测量，易改进和发展，培训是最为经济有效的方式。知识，是指某一职业领域有用信息的组织和利用技能，是指将事情做好的能力水下部分：深层特征，是决定人们行为及表现的关键因素，在人员甄选系统设计过程中将其作为考察重点。社会角色，是指一个人在他人面前想表现出的形象自我概念，是指对自己身份的认识或知觉人格特质，是指一个人的身体特征及典型的行为方式动机/需要，是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。其中：动机和特质难于评估和改进，最具选拔和测试的经济价值。效标参照1.对于定义胜任特征非常关键2.最常用于胜任特征研究的效标识：优秀效标和合格效标。因果关联是指胜任特征所引起预测的行为和绩效的关系种类（不同文化环境中的胜任特征模型是不同的）1.成就特征成就欲、主动性、关注秩序和质量2.助人/服务特征人际洞察力、客户服务意识3.影响特征个人影响力、权限意识、公关能力4.管理特征指挥、团队协作、培养下属、团队领导5.认知特征技术专长、综合分析能力、判断推断能力、信息寻求能力6.个人特征自信、自我控制、灵活性、组织承诺作用1.工作分析2.人员甄选3.绩效考核4.员工培训5.员工激励建立环节（8个）（1）明确目标（2）定义绩效标准（3）选取分析效标样本（4）获取有关胜任特征的数据资料：可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统设计库和观察法，但一般以行为事件访谈法为主，采取用问卷和面试相结合的方式。（5）分析数据信息（6）建立胜任特征模型（7）验证胜任特征模型（8）企业内沟通与推广目前实践活动中经常使用的预测因素(2008-49)人员甄选的实施过程（8个环节）其中：测试与面试是比较复杂和关键性的步骤，其余的相对比较简单第二节人员甄选方法筛选申请材料(人员选择的第一步;2009-26)个人简历概念求职者用来向企业提供其背景资料和进行自我陈述的一般方法，没有严格、统一的规格。优点形式灵活，便于求职者充分进行自我表达缺点（1）缺乏规范性，随意性大（2）有时不能系统、全面地提供企业所关注的所有信息（3）存在自我夸大的倾向（2007-29）申请表优点可以克服简历的弊端，系统、详细地提供企业所关注的信息主要内容（2008-96）（1）有关申请人的客观信息（2）申请人过去的成长与进步情况（3）申请人的工作稳定性和求职动机（4）可以帮助组织预期求职者实际工作绩效的信息注意事项（1）设计要以职务说明书为依据，每一栏均有一定的目的，不要烦琐、重复。（2）符合国家的法规与政策专业笔试法笔试形式含义优点缺点论文形式让应聘者提供长篇文章表达对某一问题的看法，以展示其所具有的知识、才能和观念等（1）易于编制试题（2）能测验书面表达能力（3）易于观察应聘者的推理能力、创造力及材料概括力。评分缺乏客观标准，不能侧出应聘者的实际操作能力测验形式以是非法、选择法、填充法或对比法来考察应聘者的能力和观点（1）一次测试能够出题较多，题目较为全面，对知识、技能和能力考查的信度和效度较高，可以大规模地进行评价；（2）费时少，效率高；（3）应试者的心理压力小、相对来说更容易发挥正常水平；（4）成绩评定较为客观。不能全面地考查应试者的工作态度，品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能。适用：专业知识考试、一般知识测试；专业笔试常作为人员初步筛选的工具。（2008-53）面试法面试特点：直观性、全面性、目标性、主观性面试工作流程：（1）面试前的准备（2）面试初始阶段（3-4分钟）面试者要努力创造一种和谐的气氛，使面谈双方建立一种信任、亲密的关系，解除应聘者的紧张和顾虑。（3）面试深入阶段：主要围绕考察目的，对应聘者的情况进行实际性探索。本阶段，发问与聆听是成功的关键（4）结束面试面试的种类种类定义优点缺点((2007-28)适用范围结构化面试（1）

遵循固定的程序（2）采用专门的题库、评价标准和评分方法(2012-85)(1)可靠性和准确性较高(2)主持人易于控制局面(3)面试通常从相同的问题开始（1）不够灵活（2）面试人数较多时，考察内容易被后来应试者所掌握应聘者较多且来自不同单位以及校园招聘中半结构化面试只对重要问题提前做出准备并记录在标准化的表格中（1）

在提问方面保持一定的灵活性（2）所获信息更丰富，而且有可能与工作相关性更强.不同的面试主考间可靠性不如结构性面试高-----非结构化面试(1)漫谈式的一种高级面谈(2)面试者会提出探索性的无限制的问题(2008-54)(3)没有应遵循的特别形式(4)可以根据求职者的最后陈述进行追踪提问-----（1）

比较浪费时间对面试人的技能要求高招聘中高级管理人员4.结构化面试的形式形式观点优势行为事件面谈法（1）

理念：对未来绩效的最好预测因子是过去的绩效（2）

通过收集、评价候选人曾经做过的事情信息，从而预测其将来的行为（3）

具体方法：STAR模式客观性、针对性、准确性、真实性情景面试面试者主要围绕实际工作中会产生的情景提出问题能创拟动态和可相比较情景来揭示人的心理特征，使评价结果更客观真实。（2010-25）5.面试常见偏差及解决办法1.偏差种类：（1）最初印象倾向（第一印象或首因效应）（2）负面印象加重倾向（3）缺乏职位的相关知识（4）雇佣压力（5）应聘者顺序错误（6）对比效应（7）非语言行为造成的错误2.解决办法：严格控制面试程序心理测验类型能力测验智力测验（2012-27）;职业能力测验;特殊能力测验人格测验1.自陈量表:目前比较有名的：明尼苏达多重人格测验、卡氏16种人格测验、“大五”人格测验。2.投射法（1）可以避免人员选拔过程中的社会称许性问题，主要测试的是成就动机等深层次的个体特性。（2）方法：罗夏墨迹测验、主题统觉测验（3）实施难度比较大，一般需要由专业人士对结果进行解释。（2007-27）注意问题（1）

把心理测验作为补充工具（2）

对心理测试进行有效化（3）

保持准确的记录（4）

聘用专业的心理学人士（5）保护测试者的隐私评价中心第三节人员甄选的信度与效度信度2.常用的信度指标：

3.影响信度的因素（1）受试者因素：受试者的各方面因素都在随时变动，对同一测试不可能达到完全一致的反映。（2）主试因素：不按规定实施等（3）筛选或测试内容：不当等（4）实施测试的情景：现场条件产生的影响（5）意外干扰因素。效度2.常用的效度（4种）第八章绩效管理第一节绩效管理概述1.绩效管理概述2.绩效管理的作用、特征及影响因素作用（2009-71）特征（2010-29）影响因素在组织管理中在人力资源管理中（1）有助于组织内部的沟通,绩效管理的核心在于沟通。

（2）有助于管理者成本的节约

（3）有助于促进员工的自我发展

（4）有助于建立和谐的组织文化

（5）是实现组织战略的重要手段（1）为其他人力资源管理环节的有效实施提供依据

（2）可以用来评估人员招聘、员工培训等计划的执行效果●敏感性

●可靠性

●准确性

●可接受性

●实用性一般来说，只要绩效管理体系满足准确性、敏感性和可靠性就可以认为它是有效的.（1）观念

（2）高层领导支持

（3）人力资源管理部门的尽职态度

（4）各层员工对绩效管理的态度

（5）绩效管理与组织战略的相关性

（6）绩效目标的设定

（7）绩效指标的设置

（8）绩效系统的时效性战略性绩效管理战略绩效计划、监控和反馈面谈绩效考核绩效考核结果应用取得竞争优势战略成本领先战略（2012-89）强化员工的成本意识，引导员工通过对工作的改进节约组织运行的成本①选择以结果为导向、实施成本较低的评价方法（如目标管理法）

②选择客观的财务指标

③只选择直接上级为评价主体

④考核周期不宜过短成本的改进和控制差异化战略（2012-90）鼓励员工发挥创造性思维①弱化员工工作的直接结果，鼓励员工多进行创新的活动（2010-28）

②选择以行为为导向的评价方法

③评价主体多元化

④考核周期不宜过短员工的开发、培训不同竞争态势战略防御者战略重点是调动员工潜能，发挥员工工作的积极性选择系统化的评价方法，多角度选择考核指标（如平衡计分卡法）员工的开发、培训、职业生涯规划探索者战略重点是将组织目标融入员工的个人发展目标选择以结果为导向的评价方法，强化员工新产品、新市场的开发成功率。薪酬分配跟随者战略采用与标杆组织作对照的方式与员工分析绩效现状，并加以改进①核心是学习

②选择标杆超越法员工绩效的改进与标杆组织的对比第二节绩效计划于绩效监控一、绩效计划概念（1）绩效管理的第一个环节，也是绩效管理过程的起点。（2012-30）

（2）是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。包括：

●组织对员工工作成果的期望

●组织希望员工表现的行为和使用的技能

（3）主管人员与员工在绩效年开始之初围绕绩效目标进行反复沟通的过程

（4）它要求组织与员工对绩效目标有清晰、明确的认识，并将这种共识落实为绩效计划书。绩效计划制定的参与者（1）人力资源部门：对绩效管理的监督与协调负主要责任（2012-30）

（2）各级主管人员：参与绩效计划的制订

（3）员工：参与计划制定的过程

（4）绩效计划制订的过程：自上而下；是将组织绩效目标分解成个人绩效目标的过程。（2012-91）目标种类绩效目标来源于组织目标、部门目标和个人目标，主要用于描述员工应执行的职位的职责和应完成的量化产出指标发展目标支持员工实现绩效目标、促进员工自身发展的能力标准，主要强调与组织目标相一致的价值观、能力和核心行为。绩效计划的内容：绩效合同制订原则（1）价值驱动原则（2012-30）

（2）战略相关性原则

（3）系统化原则

（4）职位特色原则

（5）突出重点原则

（6）可测量性原则

（7）全员参与原则制订步骤准备阶段搜集制定绩效计划所需要的各种信息，包括：

（1）组织近几年的绩效管理资料：如历年的绩效计划、组织和员工近期的绩效考核结果等

（2）工作分析的相关资料：如职位说明书、部门的职能职责表等

（3）组织最新的战略管理资料：如组织的目标，组织在该绩效周期的发展战略等。沟通阶段管理者与员工通过反复的沟通就绩效计划的内容达成一致的过程。二、绩效监控与辅导绩效监控概念（1）在绩效考核期间内管理者为了掌握下属的工作绩效情况而进行的一系列活动

（2）它通过管理者和员工持续的沟通，观测、预防或解决绩效周期内可能存在的问题，更好地完成绩效计划。（2011-31）优点可以随时发现员工工作中出现的问题并及时加以调整缺点按工作行为与工作结果相比更加主观，有时很难进行客观、准确的评价管理者的任务（1）准确记录并定期汇总员工工作中的关键事件，为日后的绩效考核奠定事实基础。

（2）就绩效执行情况与员工进行必要的沟通、交流。第三节绩效考核一、绩效考核的方法种类相关内容优点缺点系统方法1.目标管理法---能提供一种组织绩效的系统化解决方案，对组织战略发展的支持程度高设计成本较高，需要耗费大量的人力、物力2.平衡计分卡法（1）四个角度：财务、客户、内部流程和学习发展

（2）要点：更加全面地反映组织的绩效（2008-90；2012-32）3.关键绩效指标法核心工作是建立起用于描述组织关键成功要素的关键绩效指标体系4.标杆超越法（2007-35）核心：选择同行业内的一流企业作为本企业比较、学习、借鉴的榜样，实现组织赶超一流企业、不断提升市场竞争力的目标.既可以作为绩效考核方法，又可以作为组织绩效改进工具更有利于激励组织内部成员的潜力、也有利于促进经营者激励制度的完善（1）容易使组织陷入模仿标杆的漩涡中失去自身的特色

（2）可能导致决策的失误非系统的方法1.排序法（1）优点：简单、实用

（2）缺点：容易给员工造成心理压力（1）针对员工的整体绩效水平给出比较

（2）成本低廉、评价尺度统一不能显示员工在某个具体领域的绩效问题、无法应用于绩效反馈面谈2.配对比较法（1）优点：更加具体、科学

（2）缺点：评价的工作量会几何级数递增3.强制分布法（1）优点：排除了评价者主观因素对考核结果的影响

（2）缺点：员工同样优秀时，公平性大打折扣4.关键事件法设计成本低（1）可执行性不高

（2）不同职位的员工之间的绩效不具备可比性5.不良事故评价法能有效规避工作差错造成的组织利益的巨大损失（2009-30）不能提供丰富的绩效反馈信息6.行为锚定法（1）可执行性很好、评价误差低，

（2）能够反映员工各个维度的绩效表现

（3）非常适合绩效反馈面谈（1）设计成本很高、（2）设计周期很长二、绩效评价中容易出现的问题及对应方法问题相关内容应对方法晕轮效应（2011-32）（1）会因对被评价者的某一特质的强烈的清晰的感知，而掩盖了该人其他方面的品质

（2）主管通常会给自己信任和宠爱的部下较高的分数，对不喜欢的员工给予较低的评价核心：消除主管的偏见趋中趋向（2010-29）员工的考核分数集中在某一固定范围的变动中，评价结果无好坏的差异（1）主管要密切地与员工接触、彻底与评价标准对比，全面准确了解被评价者的工作情况

（2）可以采取强制分配法、排序法等方法过严或过宽倾向过分严厉或过分宽大评定员工的倾向（1）选择适当的方法，建立评价者的自信心或举行角色互换培训

（2）采取强制分配法消除评价误差年资或职位倾向主管倾向于给予那些服务年资较久、担任职务较高的被评价者较高的分数（2010-88）建立“对事不对人”的观念，引导评价者针对工作完成情况、工作职责进行评价盲点效应主管难于发现员工身上存在的与主管自身相似的影响将更多类型的考核主体纳入考核，化解主管评价结果对员工绩效的完全决定作用刻板印象个人对他人的看法，往往受到他人所属群体的影响（2010-88；2012-33）考核时注意从员工的工作行为出发，而不是员工的个人特征。首因效因根据最初的印象去判断一个人（2010-88）采取多角度的考核方式近因效应最近的或最终的印象往往是最强烈的，可以冲淡之前产生的各种因素考核前，先由员工进行自我总结。第四节绩效反馈与结果应用一、绩效反馈面谈目的（1）向员工反馈绩效考核结果

（2）向员工传递组织远景目标

（3）弄清员工绩效不合格的原因

（4）为下一个绩效周期工作的展开做好准备操作流程准备阶段（1）全面收集资料（2）准备面谈提纲

（3）选择合适的时间和地点，并提前通知面谈对象实施阶段1．分析绩效差距的症结所在2．协商解决办法

3．绩效反馈面谈的原则与技巧（2010-27）

（1）建立彼此之间的信任（2）开诚布公、坦诚沟通

（3）避免对立与冲突（4）关注未来而不是过去

（5）该结束时立即结束评价阶段内容（1）就绩效现状达成一致（2）探讨绩效中可改进之处，并确定行动计划

（3）商讨来年的工作目标注意事项（1）采取赞扬与建设性批评相结合的方式（2）把重点放在解决问题上

（3）鼓励员工积极参与到反馈过程中评价者的误区（1）不适当发问（2）理解不足（2010-30）（3）期待预期结果

（4）自我心中感情化的态度（5）以对方为中心及同情的态度绩效面谈的技巧（2010-89）（1）时间场所的选择（2）认真倾听（3）鼓励员工多说话（4）以积极的方式结束对话二、绩效改进

绩效诊断与分析有两个关键环节：发现问题、解决问题。②评价绩效改进有四个维度：反应、学习或能力、转变、结果。绩效改进的方法方法关注相关内容卓越绩效标准组织的管理理念（1）通过描述卓越企业的管理信念和行为，改进组织的整体效率和能力

（2）组织可以分析自身与卓越组织的差别，探索组织的最佳运作方法，提高组织的绩效水平.六西格玛管理组织业务流程的误差率（1）核心理念：在企业整个业务流程的所有环节上，都运用科学的方法提高效率、减少失误率、使整个流程达到最加状态，从而满足客户的要求.

（2）使用统计工具分析影响流程的要素，改进流程，控制错误和废品增加。（2012-34）ISO质量管理体系组织产品（或服务）的生产过程（1）质量管理体系的组成：管理职责、资源管理、产品实现以及测量、分析和改进

（2）特点：明确了管理层在质量管理中的职责，强制纠正和预防措施，强调不断的审核和监督标杆超越关注点可以灵活多变（1）通过对比和分析领先企业的经营方式，对本企业的产品或服务、业务流程、管理方式等关键成功因素进行改进，使组织成为同行业最佳的系统过程

（2）实质：组织的变革三、绩效考核结果的应用(一)考核结果分析工作表现取决于员工的工作态度，而工作贡献取决于员工的知识技能。考核结果分析概述

横轴:工作能力

纵轴:工作态度

（2011-71）安分型:工作能力低\工作态度高

人力资源政策:必要的培训,提升其工作技能.（如：刚毕业的大学生）贡献型:双高

人力资源政策:必要的奖励堕落型:双低

人力资源政策:适当的惩罚\教育,敦促其改进绩效.冲锋型:

工作能力高\工作态度低

人力资源政策:绩效辅导（如：工作年限20年的员工）（2009-29；2010-90）绩效考核结果应用（2010-30）招聘、人员调配、奖金分配、员工培训开发、员工职业生涯规划。(二)绩效考核结果的应用1.衡量招聘结果。2.为人员调配提供依据。3.为奖金分配提供依据。4.应用于员工的培训与开发。5.应用于员工职业生涯发展规划。第五节特殊群体的绩效考核一、团队绩效考核团队的特点1.目标依赖性2.角色依赖性3.成果依赖性建立考核

体系步骤（1）确定团队（关键点）和团队成员两个层面的绩效考核指标

（2）划分团队与个体绩效所占的权重和比例

（3）分解绩效考核的关键要素，用具体的评价指标来衡量他们团队层面的绩效考核指标建立方法（1）利用客户关系图来确定：适合于团队的建立是为了满足客户需求时

（2）利用组织绩效表来确定：适合那些为帮助组织改进绩效而成立的团队

（3）利用绩效金字塔来确定

（4）利用工作流程图来确定知识型团队考核办法（1）绩效考核以结果为导向，而不是行为。（2009-31）

（2）四个考核指标：效益型指标、效率型指标、递延型指标、风险型指标跨部门团队考核办法（1）

适用范围：矩阵形式的组织结构

(2)关键：做好标准化工作（2012-35）

(3)考核目标：团队目标实现程度，目标的实现进展，目标的难度实施手段和工作态度。注：在这几个步骤中，团队层面的绩效考核指标是该体系的关键点。二、国际人力资源的绩效考核

第九章薪酬福利管理第一节薪酬管理概述一、薪酬的作用

二、战略性薪酬管理企业战略的两个层次不同发展战略成长战略（1）内容：关注市场开发、产品开发、创新等

（2）类型：内部成长战略和外部成长战略

（3）指导思想：企业与员工共担风险、共享收益

（4）薪酬方案：短期内提供相对低的基本薪酬，而长期施行奖金或股票选择权等计划。稳定战略或集中战略（1）强调市场份额或运营成本

（2）薪酬决策的集中度比较高，薪酬的确定基础主要是员工从事的职位本身。

（3）薪酬结构：基本薪酬和福利所占的比重较大（2012-36）

（4）薪酬水平：一般采取市场跟随或略高于市场水平的薪酬，长期内不会太大增长。收缩战略或精简战略（1）指导思想：将企业经营业绩与员工收入挂钩

（2）薪酬结构：基本薪酬所占比例相对较低不同竞争战略创新战略（1）导向：以产品创新及缩短产品生命周期为导向，强调产品市场的领袖地位和客户满意度

（2）薪酬体系：非常注重对产品创新、技术创新和新的生产方法给予足够的报酬或奖励

（3）基本报酬：以劳动力市场通行水平为准且略高于市场水平成本领先战略或成本最低战略（1）追求：效率最大化、成本最小化

（2）薪酬水平：比竞争对手的薪酬相对较低（2009-72）

（3）薪酬结构：奖金所占的比例相对较大（2011-72）客户中心战略（1）以提高客户服务质量、服务效率等来赢得竞争优势

（2）强调客户满意度

（3）薪酬体系：根据员工向客户提供服务的数量与质量来支付薪酬，或根据客户对员工及员工群体所提供服务的评价来支付奖金全面薪酬战略定义一种摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和可持续性的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境的薪酬战略。特征战略性、激励性、灵活性、创新性和沟通性三、薪酬体系设计的步骤

四、薪酬结构设计的步骤

②薪酬变动范围是某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度，即最高值与最低值之间的绝对差距。薪酬变动比率指同一薪酬等级内部最高值与最低值之差与最低值之间的比率，其大小取决于特定职位所需的技能水平等综合因素。

③与薪酬区间中值相关的一个概念是比较比率，其通常用来表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或是中值与市场平均薪酬水平之间的比例关系。薪酬区间渗透度=(实际基本薪酬-区间最低值)/(区间最高值-区间最低值)。

从理论角度来说，薪酬等级之间的交叉程度取决于两个因素：一是薪酬等级内部的区间变动比率，二是薪酬等级的区间中值之间的级差。区间中值级差是指不同薪酬等级的区间中值之间的等级差异。公式：pv=FV/(1+i)^n，其中。PV表示最低薪酬等级的区间中值，FV表示最高等级的区间中值，n表示等级数量，i表示级差。因此，薪酬等级的区间中值级差越大，或同一薪酬区间的变动比率越小，则薪酬区间的重叠区域就越小;反之，则薪酬区间的重叠区域就越大。五、新的薪酬体系的应用1.“红圈职位”指变动后的新的薪酬水平低于原有薪酬职位水平。如果一旦出现红圈职位现象，必将导致受损职位上员工的情绪不满，从而影响其内在动力，导致工作效率降低，企业职位效能竞争力下降。2.解决思路老员工：

（1）保留这部分员工的原有薪酬(2007-36)，对于新的薪酬水平低于原有薪酬的那部分金额，则可以采用津贴或保留工资的形式处理，但这种形式不能长期存在。

（2）进行培训，以调整到与现行薪酬水平相当的的职位上去。

（3）采取扩大工资范围的方法来更加工作职责和工作内容，使其与新的薪酬水平相对应。

新员工：依照新的薪酬水平来执行第二节奖金一、个人奖励计划与团队奖励计划个人奖励计划团队奖励计划概念奖励员工达到了与职位有关的绩效标准。（2012-38）奖励的是员工的集体绩效，而不是每个员工的个人绩效。优点●降低了监督成本，能更好地预测和控制劳动力成本，易操作，易于沟通。

●个人奖励性薪酬不累加到员工的基本薪酬中●在绩效考核标准的制定上，比个人奖励计划相对简单；（2010-35）

●可以使企业员工产生