战略管理期末考试试题

企业战略管理复习纲要

考试题型：名词解释，简答，填空，判断，选择（不定项），论述，案例分析

1、什么是企业战略，什么是企业战略管理？二者分别具有什么样的特征？

（1）企业战略：企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测

未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划和方案。

特征：全局性、长远性、纲领性、抗争性、风险性。

（2）企业战略管理：企业战略管理是对制定、实施、评估、调控和变革企业战略的全部活

动的总称。

特征：

①全过程的管理活动

②全局性

③整体性

④高层次性管理

⑤涉及企业大量资源的配置问题

⑥长远性，是面向未来的管理

⑦需要考虑企业外部环境中的诸多因素

⑧是一种循环的、往复的动态管理过程

企业战略VS战略管理

企业战略是企业的一种“谋划或方案”；战略管理则是对企业战略的一种管理，就是对企业“谋

划或方案”的制定、评价、选择、实施和控制的动态过程

2、战略管理的四要素和三层次

（1）四要素：①经营范围/产品和市场范围

②成长方向/增长向量

③竞争优势

④协同作用/效应

（2）三层次：①公司战略/总体战略

解决两个问题：企业应该做什么，如何去发展这些业务？

侧重点：A.企业使命的确定

B.战略时事业单位的划分及发展规划

C.关键战略事业单位的目标

②经营战略/事业部战略

侧重点：A.如何贯彻企业使命

B.本业务发展的机会与威胁分析

C本业务发展的内在条件分析

D.本业务发展的总体目标和要求

E.本业务层战略的战略重点、战略阶段和战略措施

③职能战略

侧重点：A.如何贯彻业务发展的总体目标

B.职能目标的论证及其细分

C.职能战略的战略重点、战略阶段和战略措施

D.战略实施中的风险分析和应变能力分析

3、经验曲线:：随着产品累计产量的增加，单位产品的成本会以一定的比例下降（也即一个

人随着经验多积累，技能会越来越熟练）。

4、规模经济：由于生产专业化水平的提高等原因，使企业的单位成本下降，从而形成企业

的长期平均成本随着产量的增加而递减的经济。

5、战略管理过程，每部分活动是什么？

(1)战略分析:内外部环境分析

(2)战略制定:意图、使命、目标、政策

(3)战略实施:实施体系与措施

(4)战略捽制:实施效果、评价标准、评价结果及是否需要修正

6、战略管理理论学派有明B些？怎么划分的？

流派学派重点

设计学派将战略形成看作是构思过程

规范流派计划学派将战略形成看作是正式的计划过程

（理性的）定位学派将战略形成看作是分析过程

企业家学派将战略形成看作是建立远景的过程

认知学派将战略形成看作是心里过程

描述流派学习学派将战略形成看作是浮现的过程

（不完全理性）权利学派将战略形成看作是协商谈判的过程

文化学派将战略形成看作是集合大家意愿的过程

环境学派将战略形成看作是企业对环境的反应过程

综合流派构造学派将战略形成看作是转化或改造的过程

7、企业使命：企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任，即企业的根本性质和存在的

理由

8、企业宗旨：企业生存的目的，以及为实现此根本目的应从事的经营活动的范围

9、经营哲学：即经营思想或经营理念，是企业经营活动本质性认识的高度概括，是包括企

业的基本价值观、•致认可的行为准则及共同信仰等在内的管理哲学，是企业在社会活动及

经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映

10、企业形象：社会公众和企业职员对企业的整体印象和评价，是企业的表现与特征在公众

心目中的反映

11、从哪些方面界定企业宗旨？

角度和出发点，狭隘或宽泛的问题what,who,how

12、企业战略目标以及制定过程

（1）定义：企业在•定的时期内，根据外部环境与内部条件的可能性，为完成远景和使命

所预期达到的成果

（2）特征：

①有一个明确的、特定的主题

②目标经过磋商并能为有关方面所接受

③既具有挑战性，又必须是现实可行的

④可衡量且有时限上的约束：定量、定性

⑤稳定又不乏灵活性

⑥目标应具有一致性，同时又有主、次之分

⑦宏观性

（3）内容：1.赢利能力2.生产效率

3.市场竞争地位4.产品结构

5.财务状况6.企业成长

7.研究开发和技术领先程度8.人力资源

9.职工福利10.社会责任

(4)制定过程：①调查研究

②拟定目标：目标方向和目标水平

③评价论证：目标方向是否正确，目标的可行性，目标完善化程度

④目标决断：目标方向正确程度，可望实现程度，期望效益大小

65；制定原则:系统,平衡,权变

(6)制定方法:①盈亏平衡分析法

②决策矩阵法

③决策树法(PPT案例)

④时间序列分析法

⑤相关分析法

⑥博弈论法

⑦模拟模型法

13、PEST分析

(1)内容：经济，政治法律，社会文化，科学技术

(2)步骤：扫描，监测，预测，评估

•决策树法:

结果结点

例题：为了适应市场的需要，某企业提出了扩大电视机生产的两个方案。•个方案是建设大

工厂，第二个是建设小工厂。建设大工厂需要投资600万元，可使用10年，销路好每年赢

利200万元，销路不好每年亏损40万元。建设小工厂投资280元，如销路差，每年赢利60

万元；如销路好，3年后扩建，扩建需要投资400元，可使用7年，每年赢利190万元；如

果3年后不扩建，每年赢利80万元。销路好坏的概率分别为0.7和0.3。用决策树法选出合

理的决定方案

前3年第一次决篦后7年第二次决策

14、行业关键成功因素

（1）与技术相关的因素（2）与技能相关的因素

（3）与制造相关的因素4）与分销相关的因素

（5）与市场营销相关的因素（6）其它类型的关键成功因素

15、行业竞争力结构：五力模型（决定讨价还价因素等）

16、潜在进入者的威胁

（1）规模经济（2）产品差异和顾客忠诚度

（3）资金需求（4）转换成本

（5）销售渠道（6）其它成本优势

17、决定讨价还价因素

（1）供应商的议价能力

（1）供应商行业的集中度（2）交易量的大小

（3）产品差异化程度（4）转换成本

（5）供应商前向一体化的可能性（6）信息不对称程度

（2）买方的议价能力

（1）买方的集中度（2）买方所购产品占其成本的比重

（3）买方所购产品的标准化程度（4）转换成本

（5）买方的盈利能力（6）买方后向一体化的可能性

（7）买方信息掌握程度

18.企业内部环境:资源,能力,业绩,核心竞争力

19、企业资源：（1）有形资源：实物资源和财务资源

（2）无形资源：技术资源、商誉

（3）人力资源：特殊形态的资源；反映企业的知识结构、技能和决策能力

20、企业资源可持续性层次

强弱

长周期的资源标准周期的资源短周期的资源

专利产品大规模的标准化生产容易被模仿的技术

强烈的保护屏障达到有效生产的过程i定的市场知名度

企业资源可持续性的层次

21、企业核心竞争力

(1)概念：居于核心地位并能使企业超越竞争对手获得较大利润的要素作用力。具体来说,

是组织内部经过整合的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技术以及整合不同技术、

资源的能力和知识

(2)特点：①是资源和能力的结合②满足顾客的核心利益

③是相关技术、知识和能力的集合体④独特、不可替代、难以模仿

(3)层次：①核心技术和人才之争②整合核心能力之争

③核心产品份额之争④最终产品之争

•22、雷达图分析法：从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性五个方面对企

业的财务状态和经营状态进行直观、形象的综合分析与评价。

23、价值链(PPT)

(1)定义:

(2)构成：产业链，企业价值链，运营价值链

•(3)分析内容：价值链分析是企业内部环境分析的一种很好的分析工具,它可以分解

地来看公司的价值创造过程,使企业的战略制定能从企业的宏观分析渗透到微观领域,

能够更好地认识公司的优势和劣势。价值链分析一般包括两个方面：一是对每项价值活

动的逐项分析，属单项能力分析；二是对价值链中各项价值活动之间的联系分析，属综

合能力分析。

（4）作用

24、企业总体战略有哪些？每部分的适应条件是什么？

•稳定型战略：在内外部环境约束下，企业基本保持目前的资源分配和经营业绩水平的战

略；

1.特征：经营方向、核心能力、产品及市场领域、企业规模与市场地位等都大致不变；

2.类型：无变化战略；近利战略；暂停战略；谨慎前进战略

3.适用条件：外部环境（宏观经济环境不好；产业的技术创新度小；消费者需求偏好

的变动小；产品或行业的生命周期处于成熟期；竞争格局稳定）；内部实力（外部

环境较好，企业资源不足；外部环境不好，企业资源充足）

4.优缺点：优点（风险小、管理难度小、苦练内功、休养生息）；缺点（预测风险、

风险意识减弱、对外部机会的疏忽）

•紧缩型战略：企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，偏离战略起点较大的

一种经营战略

1.特征：对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略；严格控制资源的

运用和尽量削减各项支出；短期性和过度性

2.类型：转向战略：放弃战略：附庸战略；破产或清算战略

3.适用条件：适应性收缩；失败性收缩；调整性收缩

4.优缺点：优点（渡难关、最大限度降低损失、实行资产的最优组合）；缺点（尺度

的把握、内部员工的不满）

•增长型战略（集约化或专业化成长战略）：指企业在原有生产范围内充分利用在产品和

市场方面的潜力,以快于过去的增长速度来求得成长与发展的战略。

•特征:增长速度快:能够取得超过平均利润率的利润水平;倾向于采用非价格手段与竞

争对手竞争;倾向于通过创造以前并不存在的事物来影响或改变环境条件,使环境的发

展趋势有利于自身

•类型:

市场渗透战略

密集型发展飒产品

当前新

当

增

前

长市场渗透产品开发

型后向

市

战

场

略一体化

新市场开发多元化

多元化战略：企业在现有产品或业务基础上增加新的产品和业务。

多元化战略失败的原因：盲目自信本企业的能力，多元化程度过高；对新进入的经营领

域预测有误。

采用多元化战略应注意的问题：

1.企业多元化经营的能力与时机；

2.新业务和原业务领域之间的关系；

3.多元化程度；专业化和多元化之间的关系；

4.建立横向组织，加强不同业务之间的管理。

一体化战略：企业充分利用自己在产品生产、技术和市场等方面的优势,根据物质流动

的方向,向经营领域的深度和广度发展的战略。

一体化战略类型：纵向•体化一深度（前向一体化、后向一体化）；横向一体化一广度

27、战略选择方法：波士顿矩阵法，用哪两种参考指标把企业分几类，针对不同业务类型采

取的措施（PPT,书）

•波士顿矩阵：纵坐标-市场增长率（某项业务）

本期总销售额一上期总销售额

市场增长率=-----------------------------*100%

上期总销售额

横坐标一相对市场占有率（相对市场份额）

本企业某项业务本期销售额

相对市场占有率=*100%

主要（最强）竞争对手

该项业务本期销售额

A各类业务的现金流情况

=一定量的大量的

W

G正或负资金流负资金流

巡

——

<

+大量的微量的

雪正资金流正或负资金流

袋

旧

高低

相对市场占有率一资金形成

市场增长率

明星问题

余者放弃

tR

1//

1/

1/

10%1/

！/

金牛瘦狗_____清算

1.5

相对市场占有率

-------►业务转换方向-------资金流向

28、※竞争战略：成本领先，差异化，集中化（在哪些方面等）（PPT）

以成本默略•.企业在提供相同的产品或服务时,其成本或费用明显低于全行业平均水平

或主要竞争对手水平的竞争战略。

低成本战略实现途径：

1.建立注重成本的企业文化

2.实现规模经济

3.经验曲线效应

4.控制成本驱动因素【人工成本；原材料成本（采购成本、消耗量）；内部业务单元

的成本共享；纵向•体化和业务外包；提高生产能力利用率】

5.对价值链进行改造(产品设计、生产和销售环节上积极投建低成本所需的资源和

能力严格成本控制组织体系)

差异化战略：为使企业的产品和竞争对手的产品有明显的区别,形成与众不同的特点而

采取的战略。

差异化战略实现途径：质量差异化；可靠性差异化；外观差异化；销售服务差异化；创

新差异化：品牌差异化。

集中化战略：企业把经营战略重点放在一•个特定的目标市场上,并为这个特定的目标市

场提供特定的产品或服务。

集中化战略实现途径：产品集中；顾客集中；地区集中

29、不同行业的竞争战略

(1)新兴行业

特征：①技术上的不确定性②组织结构上的不稳定性

③竞争战略上的不确定性④行业发展的风险性

⑤成本变化迅速⑥相对优势性

⑦进入障碍⑧需要大量资金扶持

战略选择:①拟进入的新兴行业②目标市场

③进入时机④促进行业结构的稳定和成型

⑤应对供销渠道的变化⑥适应转变的流动性壁垒

⑦正确对待行业发展的外差因素

(2)成熟行业

特征：①低速增长导致竞争加剧②注重成本和服务上的竞争

③行业盈利能力下降④裁判过剩生产能力

⑤企业兼并收购增多⑥行'也竞争趋向国际化

战略选择:①缩减产品系列②创新

③降低成本④提高现有顾客顾买量

⑤发展国际化经营⑥横向并购

(3)衰退行业

特征：①销量急剧下降，利润水平很低②大批竞争者开始退出市场

③形成新的需求结构④存在退出障碍

⑤行业衰退的方式和速度不确定

战略选择:

企业实力

强ri?

领导或合适地位收获或迅速放弃

___________有利

行业结构

」不利合适地位或收获迅速放弃

30、企业并购

兼并:

(1)概念:在市场机制作用下,经过产权交易转移企业所有权,一个或多个企业的全

部或部分产权转归另一个企业所有

(2)形式:①吸收/存续合并

②:新设/创立合并

收购

(1)概念:一个企业经由收买股票或股份等方式,取得另一个或多个企业的控制权或

管理权

(2)形式:①全面收购

②控股

③参股

(3)兼并与收购的区别与联系

区别：①协商交易VS合作与不合作

②公司法VS证券法

③目标企业的法人地位

联系：①自发的经济行为

②外部交易活动

③有偿实现资产或股权转让

并购

(1)概念:泛指在市场机制作用下,企业为了成功地进入新的产品市场或新的区域市

场,以现金、债券、股票或其它有价证券,通过收购债权、直接出资、控股及

其它多种手段,购买其它企业的股票或资产，使其它企业失去法人地位或对其

它企业拥有控制权的产权交易活动

(2)形式:横向并购、纵向并购、混合并购、一般企业并购、上市企业并购

(3)动因:(I)寻求企业的发展

(2)在具体经营实务中

①扩大生产经营规模,降低成本费用

②提高市场份额,提升行业战略地位

③取得充足廉价的生产原料和劳动力,增强企业的竞争力

④实施品牌经营战略,提高企业的知名度,以获取超额利润

(3)协同效应

31、杠杆收购：是指公司或个体利用自己的资产作为债务抵押，收购另一家公司的策略。

管理者收购(ManagementBuy-0uts,MB0)：经济学者给MB0的定义是，目标公司的管理者

与经理层利用所融资本对公司股份的购买，以实现对公司所有权结构、控制权结构和资产结

构的改变，实现管理者以所有者和经营者合一的身份主导重组公司，进而获得产权预期收益

的一种收购行为。

32、收购时的融资形式有哪些，哪些具有财务杠杆作用？

形式：①自有资金②增资扩股

③金融机构贷款融资④发行企业债券

⑤换股并购⑥杠杆收购

财务杠杆作用：③④⑥

33、并购中整合内容:①战略整合②制度整合

③文化整合④人事整合

⑤业