智能化弱电工程项目操作流程

项目操作流程一、项目成本核计1、由商务设计部、采买部、工程部共同核出项目的初步成本作为最基本核查标准；、商务设计部核对先期商务花销计入项目成本；、设计部与工程部核对项目初步清单数量（可作为施工队工作清单）；、采买部、商务设计部、工程部共同核对初步成本造价，作为项目推行成本控制的蓝本；、采买部要列出各系统设备大体采买周期抄送工程部备案；、施工花销由总经理、副总经理与工程部鉴定；、项目其他花销由总经理、副总经理与工程部鉴定（大概按比率折算）。二、项目执行流程、先期操作中，总经理、副总经理拟定规划，商务设计部主导，采买部、工程部配合；、项目中标后，商务设计部在一准时间内（依照项目大小拟定工作时间计划，包括合同、招标资料、设计图纸、清单等）移交工程部接手；、项目深入由工程部主导，商务设计部、采买部、予以配合，总经理、副总经理予以督导（根据项目大小拟定工作时间计划，原则上不高出10个工作日）；、确定项目经理，项目推行采用项目经理负责制。编制项目章程、项目计划（包括成本、进度、质量等）；、施工队的依照初步核算清单项选择择候选施工队进行一致报价，报价的发放、回收、比价由副总经理负责推行，副总经理决定施工队后通知给工程部，由项目经理负责签订施工合同流程，施工合同采用一致格式，一致条款，如有特例需请示副总经理；、每个项目必定由项目经理负责货物请购。请购单由项目经理填写后第一交工程部审查（请购单的内容应包括：请购货物的品牌、型号、规格、数量、用途、相应辅材和检测报告合格证、保修书等），审查通过后，提交副总经理审批。总审批通过后交由采买部采买。货物的回执单需认真签复，项目部只负责核对货物的型号数量质量（报检报验资料最好随货到，此项由采买部同供货商协调），签字时需注明（价格不认）。请购单调致格式，各项需填写完满，特别是“要求到货时间”必定填写，所有请购单项目部、工程部、采买部独立备案。当请购数量高出项目初步清单数量时，需报工程部说明原因，审批后方能进入正常请购流程。请购单最后统计数量≦工程结算单（审计后）。如遇需自行采买货物及现场其他花销，需要填写花销报销单（附相关票据），经过工程部审查确认，财务部复核，总经理签字确认。未经审批先斩后奏也许没有收据发票的，采买花销不予报销；所有经审批后的临时请购，需有收据或发票（且需清楚注明数量、单价）。报检报验资料原则上由采买部负责收集，遇特别情况可协调解决。资料出入库流程应依照：1、查察库存，查漏补缺；2、依照施工清单申请资料，项目经理填写请购单；3、执行请购流程，提交审查经过的请购单予公司审查并采买；4、库房按实质来货数量做入库清单（接货人签字确认资料数量并实时通知工程部，项目经理负责资料的质量查收）；5、项目经理依照项目所需填写出库单；6、各项目节余资料归于库房做库存并登记入库，用于其他项目；7、以上票据均需实时保存并实时更新电子档上传服务器相应项目文件夹（资料出入库），以备查验；、项目的详尽操作采用项目经理责任制。每个项目原则上设有项目经理1名，施工技术员1名组成项目组（依照项目大小进行人员调整）。项目经理及施工技术员按项目划分，专人专项，依照实质情况，各人操作的项目进行时间错峰，保证同一时间不会出现同一人员所操作的多个项目事件井喷。项目的成本控制、质量控制、进度控制由项目经理全权主导，施工技术员积极配合。如需其他项目组或其他部门的人员帮助支持，须较早提出，较早安排。其他项目组及其他部门，有主动帮助义务。项目部自行安排厂家技术支持（需要工程部、商务技术部、采买部的配合协调）；、项目资料整合由项目组独立完成。项目资料不不过限于工程资料、竣薪水料等，还包括施工日志、成本进度质量计划（实时更新）交工程部备案审查查实。为了对项目的正确掌握控制，保证项目的追踪审查、资料备案，每个项目建立项目文档。项目文档主要分为两个方面。一，项目内部运转文档，包括（其实不限于）：1合同、2招标资料、3设计图纸、4原清单、5深入图纸、6初步核算清单、7项目章程、8项目计划（包括成本、进度、质量等先出大纲后实时更新）、9项目通讯联系表、10施工日志、11施工分包合同、12要货单、13货物回执单、14项目技术资料备案、15精确的内部竣工图纸、16项目特别办理部分的备案描述、17施工队进度款签发单、18项目进度资本预核算表、19物业移交清单、20维保回执单、21维保日志等。其中，第1---4项由商务设计部供应；第5---6项由商务设计部、采买部、工程部合作完成；第7---21项由项目部完成。二，项目资料文档，包括（其实不限于）：1资料的报检报验资料、2报监理资料（都需原件保存）、3签证单（需附图纸）、4支付证书等。以上文档，都必定保存电子文本，保证纸质文档与电子文本一一对应。其中，交监理资料应与项目工序同步，所签回的监理资料与现阶段所做工序不得相差2系数（含2在内）；图纸部分的更正及完满必定与本工序同步（系统图在本系统布线施工完成后结束更正）。电子文本需实时上传公司服务器规定文件夹，实时更新（更新延后时间不得高出5个工作日）。、对于项目成本、进度和质量的控制，采用以下流程。项目成本控制以核实后的项目成本为蓝本，实质进度成本必定小于同阶段的项目核实成本，进度成本按月更新，电子文本上传公司服务器对应项目文件夹。如因不可以抗拒因素造成的成本高出，应实时向部门主管报告，由部门牵头拟出解决方案交公司裁定；如因管理不善造成成本高出，应由部门主管介入检查整顿，力争减少损失，并由部门主管和项目经理肩负主要责任，计入个人核查。项目进度质量追踪采用如期检查和不如期抽查相结合的方式。项目的所有在建子系统每周最少检查一次，且在施工日志上必定表现。对于施工细节点（利害对半），每项目每子系统每周需留有影像文件且很多于2件。对于文档类问题，需以文本文件与电子文档对应，两者时间差不得大于个工作日。每个项目在每道工序结束后，需提交申请至公司，由公司组织人员对项目的完成工序进行查收。对于资料的质量控制，应为全方向全过程。原则上，每批货物应该由项目经理或施工技术员进行验货清点。由于时间及空间的问题，部分货物可由施工队代为签收，但项目经理必定二次签字确认。所有送货单调定在3天内交总务部。对于施工过程中，遇到已签收资料出现质量问题的情况，必定停料并上报公司。如若隐瞒不报，则项目经理、施工技术员、施工队共同肩负责任。所有交施工队资料，各项目组和施工队必定签字确认并留档。对于上述内容的推行，优奖劣罚，记入个人核查，每人次每个月基础分为5分。以上核查成绩，均与项目奖金和年关奖金挂钩。、项目款项结算由各项目部独立完成（包括进度款申请、审计流程）务设计部、采买部、财务配合核算，交总经理、副总经理审查；

,工程部负责督导，商、施工队的签证，背靠背的增加量按实质完成量予以签证；未预示因素造成的增加工程量也应予以签证；上述情况需以书面形式报工程部审批，副总经理确认后推行。施工队自己原因造成的增加工程量不予以签证；工程付款需由项目经理签字，管线资料付款由采买部一致安排；设备供应商的设备到货，安装调试，查收报告，必定都由项目经理签字后报审给工程部核实后才能相应付款。采买部应将采买合同抄送给工程部。施工队付款由项目经理、工程部依照项目资本情况赞同后报、副总经理总经理后方可付款。项目部需每个月核算下月预用资本（包括必定的公关花销，突发性公关花销申请也需经工程部、总经理、副总经理批复后使用，否则不予报销），报审工程部，由工程部汇总后报总经