可口可乐供应链管理案例

可口可乐供应链管理案例一、可口可乐（中国）公司概况1927年，可口可乐公司在上海成立第一家装瓶厂，在短短6年时间里，上海装瓶厂迅速成为美国境外最大的可口可乐厂，并于1948年一跃成为美国境外第一家年产超过100万箱的装瓶厂。1949年，中华人民共和国成立.一年后，上海可口可乐装瓶厂关闭。此后，可口可乐公司产品不在中国生产。1979年1月24日中美建交.在这一年，3万箱可口可乐从香港辗转运往北京、上海及广州的大商场和宾馆，可口可乐时隔三十年后重返中国.1981年，由可口可乐公司提供设备的第一个灌装车间在北京丰台建成，此后12年间，可口可乐一直在特许灌装和直接投资等领域寻求业务合作机会，1993年，可口可乐公司与原轻工业部签署合作备忘录,双方提出了一个基于“真诚合作，共同发展”原则的长期发展规划.根据这个规划，可口可乐公司在此后5年里将发展10家装瓶厂.如今，可口可乐已成为中国著名的消费品牌。二、可口可乐（中国）供应链介绍1供应链分析（2）供应链关系:将公司定位于广告商和浓缩液制造商，通过特许合同的方式，以固定的浓缩液供货价格和区域独家经营的方式，将销售的权限授予装瓶商。图1供应链关系（3）供应链结构：在可口可乐的供应链中，有一种物品起着非常关键的作用，那就是浓缩液。在可口可乐旗下的饮料中，浓缩液在每升饮料中的含量有着严格的规定,饮料中必须含有浓缩液才具有特定的风味，否则就成了碳酸化糖水.可口可乐公司通过控制浓缩液的生产，间接掌控了整个供应链，在该供应链的物流中，可口可乐购一定量的糖和包装物，卖给消费者相当数量的产品.由于可口可乐公司垄断了浓缩液的供应，因而它可将向装瓶厂收取的特许经营费、广告费用、市场推广费等包含在浓缩液价格中，并且这些费用同销量成正比，使资金流顺利从消费者到分销商到装瓶厂再到可口可乐公司手中.另外，浓缩液的销售量同饮料销售量有一定比例，通过统计卖给装瓶厂的浓缩液数量和种类，也掌握了每种饮料的销量的信息。图2可口可乐（中国）的供应链2供应链管理策略（1）特许合同方式的供应链管理策略直到20世纪80年代初，可口可乐仍然采取特许合同方式管理着供应链，这条供应链由浓缩液制造商、装瓶商、经销商、零售商和消费者所组成，形成一个由可口可乐控制浓缩液制造，其它链接根据市场进行调控的供应链管理策略.在这一管理策略下，公司的竞争实力与市场的竞争环境达到了完美的结合，造就了可口可乐的知名品牌。在公司发展的起步和成长阶段，一般商家的做法是通过自身销售渠道和营销网络，打开产品销路，扩大市场份额，但前提是公司资金雄厚和大笔资金的投入，若资金投入不足，则会影响公司的市场竞争力和公司的成长速度。可口可乐经过深思熟虑，没有采用这种其它企业惯用的经营套数，而是将公司定位于广告商和浓缩液制造商，通过特许合同的方式，以固定的浓缩液供货价格和区域独家经营的方式，将销售的权限授予装瓶商，借助装瓶商的企业家才能，建立销售渠道和营销网络，把可口可乐饮料送到千家万户。这种特许合同的经营方式，是可口可乐的一种战略经营选择，有了这种抉择，可口可乐可以把有限的资金用在刀刃上，成为出色的广告商,将可口可乐推向市场。事实上，即使到了今天，可口可乐的广告仍然相当出色。有了这种战略定位，可口可乐公司不遗余力的发展起1200家装瓶商，这些装瓶商为可口可乐占领市场，立下汗马功劳,为可口可乐销售网络的建设，节约了大量的资金，正是有了装瓶商的密切合作，可口可乐才得以轻装上阵，迅速成长,成为软饮料市场的领导者。1）优势：将公司定位于广告商和浓缩液制造商，借助装瓶商的企业家才能，建立销售渠道和营销网络，把可口可乐饮料送到千家万户。这种特许合同的经营方式，是可口可乐的一种战略经营选择，有了这种抉择，可口可乐可以把有限的资金用在刀刃上，成为出色的广告商，将可口可乐推向市场。2）劣势：对装瓶商的控制力度不足，一旦出现强力的竞争者，如百事可乐等同行业竞争者，可口可乐如若不采取措施，将面临挑战。（2）控股经营方式的供应链管理策略随着饮料市场竞争的加剧，竞争格局发生了微妙的变化，以百事可乐为代表的竞争对手，采取了咄咄逼人的竞争策略。一方面在新的饮料细分市场，如大型连锁店，饭店等取得了竞争优势，另一方面又在想方设法地蚕食可口可乐的传统市场，竞争态势对可口可乐的发展极为不利,在这种情形下，可口可乐只有奋起反击，才能夺回失去的市场份额，扭转销售增长缓慢的局面。面对不利竞争，可口可乐所采取的策略是向装瓶商施加压力，要求其加快现代化生产过程的投入，以强化可乐的市场竞争地位.但装瓶商也有自己的如意盘算，他们认为饮料市场已趋于饱和，是回收资金而不是增加投资的时候。由于装瓶商有长期合同作后盾，并控制着可乐的营销网络，又锁定了可乐的进货成本，因此，对任何改变现状的举措，要么否决，要么怀疑而不积极配合。就这样，可乐的战略意图受到了重挫，供应链的管理面临严峻挑战。为了改变这种被动的局面，可口可乐利用其开发的新品种，高糖玉米浓缩液上市契机，同装瓶商展开了艰难的谈判。一方面，如果新品种能够顺利替代原有浓缩液，就可以为可乐节约20%的生产成本，但可乐不是独享其成，而是与装瓶商分享获利的机会，条件是装瓶商同意修改合同条款，并在部分条款上作出让步，这样在调整供应链管理方面，可口可乐就有了更大的回旋余地.另一方面,可口可乐通过特许权回购，购买控股的方式和提供中介和融资的策略，对装瓶商的经营活动施加影响，使装瓶商接受可乐的管理理念，支持可乐的供应链管理战略。而那些不愿意接受可乐所提条件的装瓶商，因得不到可乐在融资和管理资源方面的支持,随着市场竞争的加剧而江河日下。但是，对装瓶商绝对控股的策略，又使得可口可乐提高了公司的资本密集程度，扩大了公司的资产规模，增加了公司的经营风险。这样，改变公司的资本结构，并能控制供应链管理的谋略，又摆在了公司面前。1）优势：对装瓶厂的控制力加强2）劣势：资本密集程度提高，扩大资产国模增加经营风险（3）持股方式的供应链管理策略公司的经营目标是股东财富最大化，但供应链中的不同链节，其赢利能力是有差别的，大量资金投入获利能力不强的链节，将导致股东收益的下降。改善公司资本结构、资产结构就成了可口可乐必须做出的抉择。在供应链管理上，可口可乐可谓游刃有余。为了对付众多曾经为可乐开拓市场建立过功勋的小型装瓶商，公司在采用特许权回购的收购战略之后，面临的是如何将“烫手的山芋〃转手出去.在经过精心策划和充分准备之后，可口可乐公司成立了装瓶商控股股份公司，由装瓶商控股公司控制装瓶商的经营活动，通过装瓶商控股公司，可乐可以实现对整个供应链的战略调控，这只是可乐剥离绝对控股权的第一步战略计划。在成立装瓶商控股公司后,可乐根据资本市场发展情况，审时度势，抓住有利时机，让装瓶商控股公司上市交易，利用资本市场，将51%的控股权转手出货，保留49%的相对控股权.通过这一系列策略选择，最终实现公司资本结构的改善，资本密集程度的下降。有了国内供应链管理的成功经验，并成为国内饮料市场的领导者之后，可口可乐修正了它的战略目标，成为全球知名的跨国公司。早在二资世界大战期间，可口可乐就伴随着美军漂洋过海，在欧洲登陆。国际饮料市场的巨大潜力吸引着可口可乐，在这些陌生而又新鲜的市场上，可口可乐有着悠久的历史，只是公司的销售渠道不畅，没有较完善的经营网点而迟迟不能进攻到位。销售渠道和网点的建设同国内一样，需要大量资金，国际营销环境又不同于国内营销环境，可口可乐意识到，可乐只有融入当地文化和环境中，与当地文化打成一片，才能减少经营风险。穿旧鞋走新路，是再好不过的进攻策略了。就这样，可乐又使出了在国内惯用的招数，与国外大型骨干装瓶商密切合作，由可乐控制广告宣传和浓缩液的生产，由装瓶商为其所在地区或国家提供可乐饮料。随着时间的推移，在全球饮料市场上，可口可乐公司以计划周密，控股或持股收购装瓶商的模式，再现了在国内市场上供应链管理那惊人相似的一幕.1）优势：改善资本结构，降低经营风险3采购和制造过程（1）采购（供应商的选择）在主要原材料包括糖和包装物的供应商选择中，可口可乐起主导作用，可口可乐公司技术部门根据这些原料供应商的地理位置、规模、设备水平、管理水平、原料的供求状况,选择一批认可供应商，装瓶厂只能从这些认可供应商中购买原料。可口可乐公司选择这些供应商的首要依据为原料的质量，通过控制原料的质量，从根本尚保证了可口可乐产品的质量。在此基础上，再考虑其他方面因素，通过控制这些因素来降低成本.（2）制造过程可口可乐在中国有三大合作伙伴:嘉里集团、太古集团和中粮集团，拥有分布在全国不同区域的装瓶厂共25家。合作伙伴不同，运作模式却基本相同，同时，合作伙伴之间也有合作，互为代加工部分产品。4分销过程在这一过程中，可口可乐起主导作用，但与装瓶厂之间也有着明确的分工。可口可乐系列产品分销策略总体上分为两部分，一部分为“拉”，即通过广告、促销、公共关系等市场推广策略吸引消费者购买可口可乐产品；另一部分为“推”，通过各种渠道、价格促销、赊销手段等销售策略，将可口可乐产品销售到零售商手中。市场策略一般由可口可乐公司制定，特别是“拉”的部分是完全由可口可乐公司包办，“推”的部分则是由可口可乐公司提出建议，然后由装瓶厂根据实际情况自行制定,装瓶厂在选择经销商、规划销售渠道、制定价格策略、赊销手段拥有最终决定权。图3业务分工5装瓶厂（生产过程）（1）组织结构图4装瓶厂的组织结构（2）供应链组织结构图5装瓶厂的供应链组织结构（3）分销体系饮料属于低值消费品，应在商店、超市、街头小店等场所大量分销。对装瓶厂来讲主要通过三种渠道进行分销，其一为通过大型货仓式超市（量贩店）、连锁超市（24小时店）等进行的直销；其二为通过规模较大的批发商进行分销，这些批发商通常通过二级、三级批发商进行进一步分销到零售店中；其三为通过小区域内的小批发商直接向区域内零售店分销。可口可乐公司的总体策略为“心中首选、方便得到、物超所值〃，分销系统的建设和管理对“方便得到”的实现尤为重要.（4）计划和控制模式装瓶厂通过设立一个需求与营运小组来协调各方制定计划，销售部负责提供每月和每周的销售需求量，采购部提供每种原材料的可获得性和送货到厂的时间限制，生产部提供最新生产情况和生产能力，储运提供库容状况和运输能力，需求与营运小组根据以往的销量记录制定每种产品的安全库存，对销售需求进行适当调整后，考虑库存因素、原材料供应和生产能力限制及库存成本与满足需求之间平衡后，制定营运计划，再与各部门沟通后，由各部门执行。其基本过程为需求预测一-销售与营运计划一-需求计划一一各部门计划一-执行.如图6:图6装瓶厂的计划与控制计划通过提供销售预测，作为计划的依据，其精度比预算高，生产、调拨、运输、仓储、采购计划相互配合，相互确认，并保持稳定，同时为各部门相互配合提供程序、制度、量度标准等.这样做使整个公司形成一个团队，合作良好，采购部门少有疲于奔命，将精力用在供应商的考核和评估上，生产停机减少，进而减少了资源的浪费。此外，也进一步改善了供需双方的关系。6供应商库存管理VMI是建立在良好的信息技术设施的基础上的，由于客户的信息化程度不同，所以是否采用要区别对待。可口可乐对大型超市、连锁店、大批发商和有条件的中小批发商采取供应商管理库存.十性罚瞥抑牌有孺息Hit图7VMI模式下厂商与超市的交互方式7可口可乐的物流和订单管理量身定制的可口可乐101十性罚瞥抑牌有孺息Hit图7VMI模式下厂商与超市的交互方式要说可口可乐的物流运作速度，其一直引以自豪的101渠道系统立下了汗马功劳.所谓可口可乐101系统是指可口可乐装瓶厂在某地区找一家批发商为合作伙伴，该批发商负责该地区可口可乐产品的配送，并赚取一定数量的配送费。而可口可乐装瓶厂则负责派驻业务员在该地区进行业务推广，双方各司其职，共同发展。与其他公司一样,可口可乐的销售环节曾经也是通过一级批发商到二级批发商，再到终端客户.虽然那时公司也有业务代表随时保持与客户的沟通,但毕竟力度不够,很多情况下是将货发给一级批发商，就不再过问.在这种传统营销模式下，基本上是批发商自己寻找下线客户，拉来订单后向厂家要货，可口可乐只负责生产，却不清楚货物究竟被卖到哪个区域，市场分布情况如何。客户管理非常松散，可口可乐难以准确把握市场。随着业务代表对市场的不断深入，可口可乐调整了营销策略，推出了101销售模式，将一部分批发商定义为101客户，省略二级批发商环节，直接面对零售终端.这些101客户，主要由大的批发商和原来的区域配送中心转变而来。转为101客户后，批发商们不再需要到处寻找客户，而可以“坐享其成”。由作为可口可乐正式员工的业务代表直接从终端拿到订单，交给101客户，再由101客户在最短时间内按订单将产品送到每一个终端客户.物流可口可乐的新营销策略，优点不止表现在铺货上。在卸下了压在批发商肩上的订单重担的同时,整个系统的物流运作加快了速度。可口可乐产品出厂之后，由厂方用大型货车直接运往设在分公司的仓库，每个分公司再根据订单，借助当地第三方物流将货物运往每个101客户自己的小仓库.因为每个101客户所管辖的范围都比较小，配送方法又是多样化的，货车、三轮车、自行车，任何方式都可以采用，配送变得非常简捷。如果哪家饭馆在客人用餐时发现没货了，只要马上给101客户打个电话，5分钟后货就能送到.即使在一个比较大的销售区域，货物需求量特别大的时候，配送时间也不会超过6小时。库存也不再是问题。如果按照过去的模式，产品生产出来后直接送到批发商，再由批发商进行销售，可口可乐的物流成本虽然很低，公司却无法完全控制市场，生产和物流都不能跟随市场而及时反应。在启用101模式之后，业务代表们掌握了每个终端客户的需求和销量，对于101客户每天卖掉多少货物、库存多少都一清二楚。每个分公司的系统都与总部联网，101客户每销售一瓶产品，总公司在第一时间都可看到，可以及时通过第三方为其补充库存。三、启示（1）管理供应链的企业要有核心竞争力和秘密武器，否则对供应链的管理和影响就会显得苍白无力，更不会有什么战略构想和调整.可口可乐的核心竞争力就在于它的秘密配方,知名品牌和管理资源的与众不同。（2）公司不可能在所有链节上都有竞争优势，只有同其它公司实现优势互补，才能在效率和规模经营上取得成效。当可乐还处于起步和