联想集团SAP项目实施中的变革管理研究

联想集团SAP项目实施中的变革管理研究第1页/共38页联想集团SAP项目实施中的变革管理研究

第2页/共38页议程安排介绍什么是变革管理？变革管理小组由哪些人组成？我们的职责是什么？我们的目标是什么？我们如何实现自己的目标？范围评估与策划报告小结第3页/共38页第一节介绍什么是变革管理？变革管理小组由哪些人组成？我们的职责是什么？我们的目标是什么？我们如何实现自己的目标？范围评估与策划报告小结第4页/共38页介绍变革管理在项目实施过程中起着重要的作用。它是FastTrack方法论的六条线索之一。变革管理线索贯穿于整个方法论的五个阶段。下面将向您介绍什么是变革管理、你们的职责是什么以及我们如何使联想集团的SAP项目实施更加顺利地进行。第5页/共38页第二节介绍什么是变革管理？变革管理小组由哪些人组成？我们的职责是什么？我们的目标是什么？我们如何实现自己的目标？范围评估与策划报告小结第6页/共38页什么是变革管理？与项目成功紧密相关的五个因素第7页/共38页什么是变革管理？我们将与管理层密切配合以评估与关键成功因素相关的风险，并将通过变革管理以保证项目的成功实施。第8页/共38页为什么要进行变革？在使别人确信变革的必要性之前，我们自己必须理解为什么要进行变革。在联想集团这样的成功企业里进行变革是很困难的。许多联想集团的员工已在这个企业里工作了很长时间并对现有的工作流程十分熟悉。任何剧烈的变革都必须小心谨慎地进行。问：联想集团现在运营状况良好，为什么要冒险进行变革？答：对于高科技行业来说，只有持续变革，才能保持成功。为了实现联想集团的长期目标，我们必须走在对手前面。第9页/共38页阻碍成功的十大因素第10页/共38页变革目标-企业转换SAP联想集团的现状财务系统不集成2000年问题功能差距应用程序结构不够完善流程不一致数据无法共享技术基础设施落后联想集团的将来灵活的组织结构集成通用的应用程序基础介面一致数据共享经过实践检验的新技术体系跨业务单元的通用流程通用语言第11页/共38页转变策略战略贡献战术管理战术管理战略贡献所需时间与工作量今天明天联想集团希望通过SAP系统的实施实现其长期战略目标价值第12页/共38页改变经营重点业务流程管理报告计划分析业务流程管理计划报告分析为了满足新的业务需求为了实现联想集团的战略目标出发点:由报告需求和事件反应驱动的经营活动目标:注重于信息分析和企业计划的、高效的业务管理流程第13页/共38页改变经营重点业务流程管理业务流程管理是指日常活动的自动化与控制。例如，付款、出具发票、收货等。由于这些流程都会花费大量人力资源，所以合理设计这些流程能使组织的效率得到极大提高。流程重设计的机会是很多的，例如无发票付款、采购订单的自动生成、固定资产主数据的自动生成等。报告报告的特征包括：预定义的格式(例如，月底、年底、法定的财务报告)预定义的频率满足外部要求(例如税务部门的要求)计划计划是指根据组织的业务计划和战略目标估计其未来需求。例如，物料需求计划、税务收计划、外汇需求计划、现金流量计划、预算计划、利润计划以及收入计划。计划与业务流程的集成能极大地提高组织的业绩。例如，项目的活动资金控制和资金的整体管理。分析分析是指在特定基础上对信息的取得和管理。这些信息中的大部分无法用结构和频率进行预定义。

EIS是一种驱动分析的工具。分析的例子有经济增加值的分析、假定分析、案例计划、和特定预测等。第14页/共38页经营重点模型着重于以下四要素对于实现联想集团的目标是十分重要的:战略人

技术流程

第15页/共38页利用变革模式管理变革过程导航领导必要条件(人、流程、技术)拥有形成变革推动形成变革拉动管理层员工联想集团需要各方面的帮助以成功地计划和实施变革第16页/共38页导航帮助联想对变革的实施进行管理我们应该做什么变水平管理为垂直管理项目对变革主动性功能对流程应用程序对业务单位衡量系统表现反应时间能力硬件成本软件开发和采购成本制订工作计划需要做什么(通过变革计划)设计和管理变革模型的所有元素管理改革主动性将主动性与希望达到的业务成果相联系平衡用户资源平衡系统资源开发衡量标准业务表现人员表现系统表现第17页/共38页拥有帮助联想集团培养员工的主人翁精神我们应该做什么计划沟通活动确定系统推广的日程安排需要做什么建立流程以创造一个最好的项目与变革小组建立本地行动小组确定职责培训组员监控表现实施人员/工作评估建立全面的业绩管理策略第18页/共38页领导帮助联想集团规划变革帮助联想集团推动变革的持续进行我们应该做什么协助设定变革目标评估客户所在的行业与市场评估客户的竞争地位重新设计客户的业务流程阐明公司和业务单位发展策略发展信息技术需要做什么对解决方案形成持续一致的意见协助设定项目优先级使高层领导成为项目的推动者与变革小组成员制订营销计划，在管理层中推行变革定义变革推动模式定义每一变革的责任模式第19页/共38页必要条件帮助联想集团建立变革所需的工具我们应该做什么设计和建立流程简化、标准化流程重新设计流程设计和发展技术设计/建立/外包系统设计和开发系统实施所需的工具和程序设计工作岗位设计业绩衡量标准设计和开发岗位与系统培训教程需要做什么设计和开发改善业绩的工具与程序设计组织结构设计工作岗位评估能力设计与开发业务培训教程第20页/共38页变革支持个人必须接受新的思维方式、技能与责任，并培养适应变革的能力领导变革管理小组个人组织变革管理组织机构必须集中力量，优化工作，设立明确的价值观，

建立灵活的制度，并对员工良好的表现给予鼓励变革管理小组必须掌握进行持续变革与在整个组织内部建立有效联系的技能领导必须汇集各方的注意力，做出承诺，并激励人们进行变革第21页/共38页变革管理变革管理能确保整个组织与我们一起完成变革变革管理的过程会可能采取多种不同的形式，同时在整个系统实施过程中需要变换不同的角色第22页/共38页沟通重复是极其重要的--同一信息在被人接受和相信之前必须至少发送7遍前两遍人们不会听到/看到它第三、第四遍人们不会接受它第五、第六遍人们不会相信它第七遍信息才可能到达目标第23页/共38页第三节介绍什么是变革管理？变革管理小组由哪些人组成？我们的职责是什么？我们的目标是什么？我们如何实现自己的目标？范围评估与策划报告小结第24页/共38页变革管理小组由哪些人组成？我们将负责整个变革管理。变革管理小组将由以下各方的成员组成：联想集团SAP项目实施小组联想集团公关部联想集团人事部TeamSAP项目组第25页/共38页第四节介绍什么是变革管理？变革管理小组由哪些人组成？我们的职责是什么？我们的目标是什么？我们如何实现自己的目标？范围评估与策划报告小结第26页/共38页我们的职责是什么？作为联想集团变革管理小组的一部分，我们必须确保：TeamSAP项目组与联想集团执行委员会之间以及项目组与联想集团其它人员之间良好的沟通联想集团所有员工对SAP项目实施达成的共识联想集团所有员工对于变革的充分准备联想集团高层领导对于SAP项目实施的支持项目小组对变革管理概念的理解BPR小组的创造性第27页/共38页第五节介绍什么是变革管理？变革管理小组由哪些人组成？我们的职责是什么？我们的目标是什么？我们如何实现自己的目标？范围评估与策划报告小结第28页/共38页我们的目标给予并证明我们的承诺鼓励人们进行变革帮助个人接受新的思维方式、技能与责任，并培养适应变革的能力控制每个员工的期望帮助项目组建立有效的沟通机制辅助BPR小组重新设计流程通过后续的组织评估与沟通确保项目的实施结果能被最终用户接受第29页/共38页信息传递阶段信息范围评估与策划--SAP是什么？我们为什么要实施SAP系统？为什么要现在实施SAP系统？流程重设计--这些变化对我个人意味着什么？我是否会有新工作？何时能知道结果？系统配置--我的具体工作内容会受到什么影响？测试与交付--如何安排培训？第30页/共38页第六节介绍什么是变革管理？变革管理小组由哪些人组成？我们的职责是什么？我们的目标是什么？我们如何实现自己的目标？范围评估与策划报告小结可行的活动项目徽标/口号设计竞赛该活动能够提高TeamSAP项目在联想集团内部的知名度。获胜的标志和口号将被用于整个项目的往来文件。每月通讯每月的项目通讯能使联想集团的每个员工及时了解SAP项目的进展。第32页/共38页可行的活动公告板信息这是另一种被广泛用于与全体员工沟通思想的大众媒体。公告板的信息一般是非正式及不定时更新的。组队训练组队训练能增强项目成员间的联系。我们也可以根据组队训练的不同主题邀请不同的人来参加这些活动。第33页/共38页可行的活动业务流程重设计研讨会向BPR小组介绍业务流程重设计的方法论，辅助BPR小组进行业务流程重设计。

项目组定期会议向项目组成员通报项目进度及后续工作。定期举行会议同样有利于各个功能小组了解项目的全貌。第34页/共38页第七节介绍什么是变革管理？变革管理小组由哪些人组成？我们的职责是什么？我们的目标是什么？我们如何实现自己的目标？范围评估与策划报告小结第35页/共38页范围评估与策划报告报告第八节--变革管理