医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义

人力资源战略规划和人员招聘邢少国中国注册人力资源师协会医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第1页讲师介绍—邢少国：人事部人事科学院特聘客座研究员，中国人力资源开发研究会管理咨询中心首席人力资源顾问，留英MBA，国家经贸委培训中心、中国金融人才研究会特聘人力资源管理教授，北京中关村人力资源经理协会高级顾问。邢先生曾先后任职于著名跨国企业爱立信、北电网络及美国德勤咨询企业，担任过人力资源经理、中国区招聘经理及人力资源管理高级顾问等不一样职务。邢先生常年在国家经贸委培训中心、北京中关村人力资源经理协会、北京双高人才中心、北京国际金融人才交流中心等机构组织培训课上向企业讲授人力资源管理方面课程。邢先生曾为IT、金融、制药、房地产开发等各种行业进行专业人力资源管理培训。医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第2页第一篇人力资源规划总论第二篇人力资源部设计与搭建第三篇企业招聘管理第四篇招聘面试技巧目录医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第3页

第一篇人力资源规划总论医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第4页战略人力资源管理经营策略BusinessStrategy经营业绩Performance附加价值AddedValue金融资源

FinancialResources市场资源

MarketResources人力资源

HumanResources医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第5页宝洁前董事长RichardDeupree：假如你把我们资金、厂房及品牌留下，把我们人带走，我们企业会垮掉，相反，假如你拿走我们资金、厂房及品牌，而留下我们人，十年内我们将重建一切。”柳传志“小企业做事，大企业做人”松下幸之助“松下企业是生产人才兼做电器企业”沃尔玛：“有满意员工，才有满意用户。”著名企业人才观医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第6页CEO工作：资源运作——人和钱人就是一切。人原因能够改变一切。我们造就了不起人，然后，由他们造就了不起产品和服务。先是人，接下来才是战略和其它事情.把正确人放到正确位置，变革才会发生.是优异人才，而不是宏大计划成就了一切。我们运行一个人力资源工厂，造就优异领导者。担负着最高层经理人事责任看着他们成长、收获和进步在其员工所关心范围内，您就是CEO。GE杰克.韦尔奇观点医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第7页定义：人力资源管理是指影响雇员行为、态度以及业绩各种政策、管理实践以及制度。 -----雷蒙德诺伊人力资源管理包括正确处理企业和事业单位中“人”和“与人相关事”所需要观念、理论和技术。 -----张一驰什么是人力资源管理？医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第8页我国传统人事管理与人力资源管理区分传统人事管理当代人力资源管理档案关系、人事关系、劳动保护等简单事务性工作工作包括到人力规划、录用、整合、奖酬、调控和开发全过程缺乏对高层经理人员与直线人员人事管理支持人力资源主要性日益凸现，全员参加人力资源管理人力是一个成本消耗，人事管理任务是控制这种成本人力资源是一个主要稀缺资源，是企业获取竞争优势工具内容管理方式理念医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第9页定义：用于支持企业竞争战略人事管理活动。 -----Wright&Snell(1989)目标：在企业管理中提出方向，使企业业务发展目标能够通 过制度、政策执行下去。四项转变：很强工作计划性（人力资源规划） 人事管理系统设计：岗位系统、薪酬绩效管理系统… 将人力资源管理活动与业务结果相连

对于人价值给予高度认可人力资源管理战略医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第10页人力资源管理决议组成了人力资源战略框架。依据组织在不一样时期面临不一样问题，人力资源战略重点不一样人力资源战略重心普通放在：人力资源部调整工资体系建设绩效管理员工任用员工培训员工关系 人力资源战略医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第11页招聘及人才使用:为吸引并保留最好人才，在招聘及人才使用方面保持一致性至关主要。一样主要是，为保护企业利益，在人才招聘及使用上应符正当律及道德要求。新员工辅导:一个新员工在企业最初几周对该员工及企业来说都非常主要。所以，应建立并实施良好新员工辅导计划，使其很快融入企业文化，增加员工保留率，降低员工流失。培训和发展:员工职业及个人发展对企业未来成功非常主要，能够对优异员工保留发挥主动影响。绩效管理:在关键能力领域准确地评定并奖励良好业绩，对企业未来发展及作为一个受尊敬雇主而言，至关主要。岗位管理：对于岗位级别、岗位名称和岗位工作内容和任职要求管理，这对于提升组织结构效率至关主要。人力资源战略包括领域医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第12页薪酬:建立良好薪酬结构及流程能够帮助降低企业成本，增加员工满意度。福利:建立全方面、有竞争力力福利能够帮助企业树立良好形象，吸引优异人才。员工手册:员工手册有利于向全部员工提供一致法律及人力资源管理信息风险及保险管理:保护企业资产（人、智力及有形资产）是一项主要工作。人力资源信息系统（HRIS）:能够提升人力资源管理效率，确保人力资源活动准确管理。员工活动:帮助提升企业形象、吸引力及凝聚力。人力资源战略包括领域（继续）医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第13页人力资源规划定义：定义：依据企业战略确定人力资源管理总体目标和配套政策。人力资源规划包含一系列人力资源规划，其中有：岗位系统规划员工招聘/解聘规划员工任用规划培训与员工职业发展规划绩效与薪酬福利规划劳动关系规划医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第14页人力资源规划定义：人力资源规划指企业依据未来内部及外部原因改变，对其人力资源需求及供给所作整体安排是经过分析和计划满足组织未来对人力资源需求过程人力资源规划是经过配置适当人选来满足企业业务需求人力资源规划是企业人力资源工作基础，它前提是认可人是企业最主要资源。医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第15页

第二篇人力资源部设计与搭建医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第16页人力资源管理体制与机制人力资源部主要职能组织结构/岗位设计岗位分析与岗位评定人力资源规划招聘与选拔组织和员工学习经理人继任计划员工职业发展规划绩效系统工资结构管理奖金体系设计与实施福利与保险员工关系人力资源部工作方式政策制订渠道宣传咨询和提议项目改革职能控制医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第17页人力资源部经典岗位：1人力资源总监/总经理：主要工作是制订人力资源管理方针政策 ，而且落实执行；他/有可能担负起组织改革等企业重大项目 任务。人力资源顾问/主管：主要是经过自己专业知识和丰富经验向 企业提供良好服务，以执行企业人力资源策略。人事专员：确保企业例行人事程序执行医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第18页人力资源总监/部门总经理：是企业人力资源方面最高权威代表。他基本职能是设计而且使企业接收企业人力资源管理战略，将企业人力资源战略付诸实施。人力资源权威地位是经过处理一系列问题取得。主要工作负责：高层经理任免、人事主管业务监督与支持和企业主要人力资源项目。人力资源顾问：作为人力资源教授对部门经理提供专业提议。提议领域包含：对于培训需求给与提议，分析员工能力差异而且找出提升方法对于员工绩效、工资激励伎俩和员工任免给与提议人力资源部经典岗位：2医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第19页人力资源主管：从事较低级别人力资源专业工作。负责招聘（包含从登载广告、进行面试、选拔等一系列工作）负责对级别较低一些员工工资制订和管理负责进行岗位评定、转岗等一系列内部调动工作。人事专员：负责例行工作完成，和沟通上传下达。工资、奖金、补助准确、及时发放新员工入职手续，离职手续办理，各项福利制度沟通与执行人力资源部经典岗位：3医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第20页人力资源管理体制与机制人力资源部主要职能组织结构/岗位设计岗位分析与岗位评定人力资源规划招聘与选拔组织和员工学习经理人继任计划员工职业发展规划绩效系统工资结构管理奖金体系设计与实施福利与保险员工关系人力资源部工作方式政策制订渠道宣传咨询和提议项目改革职能控制医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第21页人员配置计划招聘渠道管理招聘程序招聘评定辞职管理解聘、调岗预算

HR工作任务人员配置薪酬管理薪酬政策薪酬调查内部职位评定薪酬体系设计薪资、福利管理预算培训发展绩效管理培训计划培训课程开发培训管理培训跟踪、评定职业生涯设计职业发展项目预算设定绩效目标确认、克服缉效障碍监督评定奖励、指导人力资源各职能典型工作内容医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第22页传统矩阵型HR组织结构人力资源总监业务一部HR经理业务二部HR经理业务三部HR经理招聘主管培训主管薪酬主管福利主管招聘主管培训主管薪酬主管福利主管招聘主管培训主管薪酬主管福利主管招聘经理培训经理薪酬绩效经理医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第23页197019801990’s分散化人力资源将HR服务分散于各个业务单位，使服务更有效StrategicCentralisedHRStrategicHRfunctioncombinationofcentralisedanddecentralisedfunction集中化人力资源专注于行政管理和业务支持职业化工作战略集中化人力资源将部分分散化职能集中，强化人力资源战略管理人力资源组织结构设计趋势医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第24页人力资源管理四个新角色第一，人力资源工作者应该介入企业高层管理关键，与CEO结成搭档关系，工作效果衡量从办公室转移到市场上。第二，人力资源工作者应该成为企业内部管理总管，确保内部流程顺畅和成本控制实施。第三，人力资源工作者在员工中建立绝对正面形象，使员工与老板沟通顺畅，确保员工忠诚度。第四，人力资源工作者应该成为企业和新竞争能力保障，确保关键知识在企业内部传递。医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第25页EHR平台HR员工服务中心HR业务搭档HR业务搭档HR业务搭档HR业务搭档HR卓越服务中心E-HR为基础组织结构医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第26页

第三篇企业招聘管理医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第27页招来人为何不行?挑中人为何不来?想“要”人为何没有?期望保留为何要走?与招聘相关常见问题医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第28页招聘对企业发展主要性级别1级别3级别2级别4招聘招聘招聘招聘离职离职离职离职人力资源动态流程图风险挑战医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第29页投资培训时间被竞争对手吸引不能满足客户要求错误选材代价医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第30页保持系统招聘流程：有利于提升招聘时间效率有利于降低招聘中面试官主观错误促进人力资源与业务部门在招聘中沟通招聘需要计划和时间招聘以用人部门意见为主人力资源应提供专业提议必要时能够使用猎头招聘医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第31页系统招聘—流程1用人部门经理填写用人申请，申请得到相关责任人同意级意味着空缺产生简历筛选分析岗位需求招聘广告职位空缺产生招聘主管和用人经理分析岗位任职责和职资格要求，撰写岗位说明书招聘主管选择适合招聘渠道，登载招聘广告招聘主管对全部应聘简历进行粗略筛选，用人部门在详细筛选简历，挑出候选人医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第32页系统招聘—流程2面试和各种测试有条件录用通知履历审查、体检等新员工第一天上班招聘主管、用人部门和其它相关部门对候选人进行面试和其它测试招聘主管向理想候选人发出有条件录用通知，通知中要求工资、上班时间、等内容必要时要求候选人进行体检，并对候选人进行履历考查薪员工上班第一天，由相关人员率领熟悉环境医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第33页劳动力需求预测人力资源目标设定与战略规划人力资源规划实施与效果评价劳动力供给预测人力短缺/过剩预测系统招聘—产生职位空缺医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第34页系统招聘—产生职位空缺某汽车零部件生产商人力资源规划（样本）医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第35页系统招聘—分析岗位需求分析岗位需求时，人事经理应该与用人部门进行一次面谈，了解用人部门招聘原因，需要人员类型，需要时间（HiringBrief）了解组织架构详细了解职位要求与行业特点介绍市场人才供求情况与需求部门达成一致：招聘渠道招聘进展时间表面试小组组员医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第36页系统招聘—简历筛选和面试简历筛选依据工作经历换工作原因／动机为何要申请这个工作职业目标是什么受教育培训情况（必须具备知识技能）面试

传统面试（一对一）电话面试小组面试（多个面试者对一个人选）小组面试（一个面试者对多个人选）行为测试医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第37页系统招聘—录用通知决定Offer原因职位市场价值人才在部门中定位与内部平衡人选经历与当前工资水平人才保留业务经理理念谈Offer展现企业优异文化与形象巧谈Offer卖点业务部门经理是谈Offer最正确帮手Offer后细节安排医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第38页系统招聘—履历审查（ReferenceCheck)调查对象调查内容调查方式／方法调查统计为何要做信誉调查？医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第39页系统招聘—配合部门

参加招聘流程岗位和方式 招聘流程 招聘主管用人经理部门同事内部客户（1）职位空缺产生 ★ （2）分析岗位需求

★ ★（3）招聘广告 ★ （4）简历筛选 ★ ★（5）面试和各种测试 ★ ★ ★ ★（6）有条件录用通知 ★ ★ （7）履历审查、体检等 ★ （8）新员工第一天上班 ★ ★医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第40页保持系统招聘流程系统招聘应含有一致性，任何岗位招聘都应该严格按流程操作系统招聘决定了招聘质量，各方参加确保了招聘评定完整性和周到性系统招聘防止了无须要人参加招聘决议应该预留足够招聘时间，普通一个成功招聘需要30-60天时间在招聘出现异议时，招聘决议最终由用人经理作出医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第41页招聘质量评价指标普通评价指标1补缺空缺数量或百分比2及时地补缺空缺数量或百分比3平均每位新员工招聘成本4业绩优良新员工数量或百分比5留职一年以上员工数量或百分比6对工作满意新员工数量或百分比基于招聘者评价指标1从事面试数量2被面试者对面试评价3推荐候选人中被录用百分比4平均每次面试成本5目标工资控制率基于招聘方法评价指标1引发合格申请数量2平均每个合格申请成本3从招聘广告到接到申请时间4平均每个被录用员工招聘成本5招聘员工质量（业绩、出勤等）医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第42页内部招聘、员工推荐网上招聘报纸广告招聘会猎头企业协议工＊/实习生转正校园招聘

海外招聘*外部招聘渠道种类医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第43页选择招聘渠道相关要素有效性&经济性企业行业与特点业务特点业务部门要求职位特点招聘部资源情况人才战略医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第44页有效性行政办公生产作业专业技术销售经理第一报纸招聘（84%）报纸招聘（77%）报纸招聘（94%）报纸招聘（84%）内部晋升（95%）第二内部晋升（94%）申请人自荐（87%）内部晋升（89%）员工推荐（76%）报纸招聘（85%）第三申请人自荐（86%）内部晋升（86%）校园招聘（81%）内部晋升（75%）就业服务机构（60%）第四员工推荐（87%）员工推荐（83%）员工推荐（78%）就业服务机构（44%）猎头企业（63%）第五政府就业机构（66%）政府就业机构（68%）申请人自荐（64%）申请人自荐（52%）员工推荐（64%）各种招聘起源有效性评价医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第45页

第四篇招聘面试技巧医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第46页招聘面试技巧招聘基本标准结构化面试面试后评定 面试后评定医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第47页“我看见你，我就能知道你”—面试中决议信息不但来自语言沟通，更多来自非语言沟通与交流。依据沟通理论，我们经过三个路径传递信息:语言语气表情什么是面试医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第48页确保有效招聘三个标准：准确公平应征者和企业认同招聘面试三个基本标准医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第49页准确是指在目标选材过程中，能准确预测应征者工作表现能力招聘面试三个基本标准医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第50页公平是确保选拔制度给予合资格应征者平等获选机会。一项公平选拔制度应：用统一和有效标准对全部应征者利用一致而与工作相关各项能力基于工作本身理由而淘汰应征者，而非因应征者其它特点招聘面试三个基本标准医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第51页认同是指应征者和企业在选拔过程中对相互价值趋同认识，使企业招聘活动到达双赢。在选拔过程，不论作出怎样决定，应征者和企业达成一致共识，双方将都从面试过程获益。招聘面试三个基本标准医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第52页应征者走进你企业完全是个陌生人应征者和面试官谈话目标是不一样面试话题只反应应征者特征极小部分，人人都想留给他人好印象因为人们沟通中存在盲区和隐藏区，面试谈话中发觉应聘者盲区、缩小其隐藏区开放区自己知道，他人知道盲区自己不知道，他人知道隐藏区自己知道，他人不知道封闭区自己不知道，他人不知道Source:GroupProcesses:anintroductiontoGroupDynamics,byJosephLuft了解面试中沟通障碍医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第53页当前大多数面试是非结构化面试：面试官仅仅带着简历坐下来就开始和应聘者随意交谈非结构化面试内容大都依据面试官兴趣和感觉随意改变面试提问一些没有准备、猜测性或主观性问题（比如面试官通常不看简历就开始提问简历上写得很清楚问题，或问：你未来十年会成为何样人）面试官通常依据前几分钟印象就做出用人决议结构化面试vs非结构化面试医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第54页结构化面试提前准备好问题和各种可能答案，提问问题是经过精心设计面试目标明确：依据工作职责和工作绩效要求进行提问并判断结构化面试目标集中，在面试过程中依据少许可观察维度对应征者进行量化等级评定结构化面试对同一岗位提问内容自始至终保持一致，含有可比性结构化面试评定依据详细标准做出判断，统计能够为未来工作信息作为支持结构化面试vs非结构化面试医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第55页仔细阅读简历内容理清应聘者发展历程发觉问题可疑点设计结构化面试题纲与岗位要求匹配结构化面试（0）：阅读简历医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第56页简历筛选目标将简历分成ＹＥＳ，ＮＯ和ＭＡＹＢＥ三部分依据预先设订招聘选拔要求，对应征者有一个概括了解准备面试问题结构化面试（0）：阅读简历医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第57页跟应征者打招呼，告诉他你名字及职位解释面谈目标描述面谈过程解释职位基本功效开始转入审阅背景资料阶段结构化面试（1）：开始面谈医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第58页开放性问题指没有暗示性答案不能用“是”或“否”简单回答问题做到真正开放性提问并不轻易，我们看下面一个例子：

面试官：我们企业对全部经理要求周末上班，你在意一个月工作2-3个周末吗？ 应聘者：我能够周末工作，或者对我不是一个问题。结构化面试（2）：开放性提问医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第59页B工作或教育履历/专业资格/技能

实际经验

兴趣/期望行为事例策划/组织能力客户服务导向工作动力应征者能力判断力/处理困难能力技术专业知识沟通能力坚持韧力应征者资料资料、行为事例与各项能力医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第60页你在面谈里问询应聘者过去行为事例时，应了解事例来龙去脉——即事情发生背景；应聘者行为表现；及其行为所造成后果。为全方面得知应聘者行为事例，我们采纳以下口诀：[S][T][A][R]，方便我们记忆各项元素。[S]、[T]即应聘者所面正确情况（Situation）/任务（Task）[A]即应聘者所采取行动（Action）[R]即应聘者行动所带来后果（Result）

S/T依据行为选才医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第61页情况（Situation）任务（Task）行动（Action）结果（Result）为何怎样应对行动成效

STAR从应聘者说话时表现信心、表示技巧、听取他人意见表现，我们能够认识到应聘者在这方面才能。依据行为选才医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第62页当面谈者应征者回应：于是：题问：完整行为事例不完整行为事例跟进，以取得另一行为事例跟进，以取得真正行为事例跟进，以取得完整行为事例假行为事例行为事例结构化面试（3）：跟进提问医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第63页

有时候面谈中是要取得负面或敏感资料。即使问应聘者他做过哪些错误决定或者哪些意念曾经失败，并不是愉快事情，但仍有需要搜集负面资料，因为：给你就应聘者行为一个平衡、现实看法。要对应聘者行为有全方面认识，而且公平准确地评核应聘者，除了知道他成功经验外，也要知道他失败例子。显示应聘者可能有缺点。助你了解应聘者因为重复无效或不适当行为而未能完成工作。显示应聘者发展需要。若你在面谈时便知道应聘者有哪些方面需要培训，便可预测若聘用他后，日后要为他提供哪些培训。结构化面试（4）：负面问题医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第64页提问方式–探讨式/看似轻松跟在有效行为事例之后观察应聘者态度问询应聘者经验总结及改进问询失败行为事例医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第65页身体语言面部表情：例面红耳赤、鼻尖出汗目光躲闪双眉紧皱咬嘴唇嘴角改变身体动作：例手势身体姿势发声：例语态、语气用词语气结构化面试（5）：倾听和观察医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第66页结束谈话之前，面试官需要讲述空缺职位和企业基本信息面试官让应征者就自己感兴趣话题提问结束面谈：解释随即选拔程序，对应致谢结构化面试（6）：结束面谈医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第67页第一，在面试前对整个面试结构进行一个科学、合理、清楚设计第二，在开始面试时一定要慢慢进入主题，面试提问一定要提一些开放性问题，依据面试结构去控制面试节奏，同时在提问时要适当进行跟进提问来了解事情真相。最终在结束面试时候，要给应征者更多空间来提问他感兴趣一些问题，以此表示对应征者一个尊重面试流程小结医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第68页第一，应征者回答下列问题时，我们只需记下其中一些适当材料和主要词汇第二，我们在统计时能够记下我们在面试时观察到一些应征者行为，统计当初面谈时自己对他评价，这些也能够帮助我们正确对应征者做出判断第三，我们不要记下一些负面或者敏感材料，因为你在记这些材料时，应征者会非常敏感发觉自己很多负面信息都被统计了下来，这些对他以后面试评定都会产生不利影响，会增强应征者警觉。面试中怎样统计医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第69页 面试作用

帮助你客观了解应聘者机会切忌使用你主观意识去解释应聘者请记住：医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第70页招聘面试技巧招聘基本标准结构化面试面试后评定招聘面试技巧招聘基本标准结构化面试医疗企业人力资源战略规划和人员招聘讲义第71页我们需要什么样人?最好vs最适当强项vs弱项(相关性)现成vs潜在顺其自然vs期望改变角色