创新企业管理案例

创新企业管理案例导语：在经济全球化的今天，中国的企业家们，既要面对外部的挑战，又要探询符合外乡国情特质、企业现状的经营之路。如何将一法、二理、三情的西方现代科学理念与一情、二理、三法的“中国式”传统理念有机融合，形成具有“中国特色”的之道，是摆在众多华商面前亟待解决的关键问题！用理性的语言给国美模式进行总结就是：“以低价打市场（以包销、勤进快销、薄利多销为支撑）；以管理效劳稳市场（三级管理体系、奖惩清楚、严密细致的管理），推行全方位外乡化策略（管理人员外乡化、业务外乡化）。”国美之所以胜，就胜在它的观念新、业态新。连锁经营。国美在北京、天津、上海、成都、青岛等拥有70余家商城，年销售能力超过100亿元。国美每个地区、每个门店在经营管理上保存自己的特色，真正形成连锁模式。专业特色。经营家用电器的国美，在产品种类、型号规格、价位、性能上连营业员也能如数家珍般道来。从售前的咨询，到售中的专业讲解，还有周到细致的售后效劳。超市运作。国美一方面让样机、货品堆积店内，方便顾客试听筛选;另一方面以自己的资金实力包销某些品牌或型号，让利于消费者，又将资金及时兑付厂家。国美现有的连锁店，均采用了“正规连锁”或“加盟连锁”的经营形态，它们都由国美总部或分部全资经营，国美电器连锁系统组织结构纵向设立，分为三个层次：总部：负责统一管理，实行经营方针、经营规划、、人事、培训、采购、财务、保险、事务、店铺的选择、设计及装修、商品配置与陈列等工作的规划、效劳、调控和开展等各项管理职能。地区分部：依照总部制订的各项经营管理制度和规定，负责对该地区的各门店实行二级业务经营及行政管理，并实施对所属门店的监视、指导、效劳、沟通等功能，同时承受并服从总部各职能部门的职能管理。门店：承受并服从总部及地区分部的领导和职能管理，依照总部制订的各项经营管理制度和规定，负责对本门店实施日常经营管理。根本职能是商品销售、进货及存货管理、绩效评估。国美的经营定位就是“薄利多销”，靠大批量地销售产品，扩大市场占有份额，从而赢得利润绝对值的提高。低价销售是国美最有力的竞争武器之一，首先，国美在全国拥有70余家连锁商城，年销售能力到达100亿元，厂家给予国美的价格和其他的优惠自然比其他商家大;其次，国美直接与厂家贸易，抛开一切中间商，免去了一切中间环节和费用，降低了本钱;第三，国美采取特有的招标采购、买断、现款现货等供销方式，大批量进货，单次定货到达亿元，节省了厂家的宣传、营销费用，从而也得到了厂家更优惠的价格;第四，国美的规模效应和企业定位使国美可以极大的降低自身的经营本钱。国美薄利多销的目的在于树立品牌，销售企业在产业价值链中的优势地位实际上两个方面：一是企业关于顾客的知识和信息，二是顾客的品牌忠诚。连锁经营是一种新兴的业态，具有规模效应。规模经济几乎可以表现在一个企业经营的每一职能环节中，如制造、采购、研究与开发、市场营销、售后效劳网、销售能力的利用以及分销等，对于家电销售业而言，它的规模经济主要表现在采购上。国美因其巨大的销售能力成为各个家电企业合作的首选对象，这样，国美因为巨大的规模而拥有了单个百货店不具有的规模优势。厂商之间的“定价权之争”，究其根底是“利润分割之争”。因为，价格是影响商品营销的一个重要因素，也是现代商业竞争最直接、有效的手段。在中国的市场上，以前商业资本是很弱小的，长虹、TCL、康佳等众多的生产企业，其年生产量均在百亿元以上。而商业企业由于受地域和行业的限制，销售规模和企业实力与生产厂家比拟就要弱小得多，因此“定价权”多掌握在上游厂家手里。随着国美这种全国性的大型家电连锁企业的出现和不断成熟，商家在家电的零售价格上也有了一定的发言权，商家可以通过包销、定制等方式来直接影响价格。国美所倡导的“包销”、“定制”、“招标采购”等新型营销模式引导了我国商业的开展趋势。它与传统的代销制存在显著的区别，商家以承当风险的方式获得企业更大的让利，实质上是商家利用自己销售终端的优势，获得更大的发言权。定制有其优势：定制的产品综合了生产厂家与零售商所获取的市场信息和市场判断，从而使其市场适应性更强，销售速度更快;厂家根据订单方案性地生产，零售商根据约定的供货情况方案性地组织销售，最大程度地缩短了商品的在库期及周转环节，使厂商的资金利用率得以提高;生产厂家和零售商的各种资源（品牌、信誉、销售人员和网络渠道、广告宣传、物流等等）得以最大化的结合，减少浪费，降低了本钱。招标采购，一方面，对厂家来说，现款现货，规模采购，使厂家的生产更具方案性，躲避了产品积压的风险。同时也节省大笔的宣传推广、产品促销和人员管理费用，使面市的产品本钱更低，从而更有竞争力。另一方面，零售商对市场的了解更直接、更快捷，及时为消费者提供多种质优价廉、性价比可靠、满足其真正需要的产品。而且，规模采购现款现货，低价销售，最终受益的还将是消费者。春兰的创新型矩阵管理有一个“16字方针”，主要内容是“横向立法、纵向运行、资源共享、合成作战”。前8个字重点解决集团和产业公司集权与分权的矛盾，力求放而不乱，提高运行效率。所谓“纵向运行”，指保存“扁平化”按产业公司运行的特点，以产业为纵向；“横向立法”，是指针对原来管理有所失控的问题，将集团的法律、人力、、财务、信息等部门划为横向部门，负责制定运行的规那么，并依据规那么对纵向运行部门实施监管。这样一来，横向部门“立法”并监管，纵向部门依然大权在握，能充分发挥主观能动性和积极性，不过是在“法”定的圈子里，要依“法”运行。“16字方针”中的后8个字，重点解决原来资源不能共享的问题。把横向职能部门划分为A系列和B系列，制定运行规那么，“立法”的是横向中的A系列;B系列那么负责实现对春兰内部资源的共享，为产业公司提供专家支持和优质效劳。比方春兰的整个法律事物，在公司总部设一名法律副总裁，分管法律事务工作，对首席执行官负责;集团下设法务处，在法律副总裁的领导下，具体实施对集团所属各子公司法务工作的指导和管理;集团所属子公司根据工作需要设立法务部门，在子公司负责人领导下开展本单位的法务工作，业务上承受集团公司法务处的指导和管理。按照原先的运行制度，48个部门都需要律师。而根据矩阵管理模式现在只设立一个法律参谋组，为集团所有部门使用，大大节约了管理本钱，而且，容易标准化。春兰的不断开展，不断进入新的产品领域和竞争领域，同时也可能退出一些经营领域。公司需要一种易于扩展的组织模式，以防止每次随经营范围调整而引致的结构调整使企业伤筋动骨。矩阵结构可以很容易、迅速地以产品事业部的形式扩充新的建制，也容易退出经营领域，而不必对整体架构做出调整。例如，面向产品市场设计的组织架构有强烈的市场导向意识，不同的产品进入不同的市场，采用不同的销售方式，或直销，或分销，或实行代理制，或OEM、ODM。每个产品事业部都可以根据市场特点确定不同的产品策略、定价策略、市场推进策略，有效防止了产品策略的一般化、简单化，收到