招聘与配置复习要点(精简版)

其次章聘请与配置1、胜任特征的概念P88指确保劳动者能顺当完成任务或达到目标，并能区分绩优和绩劣的潜在的，深层次的各种特质。2、胜任特征的定义有以下几层含义：P88-89首先，胜任特征含有对个体或组织的基本要求。作为个体，应当具备完成工作岗位任务要求的实力，而作为组织，应当具备使组织目标得以顺当实现的实力。其次，胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组织，即具有可衡量性和可比较性。最终，胜任特征是潜在的、深层次的，是个体或组织的卓越要求。3、自上至下包括：学问、技能、社会角色、自我概念、自身特质、动机P88图4、胜任特征模型的概念是指采纳科学的探讨方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式5、岗位胜任特征的分类P90A、按情境不同，分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征B、按主体不同，分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征C、按内涵的大小，分为元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征、特殊技术胜任特征特征名称任务详细性公司详细性行业详细性元胜任特征低非非行业通用胜任特征低低高组织内部胜任特征低高高标准技术胜任特征高低低行业技术胜任特征高非高特殊技术胜任特征高高高D、按区分标准的不同，分为鉴别性胜任特征、基础性胜任特征6、岗位胜任特征模型的分类P91A、按结构形式的不同，分为指标集合式模型和结构方程式模型B、按建立思路的不同，分为层级式模型、簇型模型（关注一个职业群体，推广性好）、盒型模型（主要用于绩效管理）、锚型模型7、探讨岗位胜任特征的意义和作用（一）人员规划（二）人员聘请（三）培训开发意义：使培训工作更具有系统性、科学性、规范性和好用性。四）绩效管理1、胜任特任模型的建立为确立绩效考评指标体系供应了必要的前提2、胜任特征模型的建立完善绩效考评管理体系供应了牢靠的保障8、构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤：P98表2-1（一）定义绩效标准：采纳工作岗位分析和专家小组探讨的方法来确定。（二）选取效标分析样本（三）获得效标样本有关胜任特征的数据资料：采纳行为事务访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和视察法等来获得样本。一般应以行为事务访谈法为主。行为事务访谈法是一种开放式的行为回顾调查技术，一般采纳问卷与面谈相结合的方式。关键事例：包括胜利事务、不胜利事务或者负面事务。（四）建立岗位胜任特征模型既要考虑企业的特点和实际状况，又要遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的建模原则。（五）验证岗位胜任特征验证。验证岗位胜任模型可以采纳回来法或其它相关方法9、访谈的内容主要包括三个部分：（1）被访者的基本资料（2）被访谈者列举自己三件胜利事务和三件不胜利事务（3）对被访谈者的综合评价10、岗位胜任模型的主要方法属于定性探讨的主要方法有编码字典法、专家评分法、频次选拔法属于定量探讨的主要方法有T检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回来分析人事测评技术包括：沙盘推演测评法、公文筐、职业心理测试11、沙盘可以分为简易沙盘和永久性沙盘沙盘具有立体感强、形象直观、制作简便、经济好用的特点。12、瑞士荣格学派心理学家多拉。卡尔夫是沙盘的正式创立者。13、沙盘是一种全新的具有竞争性的体验式学习，特殊是针对高层管理人员的培训沙盘作为人事测评的重要手段之一，主要适用于针对企业高级管理人员的测评和选拔，通过可以考察被试者决策、安排、统筹、预料、分析、沟通、解决问题和团队合作实力。14、沙盘推演测评法的特点1、场景能激发被试的爱好2、被试之间可以实现互动3、直观展示被试的真实水平4、能使被试获得身临其境的体验5、能考察被试的综合实力15、沙盘推演测评法的操作过程：1、被试热身2、考官初步讲解3、熟识嬉戏规则4、实战模拟5、阶段小结6、决战输赢7、评价阶段16、公文筐测试的含义公文筐测试，也称公文处理，是被多年实践充溢、完善并被证明是很有效的管理人员测评方法，是对实际工作中管理人员驾驭分析各种资料、处理信息以及作出决策等活动的高度集中和概括。17、公文筐测试的特点1、公文筐测试的对象中高层管理人员，它可以帮助组织选拔优秀的管理人才，考核现有管理人员或甄选出新的管理人员。考察被试者安排、组织、协调、沟通、预料、决策实力等2、公文筐测试从以下两下角度对管理人员进行测查：A、技能角度，主要考察管理者的安排、预料、决策和沟通力B、业务角度，公文筐材料涉及财务、人事、行政、市场等多方面业务3、公文筐测试对评分者的要求较高4、考察内容范围特别广泛5、情境性强公文筐还存在着以下不足:1、显著缺点是评分比较困难2、不够经济3、被试实力的发挥受到其书面表达实力的限制4、试题对被试实力发挥的影响比较大21、心理测试及相关概念心理测试是指在限制情境的状况下，向被试供应一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本。从而对个人行为作出评价。从内容上划分，分为特性测试、实力测试、职业爱好测试从形式上划分，分为纸笔测试（一个标准的纸笔测试系统包括客观的计分系统、说明系统、良好的常模、较好的信度和效度和项目分析数据，之所以被广泛采纳，是具有便利性、经济性和客观性）、心理试验、投射测试、笔迹分析测试22、人格特征与形成人格也即特性，除实力以外部分总和，包括须要、动机、爱好、爱好、感情、看法、气质、价值观、人际关系等，也可以说是与社会行为有关的心理特质的总和。在聘请新员工时，特性是企业重点考察的因素之一特性具有以下四个基本特征：1、独特性2、一样性3、稳定性4、特征性人的特性主要取决于三个因素：即遗传因素、重大生活经验和环境因素23、实力的含义指个体顺当完成某项体力或脑力活动所必需的系统和条件，并干脆影响着绩效的特性心理特征。24、心理测试的特点：1、代表性2、间接性3、相对性25、职业心理测试的种类（手段）1、学业成就测试：适用于选拔专业技术人员、科研人员。2、职业爱好测试：目前应用于职业询问和职业指导中。SCII、COPS、KPRV3、职业实力测试：一般实力测试（国内外最有影响和权威的比奈-西蒙智力气表、韦克丝勒成人、瑞文推理测试等，其中韦克丝勒成人、瑞文推理测试在人事选拔和配置中应用较多）和特殊实力测试（适用于仅仅具有较少阅历或者缺乏阅历的求职者如对计算机或者其他技术人员的选拔，GATB、DAT、MAT、CAT）4、职业人格测试：特性测试，对于人的稳定看法和习惯化行为方式的测试。主要有自陈量表（最常用（16PFQ、MBTI、SDS））和投射技术。职业指导中影响最大得到最广泛认可的是职业人格测试良表是霍兰德的职业自我探究量表。5、投射测试：只能有限地用于高级管理人员的选拔，大多数应用于临床心理诊断：PRI、TAT26、心理测试的设计标准和要求1、标准化：测试题目、施测、评分、分数说明的标准化2、衡量测试有效性的指标效度，方法主要有结构效度、内容效度和校标关联效度。3、信度是衡量测试结果是否稳定、牢靠的指标，即测试结果是否反映了受测者的稳定的、牢靠的真实特征。A重测信度高（被试者在不同时间接受测试的结果一样）b同质性信度高（同一测试内部各题目所测的是同一种行为或者行为特点）c评分者信度高（不评分者对同一测评结果的评分一样）4、常模是一组具有代表性的被试样本的测试成果的分布结构，包括集中趋势（平均数）、离散趋势（标准差）。常模是用以比较不同受测者测试分数的标准，它能够说明某一测试结果分数相对于同类被测者所处的水平。27、选择测试方法时应考虑的因素1、时间2、费用3、实施4、表面效度5、测试结果28、使专心理测试的要求1、要对使专心理测试的人进行特地的训练2、要将心理测试与实践阅历相结合。心理测试是可信的，但不能全信，是可用的，但不能全用。3、要妥当保管好心理测试结果4、要做好使专心理测试方法的宣扬第三节企业聘请规划与人才选拔29、制订聘请规划的原则1、充分考虑内外部环境的改变2、确保企业员工的合理运用3、组织和员工共同长期受益30、聘请规划的分工协作1、高层管理者---在全局和整体上把握聘请规划的指导思想和总体原则2、部门经理---驾驭有关用人需求的信息，向人力资源管理部门供应本部门空缺岗位的数量、类型和要求，参与对本部门应聘者的面试、甄选工作3、人力资源经理---详细负责执行聘请政策首先，须要同相关部门负责人一起探讨员工需求状况其次，分析内外部因素对聘请的影响和制约再次，制定详细的聘请策略和聘请程序最终，人力资源部门进行详细的聘请工作，后期邀请部门经理参与面试和录用决策此外，还需对缺乏专业面试阅历的部门聘请人员进行面试培训31、企业人员聘请环境分析（简答题了解影响状况）聘请一般在以下几种状况发生：组织自然减员、组织业务拓展、人员配置不合理。此外，新公司的成立、工作性质的改变等一、聘请外部环境分析1、技术的改变：2、产品和服务市场状况：3、劳动力市场：4、竞争对手：二、聘请内部环境分析1、组织战略：不仅提出了对应聘者的技能要求，而且要求应聘者的看法和性格特征与组织文化相吻合。2、职位的性质：职位的挑战性和职责，让下级干上级的活，激发上进心发挥潜在实力，降低单位人力资本投入，增加利润。职位发展和晋升机会，满足舞台的需求。3、组织内部的政策与实践：人力资源规划和内部晋升政策。32、优秀企业吸引人才的优势1、高工资和福利（最佳方法）2、良好的组织形象和企业文化3、增加员工工作岗位的成就感4、提高岗位的稳定性和平安感5、给予更多、大的责任或权限6、保持工作、学习和生活的平衡33、企业吸引人才其它途径和方法1、向应聘者介绍企业的真实信息2、利用廉价的广告机会3、与职业中介机构保持亲密联系4、建立自己的人际关系网5、营造敬重人才的氛围6、奇妙获得候选人信息（研讨会、MBA班级同学通讯录）34、人才选拔的程序和方法1、筛选申请材料（1）学历、阅历和技能水平（2）职业生涯发展趋势（3）履历的真实可信度（4）自我评价的适度性（5）举荐人的资格审定及评价（6）书写格式的规范化（7）求职者联系方式的自由度2、预备性面试预备性面试关注的五个方面：（1）对简历内容进行简要核对（2）留意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求，服饰是否职业化（3）通过谈话考察求职者概括化的思维水平（4）留意求职者的非言语行为（5）与岗位要求符合性（6）应依据岗位说明书的要求选拔3、职业心理测试4、公文筐测试：主要考察安排、决策实力。5、结构化面试：主要功能是选优6、评价中心测试：一种高级人才测评技术：无领导小组探讨、情景评价、角色扮演、演讲等7、背景调查：第三方主要指应聘者原来的雇主、同事以及其他了解应聘者的相关人员或者能够验证应聘供应资料精确性的机构和个人。主要采纳电话、访谈、要求供应举荐性等方式。也可以托付代理机构进行，但应遵循以下原则：（１）只调查与工作有关的状况，并以书面形式记录，以证明将来录用或者拒绝有依据（２）重点调查核实客观内容，忽视应聘者性格方面的主观评价内容（３）慎重选择第三方。（４）评估调查资料的牢靠程度，一般来说干脆上级更可信（５）利用结构化表格，确保不会遗漏重要问题。第四节人力资源流淌管理1、人力资源流淌的种类A、分为人力资源的地理流淌、人力资源的职业流淌和人力资源和社会流淌B、按流淌范围分为国内流淌和国际流淌C、在国内，分为企业之间流淌和企业内部流淌D、按流淌意愿，分为自愿流淌和非自愿流淌E、企业层次的流淌分为流入、流出（自愿流出/非自愿流出/自然流出）和内部流淌2、按人力资源流淌的社会方向，分为水平流淌和垂直流淌A、水平流淌指的是没有发生社会地位改变的流淌，例如企业之间、部门之间、行业之间B、垂直流淌指员工在企业内职位阶梯位置上发生的改变。如晋升、降职3、晋升是员工在组织中由低级岗位向更高级高位变动的过程。晋升制度有内部晋升制与外部聘用制之分。按选择范围企业员工内部晋升制还可以分为公开竞争型晋升和封闭型晋升。晋升的策略包括：以员工实际绩效为依据/以员工竞争实力为依据/以员工综合实力为依据。企业员工的晋升管理：一、员工晋升的打算工作。员工个人资料/管理者的资料。二、员工晋升的基本程序。部门主管提出晋升申请书/人力资源部审核和调整/提出岗位员工空缺报告/选择适合晋升的对象和方法/批准和任命/对晋升结果进行评估.4、选拔晋升候选人的方法（１）配对比较法（２）主管评定法（３）评价中心法（４）升等考试法（５）综合选拔法４、对员工出现违纪行为时，企业可以实行的措施：谈话（指责）、警告、惩戒性调动和降职、短暂停职。５、编制员工流淌率定期调查表应考虑因素：（１）企业工作条件和环境方面的因素（２）员工家庭生活