企业战略管理资源与能力分析报告

第一页，共六十一页。2002年，格兰仕集团以89亿销售额、1268万台销售量占据市场第一，平均每天2万台。国际市场的占有率已经达到40%，公司有60%的产品远销海外。格兰仕集团当家人梁庆德在想什么呢？第二页，共六十一页。问题1999年，遭阿根廷政府反倾销诉讼，征收200%的关税，退出该国市场，另外，其他国家也会采用同样的办法。随着人类生存环境问题的日显突出，微波炉唯一的问题在于——它们对我们的健康极具危害。1991年，由于一场公众瞩目的官司，人们开始意识到微波食品是不安全的。一位名叫Norma的妇女的家人为她的误死起诉。Norma去医院进行髋部更换手术。手术很成功，但她却死了。Norma死于一次输血之后，血液是经过微波炉加温的。这是第一次有重大证据表明用微波炉加热物品对被加热的物品的化学性质造成了根本的破坏。如果仅用微波炉把血液加热体温，就能使血液包含致人于死命的毒性。瑞士皇家科技协会的Hans

Hertel博士和Bernard

Blanc博士经过实验发现，微波炉食物的分子结构发生了改变，产生了人体不能识别的分子。这些奇怪的新分子是人体不能接受的，有些具有毒性，还可能致癌。因此，经常吃微波食品的人或动物，体内会发生严重的生理变化，导致白细胞和胆固醇的增加。第三页，共六十一页。天

一般环境

行业环境

竞争对手

企业自身

知天知地知利危知彼知己识长短

扬长避短趋利避害

地彼己外部环境和内部实力研究战略原则第四页，共六十一页。第三章资源、能力分析方法

第一节企业内部价值链分析第二节

资源与能力

第三节企业的核心能力

第四节市场分额分析法第五节SWOT分析法第五页，共六十一页。第一节企业内部价值链分析重要的概念补充：1.纵向产业链（Verticalchains）：原材料-最终产品的分配与销售过程。2.纵向边界（Verticalboundaries）：独自完成链条中的所有任务，不向市场企业（Marketfirm）购买活动。HP3.利用市场（企业）（Usingmarket）：获得本企业必要的输入品，缩小纵向边界。核心战略问题：MakeorBuy4.上游（Upstream）企业与下游（Downstream）企业:处于纵向链条前面（或后面）的生产过程。5.“价值链”：厂商内部合厂商之间为生产最终交易产品或服务，所经过的增加价值的活动过程。

第六页，共六十一页。组织的价值链供应商价值链顾客价值链经销渠道价值链原材料输入（木材、钢铁、牛）中间品预处理（木材厂、五金厂、制革厂）零售商（家具店）家具生产商运输仓储运输运输仓储仓储家具厂商的纵向产业链第七页，共六十一页。价值链分析法：根据价值链分析法，每个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。波特将企业的各种价值活动分为两类，基本活动(primaryactivities)和辅助活动(supportactivities)。

第八页，共六十一页。品牌组装运输包装部件加工质量产品/工艺选择价格仓储销售队伍地理位置美观专利独立性库存广告/促销生产能力外形专利速度整合性价格原料功能成熟性质量保证渠道价格整合性功能来源技术产品设计制造营销分销服务按活动顺序分类的价值链第九页，共六十一页。企业基础设施人力资源发货后勤生产作业进货后勤技术采购管理服务经营销售开发利润基本活动价值链支持活动利润第十页，共六十一页。按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成:①内部后勤(inboundlogistics)，与接收、存储和分配相关联的各种活动；②生产作业(operations)，与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；③外部后勤(outboundlogistics)，与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；④市场营销和销售(marketingandsales)，与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动；⑤服务(service)，与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。第十一页，共六十一页。第十二页，共六十一页。第十三页，共六十一页。辅助活动主要包括：①企业基础设施(firminfrastructure)，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。②人力资源管理(humanresourcemanagement)，包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。③技术开发(technologydevelopment)，包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动；④采购(procurement)，指购买用于企业价值链各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。第十四页，共六十一页。第十五页，共六十一页。第十六页，共六十一页。Howtodrawthevaluechain?企业的一切活动都应视为一项基本或辅助的活动。价值活动的分类是任意的，但我们应该选择能对企业提供最透彻理解的类别，并且根据工艺流程来安排活动的顺序。各项活动的分解与组合应依赖于这些活动的经济性和分析价值链的目的。

——M.波特第十七页，共六十一页。基本原则是：价值活动应能体现和反映它们对企业竞争优势的贡献，即：具有不同的经济性；对特色优势产生很大的潜在影响；在成本中比例很大或所占比例在上升。消费者剩余利润成本创造的价值可察觉收益—成本=创造的价值第十八页，共六十一页。采用计算机生产的尖端技术；与MCI合作外联优质服务；有一支经验丰富的推销队伍；与大多数公司建立销售关系终身雇佣；企业内部的个人发展机会全体员工以营销为指导思想公司拥有中央处理器生产商强大的科研力量强大的软件力量企业的技术培训详尽的训练服务利润利润遍布全球的跨国公司体系企业基础结构人力资源管理技术开发采购管理生产原料生产加工环节生产成品分运组织市场营销和销售管理售后服务IBM的价值链网上采购以降低成本采用计算机进行联网采购采用计算机JIT管理系统进行物流运送。第十九页，共六十一页。第二节企业的资源与能力了解资源和能力的战略含义了解资源能力与竞争优势之间的相关性解构“核心能力”管理“核心能力”第二十页，共六十一页。企业资源与能力结构图

战

略

产业关键成功要素风险投资产业团簇

企业能力（直接方式）核心能力补充能力企业资源（迂回方式）有形资源：●财务资源●物资资源无形资源：

●技术资源●商誉资源●文化资源人力资源：专业技能与知识沟通与活动能力动机企业竞争力第二十一页，共六十一页。亚当斯密（ADAMSMITH）

1776年发表《国富论》：核心-市场与分工“如果一名工人没有受过专门的训练，恐怕工作一天也难以制造出一枚针来。如果希望他每天制造20枚针那就更不可能了。如果把制针程序分为若干项目，每一项就都变成一门特殊的工作了。一个人担任抽线工作，另一个人专门拉直，第三个人负责剪断，第四个人进行磨尖，第五个人在另一头上打孔并磨角。这样一来，平均一个人，每天可以生产48,000枚针，生产效率提高的幅度是相当惊人的。”第二十二页，共六十一页。能力的战略含义了解资源能力与竞争优势之间的相关性解构“核心能力”管理“核心能力”第二十三页，共六十一页。第二十四页，共六十一页。第二十五页，共六十一页。第二十六页，共六十一页。1．有形资源

有形资源包括企业的物资资产和金融资产评估有形资源战略价值的问题存在哪些可以节约使用资金、存货和固定资产的机遇？怎样才能使现有资源更有效地发挥作用？

采用先进的技术和工艺联合出售第二十七页，共六十一页。2无形资源无形资源包括技术、信誉和文化信誉和知名度高的企业不仅其产品和服务易被消费者接受，在同样的质量下可卖出较好的价格，而且可以在融资、借贷方面得到方便和优惠。技术包括其先进性、独创性和独占性。技术还与其是否易于转移有密切的关系。第二十八页，共六十一页。一．评价有型资源的关键问题．能否更经济地利用有形资源？．怎样使现有资源更有效地发挥作用？二．无形资源．品牌；企业信誉度．技术，包括其先进性，独创性和独占性三．人力资源人力资源是指组织成员向组织提供的技能，知识以及推理和决策能力。第二十九页，共六十一页。潜在知识是“战略性资源”的细胞。《资本实证论》（PositiveTheoryofCapital）是奥地利学派的代表庞巴维克(Bohn-Bawerk,的杰作，他认为，生产有两种方式：直接方式和迂回方式。所谓直接方式是一种无需其他工具帮忙的“由手到口的生产”方式；而资本则可作为一种迂回方式，这是因为，资本可以更广泛地定义成可以生产利息的物品，也可称之为获利资本或私人资本。由于这种资本不具独立的生产力，无法直接制造出消费品，它又具有生产功能，因此可通过迂回（Round-about）来利用它。显然这其中，时间是个关键要素，迂回时间越长，理性投资人所要求的回报就越高。第三十页，共六十一页。企业的资源、能力与竞争优势

所获优势及赢利大小主要取决于资源和能力的特性，如可获得性，可维持性，可适用性等。1竞争优势大小与资源和能力的关系

必要条件----资源和能力必须是稀缺的---资源和能力必须与行业的关键成功要素相联系

第三十一页，共六十一页。2竞争优势的可维持性与资源和能力的关系---企业盈利大小取决于所建立的竞争优势大小和维持的时间长度；---资源和能力的流动性，它可以反映资源和能力在不同公司之间转移的难易程度；低流动性产生的主要原因：地理；信息的非对称性或不完整性；企业的特有资源---资源和能力的可复制性3竞争优势与资源和能力的适用性之间的关系第三十二页，共六十一页。第三节企业的核心能力核心能力树核心能力核心产品各业务单位最终产品第三十三页，共六十一页。1核心能力的内涵及其主要特点

1）背景

1990年，美国战略管理学者普拉哈雷德(C.K.Prahalad)和英国的哈梅尔(Gary.Hamel)在美国《哈佛商业评论》上发表了《论公司核心能力》2）核心能力的内涵及其主要特点

“核心能力是组织中的集体学习，特别是关于如何整合各种不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”（C.K.Prahalad;GaryHamel)“核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力。”（欧高敦，麦肯锡中国首席代表）

第三十四页，共六十一页。“所谓核心竞争力是这样一种思想，即：一个公司既使没有整体竞争优势，它也可以通过少数几个关键技术或少数几个领域而成为最好的获得成功的公司。”（同上）核心能力（核心竞争力）是专有的、优异的、扎根于组织之中的和适应市场机会的，更有可能实现持续竞争优势，获得超平均水平利润的一种复合性、整合性的能力。（D.福克纳；C.鲍曼）

微缩化是索尼公司的核心能力，它包括一系列的核心技术，如微处理器、微型电源、电动力系统、便捷装置以及相关制造系统；微缩化还需要诸如“用户友好”、“兼容”等方面的计算机知识与技术理解以及对其产品生命周期规律的深刻把握等等。第三十五页，共六十一页。五个基本特点:

(1)是有价值的。 (2)不易被竞争对手所模仿。 (3)独特性。 (4)内生性。 (5)延展性。三个根本要点:给顾客的更大的“消费者剩余”核心价值观系统整合第三十六页，共六十一页。核心能力是：核心能力的载体是企业整体，而不是某个部门或行业领域；核心能力是从企业过去的成长历程中积累产生的，而不是通过交易获得的；核心能力的关键在“协调”和“有机结合”，而不是某种可分散的技术和技能；核心能力的存在形态基本上是结构性的，隐性的，而非要素性的，显性的。第三十七页，共六十一页。核心能力不是：不是“资产”，不出现在资产负债表上；不局限于个别产品，而是可打开多种产品潜在市场大门的能力；不是企业可以用来生产中间产品或最终产品的另一种资源；不是企业创造价值的充分条件；不是“必要的”能力，也不是已经“普及的”能力；不是固定不变的；不易为某个人或某小组掌握。第三十八页，共六十一页。2核心能力的内容

——动态(1)洞察预见能力：这种能力能使公司发现和找到能创造出一流优势的业绩和模式。它们来源于技术或科学知识专有的数据拥有前沿性业务最大份额的信息发明成功产品的纯创造性能卓越的分析与推理第三十九页，共六十一页。(2)前线执行能力：

最终产品或服务的质量会因前线人员的工作质量而发生变化（3）核心能力的特性:延展性；用户价值；独特性；价值的可变性。公司核心能力举例：第四十页，共六十一页。3忽视核心能力的危险

贻误发展商机资源无法调动核心能力被割裂与削弱丧失警惕忽视未来发展对竞争措手不及无意中丢失重要技能第四十一页，共六十一页。

4企业核心能力的评估

我们的技能是否真的卓越？我们怎样保持卓越性？核心能力能产生多大的价值？核心能力是我们价值商品的一部分吗？——普氏的论述

第四十二页，共六十一页。5企业核心能力的培育方法

演化法——经营者选定一个目标，由全体员工在原有工作岗位一起努力，设法在合理期限内建立特定核心能力。蕴育法——企业成立一个专门小组，针对企业选定的目标全力开发，负责在2-3年内培育出一种核心能力。兼并法——先挑选心目中的理想能力，然后采取并购拥有这一技能的公司的策略。第四十三页，共六十一页。

制定获取核心能力的计划培养新的核心能力部署核心能力保护并保持核心能力的领先地位避免核心能力刚性组织工作组来界定核心能力确定核心能力的要素构成高层领导参与找出现有的核心能力6核心能力的管理第四十四页，共六十一页。

十年后领先为了保持并扩大现有市场份额，需要哪些新的核心能力？

大商机参与未来最诱人的市场，需要培育哪些新核心能力？

填补空白通过更好地利用现有的核心能力，提高我们在现有市场中地位的机会是什么？

空白领域通过创造性地重新布署或重新组合现有核心能力，我们能够创造的新产品或新的服务是什么？新的现有的核心能力现有的新的市场图制定获取核心能力计划第四十五页，共六十一页。第四节市场份额和市场地位分析法

——一种较现实的内部环境静态分析法1．市场份额分析市场份额=该企业的市场销售额/全部市场销售额

发生以下变化都会增加市场份额的机会；①整体市场迅速增长；②技术、社会价值观和法律环境的变化；③有利的竞争条件第四十六页，共六十一页。2.相对市场地位分析:波士顿公司（BCG）的成长份额矩阵

帮助企业在内部业务和外部行业优势中建构起联系可采取的策略：问题业务：发展策略—扩大市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到目标；

现金牛业务：维持策略—保持市场份额；明星业务：收获策略—增加短期现金收入，不考虑长期影响；

瘦狗业务：放弃策略—出售和清理某些产品，以便把资源转移到更有潜力的领域。第四十七页，共六十一页。4568721322%20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%010×4×1.5×2×1×0.4×0.3×0.1×0.2×0.5×明星瘦狗金牛问题市场成长率相对市场份额图波士顿公司的成长-份额矩阵第四十八页，共六十一页。名星瘦狗现金牛问号问号名星瘦狗现金牛#3#2#1市场增长率市场增长率（a）成功的路线（b）失败的路线高低低高图成长-份额矩阵的应用第四十九页，共六十一页。BCG矩阵的重要性在于它可以提出一些重要问题供讨论从整个组织上观察产品/服务及其它活动的组成是否平衡；企业资源利用是否平衡；资源分配是否与产品/市场地位相协调。第五十页，共六十一页。投资/成长收获/放弃选择/盈利图通用电气公司多因素业务经营组合矩阵DEGFABC123454321行业吸引力高中低业务实力市场份额高中低第五十一页，共六十一页。第五节SWOT分析法

SWOT代表优势（Strengths）劣势（Weakness）机会（Opportunities）威胁（Threats）SWOT分析是将前面内容的综合和概括优势劣势——着眼于企业自身的实力及其与对手的比较机会威胁——将注意力放在外部环境的变化及其对企业的可能影响上

第五十二页，共六十一页。1.优劣势分析(SW)1)竞争优势的概念

竞争优势是指在消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性以及风格形象等。2）维持竞争优势企业维持竞争优势的持续时间至关重要，而反应延迟期的跨度主要是由行业的竞争态势决定的。影响竞争态势的关键因素是：

建立某种优势要多长的时间；能够获得的优势有多大；竞争对手作出有力反应需要多长的时间

第五十三页，共六十一页。维持竞争优势ABCX竞争者仅仅通过修正它们自己的战略而做出反应企业建立竞争优势竞争者反应强烈直接进攻企业的优势所在争竞优势时间第五十四页，共六十一页。2.机会和威胁分析(OT)机会—对企业行为富有吸引力的领域，在这一领域里企业将拥有竞争优势；威胁—环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战。机会和威胁可以互换第五十五页，共六十一页。市场机遇的特点1）客观性和偶然性2）时效性与不确定性3）认识上的差异性市场机遇的捕捉

1）研究市场机遇出现的一般规律2）独具慧眼，大胆联想3）善于反向思维，独劈蹊径。第五十六页，共六十一页。1243大小吸引力成功概率高低

机会1——吸引力大，且成功概率很高。2——吸引力虽大，但成功的可能性低。3——吸引力不大，但成功概率较高。4——吸引力底，成功的可能性也低。图机会矩阵第五十七页，共六十一页。“新奥燃气”案例：王玉锁，1964年生，个人资产18亿，人大本科，天财硕士。2003《财富》排行榜27位。

初始创业的资源：1