物业管理公司小区项目经理负责制经验材料

物业管理公司小区工程经理负责制经历材料概要：物业公司成立于1996年12月，现有职工374人，下设四个物业站、一个物业管理处以及五支专业化队伍，主要担负着15个小区9027户居民的物业管理工作。近年来，我们针对管理局补贴费用逐年下降、管理本钱逐年上升的实际状况，面对新形势下物业管理逐步走向市场化所出现的新问题和新情况，结合公司实际，以进步经营管理程度为目的，以雅苑小区为试点探究试行了工程经理负责制，在一定程度上实现了从管理物业到经营物业的转变，有效地培养和进步了队伍的经营管理程度，初步总结积累了一些管理经历，获得了比较好的效果。一、试行工程经理负责制的背景近年来，随着管理局对社区物业系统补贴费用的进一步压缩，使社区物业管理本来存在的矛盾更加突出。其中，维持物业公司正常运营的管理费用缺口最大，受冲击最大，压力也最大。面对严峻的现实，作为微利行业的物业公司今后如何进步经营管理程度，实现市场化运作，已成为物业公司寻求生存与开展的崭新课题。从目前油田社区物业公司的整体开展现状看，物业公司在管理和效劳职能上还存在着很大的方案性，还存在着自身定位模糊、“等靠要〞思想严重以及管理本钱过高的问题。这些问题的存在，使我们清醒地...

物业管理公司小区工程经理负责制经历材料,物业公司成立于1996年12月，现有职工374人，下设四个物业站、一个物业管理处以及五支专业化队伍，主要担负着15个小区9027户居民的物业管理工作。近年来，我们针对管理局补贴费用逐年下降、管理本钱逐年上升的实际状况，面对新形势下物业管理逐步走向市场化所出现的新问题和新情况，结合公司实际，以进步经营管理程度为目的，以雅苑小区为试点探究试行了工程经理负责制，在一定程度上实现了从管理物业到经营物业的转变，有效地培养和进步了队伍的经营管理程度，初步总结积累了一些管理经历，获得了比较好的效果。

一、试行工程经理负责制的背景

近年来，随着管理局对社区物业系统补贴费用的进一步压缩，使社区物业管理本来存在的矛盾更加突出。其中，维持物业公司正常运营的管理费用缺口最大，受冲击最大，压力也最大。面对严峻的现实，作为微利行业的物业公司今后如何进步经营管理程度，实现市场化运作，已成为物业公司寻求生存与开展的崭新课题。从目前油田社区物业公司的整体开展现状看，物业公司在管理和效劳职能上还存在着很大的方案性，还存在着自身定位模糊、“等靠要〞思想严重以及管理本钱过高的问题。这些问题的存在，使我们清醒地认识到，当前物业公司的经营管理还只处于“方案指标〞的状态，我们还没有真正树立起市场化的经营管理意识，在以往物业站与专业队的管理环节中，由于各基层单位本钱费用独立核算，双方出于节约本钱和维护本单位自身利益的需要，在详细工作中经常出现责任不清、互相推诿以及管理本钱双重支出的情况，导致管理本钱过高、效劳质量提升较慢。基于这种现状，物业公司要想生存与开展，就必须在企业的经营管理上有所创新，通过工程经理负责制的探究试行，逐步理顺各种经济利益关系，降低管理本钱，进步经营管理程度，为真正参与市场竞争创造先机。

二、工程经理负责制的内涵

在雅苑小区试行工程经理负责制之前，我们在本钱费用的使用上比较单一，只是将小区内产生的水、电、卫生以及办公等费用分解到物业站，物业站只要抓好了水电等费用的收缴工作，就根本可以保证全年本钱不超，奖罚措施表达不明显，职工工作上没有压力，物业站普遍存在“节大放小〞等思想，经营管理方式因循守旧。观念决定思路，思路决定出路。面对资金紧张的压力和严峻形势，我们深入地感觉到，在今后物业的经营管理工作中，谁的经营观念转变的早，谁的前景也就越辉煌；谁的经营观念因循守旧，谁的前景就越渺茫。只有打破以前那种陈旧的经营管理方式，进一步解放思想，建立以市场为导向的崭新的管理手段，才可以使物业公司在创新中得以生存与开展。为此，我们借鉴国内外施工企业普遍使用的工程管理经历，结合物业管理的特点，将小区作为一个市场工程进展准市场化的管理，以经济合同的形式，按中心对雅苑小区各项费用的切算标准，将发生在小区的维修、治安以及环卫绿化的人工、材料等本来属于各专业队的全部费用下切到物业站，由物业站统筹控制和使用，并明确总费用节奖、超罚比例和站常年终奖惩待遇，进一步明确了物业站和专业队的甲乙方委托合同关系。公司作为市场化的业主，按合同约定，对物业站只进展管理质量考核和奖惩，而不干预其管理运作过程或对物业站所属的乙方直接收理控制。工程经理负责制的建立和施行，首先打破了原有按专业对小区进展多重管理的方式，防止了详细工作推诿扯皮的现象；其次表达了新的责权利关系，明确了物业站与专业队的甲乙方关系。三是实现了用人机制上的创新，物业站可以通过适时挑选或退回专业队提供的效劳人员，来确保小区效劳质量的持续进步；四是通过对本钱费用的统筹管理和全过程控制，有效地降低了小区运营本钱，较大的弥补了管理费用的缺乏。

三、试行小区工程经理负责制的详细做法

在油田物业管理系统逐渐参与市场竞争的大背景下，探究试行小区工程经理负责制是由方案行政形式向市场经营形式转变的一个重要过渡，它打破了以往的惯性经营思维，掀起了一场观念革命。我们通过工程经理负责制的施行，进一步明确了甲乙方的责、权、利关系，使职工自发的进入“市场状态〞,将经营管理工作抓出了实效。

客观准确的做好费用指标的分解测算。

在费用分解的运作过程中，我们主要做好了三个方面的分析，一是考虑市场指导价格以及雅苑小区的配套建立和管理标准、居民的效劳需求档次等因素，估测物业收费价格为0.8元/平方米·月，预计总收费230万元；二是根据近几年雅苑小区管理运行实际发生的费用，我们将发生在物业管理和效劳上的人工费、材料费、公共水电费、办公费、设备折旧费，以及社区未下切的排污费、垃圾清运费等直接费用进展了预算和分析，预算总费用为192万元，按市场规律，模拟增加10%的管理费和8%的税金，总费用为228万元；三是我们按照中心实际本钱费用指标分解给雅苑物业站162万元，模拟增加10%的管理费和8%的税金为192.5万元，折合0.67元/平方米·月，这里包括了发生在雅苑小区的维修工、绿化工、保洁工以及治安警员的工资和材料费。实际分解指标比测算费用指标减少了17个百分点。

建立了与专业队内部效劳委托合同运作机制。在工程经理负责制的施行过程中，我们按照市场经济要求，编制了?ISO9001模拟市场运行管理体系?，分别与综合维修队、环卫绿化队、治安保卫队等三支专业化队伍，签订了物业管理专项效劳委托合同，将物业站与专业队甲乙双方的职权范围、工作标准、费用结算、运作规程等问题，做出了明确的规定。例如：物业站与维修队在合同中规定的“三率〞分别要求不能低于96%、95%和98%。为确保上述目的的实现，物业站职工每月进展一次回访，“三率〞每降低一个百分点，按在雅苑小区从事维修效劳的人数，每人扣罚100元；每违背一项效劳标准扣罚100元。在对专业队效劳质量的监视检查考核过程中，但凡专业队工作职责内存在的问题，他们及时以?物业管理质量问题确认单?的形式，向专业队提出处理意见，其中，对不可弥补的问题，根据合同条款直接给予处分；假如是采取措施可以整改的问题，那么提出改进意见，经双方签字认可，限期进展整改，月底交公司劳资和财务部门落实兑现，确保了工程经理负责制的顺利推行。

概要：责任明确地完善费用指标的控制措施。为确保工程经理负责制的有效施行，雅苑物业站将可控本钱中属于专业化效劳的费用，包括维修队、环卫绿化队、治保队的人工工资和材料工具费等，以合同的形式分解到专业队伍，明确了承包指标及超支处分标准，凡当月超支的费用，从专业队下月工资总额中扣减。小区的维修材料费、公共水电费，都分别切到了小区管理办公室和水电管理办公室，按月统计，超支部分的70%由物业站集体承担，10%由控制使用部门的主任承担，20%由控制使用部门的员工承担。假如年底总费用不超，月度所扣工资全部返还。为有效控制本钱费用，物业站还采取了即时签认制度，即：工作中发生的材料费，由小区管理办公室现场核实，即时签认；对于专业队伍在效劳工作中出现的质量问题，那么按照合同标准进展扣罚，物业站与专业队当场签认；对于公共水电费每月抄表统计一次，与年初制定的月度方案指标相对照，严格把关控制，确保了本钱费用按方案控制使用。有效的控制措施，带来了效劳质量的不断提升，去年11月份，雅苑一户居民家中经常跳闸，维修人员更换开关后没有去除维修垃圾，在以前，类似的情况物业站无法控...

物业管理公司小区工程经理负责制经历材料,责任明确地完善费用指标的控制措施。为确保工程经理负责制的有效施行，雅苑物业站将可控本钱中属于专业化效劳的费用，包括维修队、环卫绿化队、治保队的人工工资和材料工具费等，以合同的形式分解到专业队伍，明确了承包指标及超支处分标准，凡当月超支的费用，从专业队下月工资总额中扣减。小区的维修材料费、公共水电费，都分别切到了小区管理办公室和水电管理办公室，按月统计，超支部分的70%由物业站集体承担，10%由控制使用部门的主任承担，20%由控制使用部门的员工承担。假如年底总费用不超，月度所扣工资全

部返还。为有效控制本钱费用，物业站还采取了即时签认制度，即：工作中发生的材料费，由小区管理办公室现场核实，即时签认；对于专业队伍在效劳工作中出现的质量问题，那么按照合同标准进展扣罚，物业站与专业队当场签认；对于公共水电费每月抄表统计一次，与年初制定的月度方案指标相对照，严格把关控制，确保了本钱费用按方案控制使用。有效的控制措施，带来了效劳质量的不断提升，去年11月份，雅苑一户居民家中经常跳闸，维修人员更换开关后没有去除维修垃圾，在以前，类似的情况物业站无法控制维修质量，而维修队又将其作为工作量进展统计，降低了效劳质量。当时正是工程经理负责制试行期间，按照程序，物业站管理人员现场进展核实验收，发现维修现场未去除维修垃圾，当场不予签认，直至维修人员现场整改后才签认通过。

标准高效的形成了本钱费用的全过程控制体系。前几年，本钱费用普遍存在年初下切指标细，年终分析指标严的状况，对本钱费用的使用过程控制不严，管理不善，制约了全年指标任务的顺利完成。为此，在施行工程经理负责制的过程中，我们重点对费用指标施行了全过程控制，首先加强了制度建立，逐步健全了一整套科学标准、程序严密、制约有力的监视考核制度，建立了月度分析制度、内控管理制度、奖惩考核制度、材料费用消耗公示等制度，使费用指标使用的每个环节实现了标准运作。其次，物业站还成立了本钱费用考核小组，利用“周检查、月汇总、季分析〞，随时掌握每个班组费用本钱的分配使用情况，做到合理、标准、及时的调整；物业站根据月度分析会以及班组本钱报表，理解各班组本钱费用的支出情况，使各项费用均得到了有效的动态控制，形成了全员、全过程、全方位的本钱管理，不仅严格的监视控制本钱，而且保证了效劳工作质量。

建立健全了物业管理的内部考核机制。物业站采取小区巡视员分片包干的方式，将管理的全部内容逐一落实到人头，并按照“三级〞检查形式，对每个区片、每个承包人施行考核奖惩。其中，在中心双月综合考评中或中心日常突击抽查中暴露出来的管理问题，每项扣承包人50个岗点；公司每周抽查暴露出来的问题，每项扣承包人20个岗点；物业站每日巡视检查暴露出来的问题，每项扣承包人5个岗点。一个季度汇总兑现一次，所扣岗点奖励给日常管理成绩突出者。由于这种管理运作方式责任明确、标准明确、奖惩明确，有效地进步了管理和效劳质量。在去年的6次双月考核中，雅苑物业站历次名列前五名。物业站水电管理办公室的3名女同志，每人承担800多户居民和部分公用水电消耗的监控任务，她们按总表、分表、居民、公共、外租、外供、商用等7种情况，自行制订了详细的控制措施。如：对居民家庭每季用水少于3立方米、用电少于50KWH、用气少于3立方米的情况，要立即进展排查，有针对性的采取改进措施。截止目前，物业站的水电本钱比方案节约了3.6万元。

四、小区工程经理负责制的施行效果

一是小区日常管理程度稳步进步。在小区日常管理上，物业站采取了员工分片包干的方式，将小区日常管理职责全部落实到了人头，按ISO9000体系要求，明确职责、范围、标准，严格按“三级〞检查结果，对每片、每人进展定期考核奖惩，有效地进步了日常的物业管理程度。

二是专业化管理程度稳步进步。原来，小区的专业化效劳一般都是通过公司消费办直接安排，物业站的甲方地位得不到充分表达，监视职能很难到位。试行工程经理负责制后，物业站可以直接监视考核专业效劳质量，专业队凭工作量和工作质量到物业站结算费用。为改进效劳质量，专业队经常与物业站进展联络与沟通，征求物业站的意见和建议，促进了小区管理效劳程度的不断进步。经回访抽查，今年上半年，居民对综合维修、环卫绿化、治安保卫三项专业效劳满意率分别比去年同期进步了1个、3.5个和6个百分点，初步表达了工程经理负责制运作的管理效益。

三是管理本钱费用得到了有效控制。本钱管理工作是物业企业整个经营活动中的关键环节，其中水、电、人员劳务等费用的弹性特点也将是本钱管理工作的重中之重。在工作中，我们合理把握了水、电以及劳务费等三个重点环节，制订了周密细致的?管理费用控制方案?，采取了一系列有效的控制措施，确保了方案目的的顺利完成。2